객관적 평가 피드백이 가능한가?
평가 피드백에 대한 의문은 리더가 자신의 부하직원들을 객관적으로 평가할 수 있는가에 대한 것이다. 객관적 평가를 한다고 하지만 사람들은 다른 사람을 객관적으로 평가하지 못한다는 것이 지난 40년 계량 심리학자들은 일련의 연구를 통해 밝혔다. 인간 자체가 통찰력이나 자기표현 등의 추상적 개념에 대한 객관성을 갖지 못하기 때문에 이를 바탕으로 다른 사람을 정확히 평가하지 못한다는 것이다. 평가자마다 다른 엄격함, 관대함, 무의식적인 편견 있으며 이러한 특성에 따라 평가 결과가 달라질 수 있다. 또 회복 탄력성이 크기 때문에 억지로 평가자 교육받는다고 해도 평가자의 성향은 잘 바뀌지 않는다. 피드백 방법에 대해 다양한 교육프로그램이 있음에도 불구하고 현실적으로 효과가 없는 이유이다. 우리는 다른 사람에게 피드백을 줄 때 피드백을 주는 사람의 객관적 행동에 기반하기보다는 주는 사람의 주관적인 생각을 반영하는 경우가 많다.
예를 들어 맛을 느끼지 못하는 사람에게 오렌지의 신맛 정도를 평가해 보라 하면 우리는 그 사람의 평가 결과를 신뢰하지 않을 것이다. 더 나아가 보다 객관적이고 공정한 평가를 위해 여러 명의 맛을 느끼지 못하는 환자에게 오렌지의 신맛 정도를 평가하게 하고 평균화하는 과정을 겪지만 여전히 신맛을 평가할 수 없다. 조직에서 하는 평가가 바로 여기에 해당된다. 전략적 사고, 잠재력, 도전정신과 같은 추상적 요소들이 이와 같다. 추상적 역량을 제대로 이해하지 못하면 평가할 수 없지만 우리는 여전히 평가를 객관적으로 잘하고 있다고 착각하고 있다. 리더들도 많은 오류를 저지르고 있으면서도 스스로를 신뢰할 만한 평가자라고 생각한다.
그렇다면 어떻게 평가 피드백 하는 것이 좋을 것인가에 대한 혼란스러움이 생긴다. 사람들이 더 나아질 수 있도록 돕는 방법에 대해 몇 가지 조언이 가능하다.
첫째로는 평가 중점은 평가자가 아닌 평가받는 사람이 중심이 되도록 한다. 평가자의 관점에서 다른 사람의 잘못된 행동을 지적하는 것이 아니라 피드백받은 사람 자신이 행동해서 얻은 결과를 스스로 깨닫게 하고 바꾸도록 해야 한다. 누구에게 이렇게 일해주세요라고 직접 지시하는 것보다 어떻게 일하는 것이 효과적일까요라고 피평가자 자신이 직접 깨닫고 느끼게 한 것이 행동으로 이어지기 더 쉽다. 예를 들어 피드백을 받는 사람에게 자신의 경험을 물어보는 것으로 피드백은 시작한다. 이런 일이 어땠어요, 무엇이 힘들었나요? 어떤 점을 배웠나요 등 자신의 경험을 통해 이슈를 파악하고 이슈 해결을 위해 자신이 어떤 행동이 필요한지를 직접 물어보는 것이다.
사람들이 지적이나 칭찬을 할 때 또 한 가지 좋은 방법은 목격한 상황, 행동, 그 행동으로 드러난 영향 등의 세 단계 기술을 명심할 필요가 있다. 예를 들어 오늘 회의에서(상황) 보고한 A 사업에 대한 분석 및 대안들은(행동) 꽤 설득력이 있었어요. 내가 생각했던 것 이상의 다른 관점을 제시해 주었어요(영향). 단순히 오늘 보고서는 최고였어라는 것보다 훨씬 설득력이 있다
둘째 솔직한 커뮤니케이션을 할 수 있어야 한다. 문제점이 보여도 관계를 해칠까 두려워 혹은 귀찮아서 참은 리더들이 많다. 빙빙 돌려서 말하거나 너무 완곡하게 표현함으로써 대상자에게 명확하게 의미를 전달하지 못한다. 예를 들어 자신의 실수를 인정하기보다는 매번 환경이나 타인 탓을 하는 구성원이 있다고 할 때 리더는 진실을 말해줘야 한다. 환경적/시스템적 문제가 아닌 이상 그 사람의 태도가 문제가 있다면 분명히 그 부분을 말해 주어야 한다. 다만 태도 자체를 직접적으로 언급하기보다는 그런 태도가 가지고 오는 조직의 영향에 대한 피드백 하는 것이다.
솔직한 대화를 할 때도 중립적인 언어를 사용해야 한다. 상대방을 비난, 판단하지 않은 언어이어야 하며, 사실에 기초하여 냉철하게 말할 수 있어야 한다. 피드백에 비난이 숨어 있을 때는 그 사실이 아무리 객관적이라 하더라도 피드백을 받는 사람은 방어적인 태도와 억울한 마음을 가지게 된다. 또한 피드백은 그 사람의 행동과 역량에 국한해야 해야 하지 인격적으로 평가해서는 안된다. 예를 들어 당신은 너무 소극적이야, 너무 감정적이야 라는 말은 적절한 피드백이 아니다. 그 대신에 하고 싶은 말이 있으면 좀 더 적극적인 의견을 말하는 것이 좋은 것 같아요라는 식으로 중립적인 언어로 바꾼다.
세 번째 과거 지향적 피드백이 아닌 미래지향적인 평가가 되기 위해서는 구성원의 강점을 기반으로 긍정적인 피드백이 이루어져야 한다. 리서치 회사인 갤럽에 따르면 구성원의 몰입을 평가하는 핵심 질문 세 가지가 있다. 첫째 나는 내가 가장 잘할 수 있는 업무 기회를 제공받았는가? 둘째 직장에서 내게 기대하는 것을 명확히 알고 있는가? 셋째 함께 일하는 사람들은 모두 자신의 업무에 몰입하는가? 이러한 질문의 의미는 조직이 먼저 몰입하는 환경을 제공해 주어야 하며, 이러한 환경은 성과 평가의 궁극적 목적인 직원의 업무 몰입과 성과에 대한 탁월성을 가지고 올 수 있어야 한다. 그러기 위해서는 긍정적인 면을 강조하고 부정적인 면을 줄여야 한다. 예를 들어 팀원의 발표자료에 내용은 훌륭하지만 과도하게 자세하고 이해하기 어려운 문제가 있다. 이 경우 리더는 팀원의 단점인 장황함에 초점을 두는 경우가 많다. 그러기보다는 슬라이드에 시각을 사로잡을 도표나 도형을 추가해 전달하는 메시지를 강화하는 방안을 제시하는 피드백을 주는 것이 더 효과적이다.
네 번째, 피드백 전달자의 비언어적 정보도 매우 중요하다. 전하는 내용과 방식의 일치가 극도로 중요하다. 사람들은 비언어적 신호를 우선 처리되기 때문에 주의해야 한다. 피드백을 받는 사람에게 리더의 부정적인 생각은 비언어적으로 무의식적으로 표현될 수 있다. 이런 경우 피드백을 받는 사람은 마음을 문을 닫고 더 이상의 정보를 받아들이려 하지 않은 것이다.
언어적, 비언어적 의사소통이 일치하면 수신자는 진정성을 느끼게 되고 신뢰관계를 형성하게 되어 피드백을 통한 행동 개선이 나타날 가능성이 크다. 제일 중요한 것은 리더와 팀원 간의 신뢰구축이다. 부정적인 피드백을 전하는 것은 리더에게도 힘들다. “나는 당신을 신뢰하고 나는 당신에게 개인적인 관심을 가지고 있으며 당신의 성장을 진심으로 원해요”라는 겸손과 솔직함이 함축되어 있어야 한다. 관계에 대한 신뢰가 받아드려 질 때 팀원은 리더의 칭찬과 지적을 받아들이고 그에 따라 행동하며 리더에게도 잘하거나 잘못하고 있는 일에 대해 솔직하게 의견을 제시한다.
다섯 번째, 본인의 감정 상태가 적절하지 못하면 피드백 회의를 미루고 자신의 감정을 먼저 추슬러야 한다. 어떤 방식이든 자신의 부정적인 감정이 수신자에게 전달되기 때문이다. 또한 피드백 장소도 가능한 방해받지 않는 환경에서 직접 대면하는 것이 좋다. 진실된 대화에 서로에게 집중할 때 누군가 방해한다면 그 흐름이나 감정을 놓칠 수 있기 때문이다
여섯 번째, 피드백은 구체성과 모호함의 균형이 중요하다. 긍정적인 피드백은 구체적으로 어떤 행동을 했으며 그것이 왜 효과적이었는지를 알려준다. 개선을 위한 피드백은 개선이 필요한 부분을 파악하고 대안을 제시하는 것만으로도 충분하다. 개선해야 하는 말이나 행동이 무엇인지 설명하고 그에 대한 대안을 제시한 후에 그 대안이 왜 효과적인지 말하는 것이 필요하다. 그러나 너무 상세한 피드백은 직원들의 자율성을 떨어뜨리고 그에 따라 목표를 이루려는 동기를 저하시킨다. 시시콜콜한 내용의 피드백은 직원들에게 잔소리로 느껴진다. 리더가 직원의 부족한 것을 상세하게 피드백한다면 직원의 마음속에서는 제대로 알지도 모르면서 그동안 얼마나 나를 감시하고 있는 거야 라는 불만이 생길 수도 있다. 상대방을 가르치고 시시콜콜 통제하려는 듯한 방식은 오히려 갈등을 불러일으킬 수도 있다. 직원들이 리더의 피드백을 듣고 자기 나름대로 해석할 여백을 주는 것이 좋다. 어느 정도는 모른척하면 상사의 기대를 큰 틀에서 피드백을 주는 것이다. 즉 모호한 피드백과 상세한 피드백 상이에 적절한 균형이 중요하다.
참고문헌
1. Todd Fonseca & Timothy Murphy (2018). 피드백 괴물을 회피하기: 행동학적 인사이트를 이용한 피드백 문화육성. Deloitte Annual Review, No.9
2. 애슐리 구딜, 마커스버킹컴(2019). 피드백에 멍들다. 하버드비즈니스 리뷰 2019년 3_4월호 합본
