착한 리더 콤플렉스
좋은 리더는 싫은 소리도 잘해야 합니다
[팀장] 전팀장은 팀원들을 모욕하고 말을 심하게 하는 것이 최고의 동기 부여라고 믿는 것 같았어요. 보고 시 조그마한 실수에도 인간적으로 듣기 힘든 말을 했습니다. 이제 저는 예전 팀장의 실수를 반복하지 않기 위해 최대한 배려심을 갖고 팀원들에게 친절하게 대합니다. 문제는 넘쳐나는 배려심으로 쓴소리를 잘 못합니다. 팀원이 작업한 결과물이 기획안과 너무 다르고 기대에 미치지 못해도 팀원의 기분이 상하지 않도록 부드럽게 에둘러 표현합니다. 으음 잘 만들어 주신 것 같은데 몇 군데 좀 수정하면 나아질 것 같은데 다시 작업해 주실 수 있을까? 진짜 하고 싶은 말은 하지 못하고 조금씩 살만 붙여서 하는 식입니다. 때로는 제대로 작성하지 못한 보고서를 내가 수정해 주곤 합니다. 좋은 팀장이 되고 싶은데 쉽지 않네요.
[팀원] 우리 팀장님은 다른 사람들에게 싫은 소리를 못해요. 잘못을 해도 크게 질책하지 못하고 위험 부담이 큰 경우 일 경우 윗분이 의사결정을 내려 주기를 바라고 자신감 없이 우유부단합니다. 대강 보고서를 만들어도 상대방이 강하게 나오면 팀장님의 의견을 강하게 이야기하지 못하고 의사결정을 번복할 때도 많아요. 팀원들이 일 좀 안 해도 대충 넘어가는 분위기라서 그런지 전체적으로 팀이 느슨한 분위기인 것 같아요. 이 팀에 새로 왔을 때 팀분위기가 너무 느슨한 것 같아서 선배들에게 불만을 얘기했더니 너도 대충 해~라고 충고합니다. 처음에는 이렇게 하는 것이 맞는가 라는 생각을 했는데 점점 저도 그 분위기에 빠져 들게 되더라고요. 이제는 적당히 일하면서 제가 하고 싶은 일도 합니다. 회사를 다니는 것이 즐겁기까지는 않더라도 몸이 편하고 스트레스가 별로 없으니까 다름 괜찮아요.
요즘 젊은 세대들에게 기존의 위계적이고 권위적인 리더가 아닌 좋은 리더가 되어야 한다는 생각은 착한 리더 증후군을 가지고 온다. 상사로서 좋은 이미지를 가져야 한다는 집착은 팀원들에게 좋은 소리만 하며 온화한 태도를 유지해야 한다는 강박에 사로 잡히게 한다. 대신 칭찬이 중요하다고 상대를 기쁘게 하기 위해 공허한 쓸데없는 말을 한다. 칭찬받을 상황이 아닌데 칭찬을 받는 상대방은 어색하다.
지적을 하지 못하고 친절함을 우선시하는 업무 환경이 조성이 될 경우 실질적인 성과개선은 어려워지고 현실에 안주하는 분위기가 만들어진다. 적당히 일하면서 적당히 자기 하고 싶은 대로 하고 어려운 것에 도전하지 않는 분위기에서 팀원들은 회사를 다니는 것이 즐겁기까지는 않더라도 편하게 그냥 쭉 이렇게 일하면 좋겠다는 생각을 가지게 된다. 그러나 이러한 리더와 일하는 팀원들은 몸은 편하지만 시간이 지날수록 성장할 수 있는 기회를 놓치게 되고 결국 정체되어 다른 동기들과의 경쟁에서 밀려나게 된다.
1. 좋은 리더의 정의를 내린다.
착한 리더는 좋은 리더가 아니다. 나쁜 리더를 두려워하는 리더에게 착함을 재정의하는 것이 도움이 된다. 팀원들에게 호감을 사고 편하게 해 주면 존경받는 좋은 리더라는 착각에서 벗어나야 한다. 단기적인 평화로움보다는 장기적인 관점에서 직원들의 성장을 목표로 한다면 착한 리더로서의 역할은 한계가 있다. 좋은 리더는 착한 리더와 다르게 팀원들의 성장을 위해 참지 않고 솔직하게 표현한다. 잭웰치는 부하직원과의 관계에서 가장 중요한 덕목을 절대적인 솔직함이라고 했다. 누군가에게 쓴소리를 하는 것은 기본적으로 불편하고 어렵다. 그러나 리더의 책임은 인기 있는 말만 해 주는 것이 아니라 올바른 말을 해야 한다. 피드백은 상대방의 기분을 고려하여 전달하는 것이 아니라 개인이 발전과 조직의 성장을 위한 것이다. 솔직한 피드백을 하는 과정이 힘들더라도 올바른 것이라면 반드시 해야 한다. 상대방의 기분을 배려한다는 핑계로 부하직원에게 쓴소리를 안 한다면 좋은 방향으로 개선하고 변화시킬 수 있는 기회를 놓치게 된다.
사람은 자극을 통해 성장하고 리더는 이러한 자극을 올바른 피드백을 통해 할 수 있다. MZ세대 직장인에게 착한 성격으로 솔직하지 못하는 리더와 직접적으로 지적을 하는 리더 중 누구를 선호할 것인가라는 질문에 착하고 무능한 리더보다는 차라리 악하고 유능한 리더와 함께 일하고 싶어 한다라고 대답한 사람들이 많았다. 구체적인 업무 관련 피드백을 전달함으로써 더 나은 결과를 가져올 수 있는데 솔직하지 않으면 리더의 책임을 다하지 못하는 것이다. 상처가 될 것 같으니 말하지 말자 보다는 어떻게 하면 상처를 주지 않고 솔직하게 피드백을 줄 수 있을까를 고민해야 한다.
2. 어떻게 솔직한 피드백을 할 것인가?
(1) 솔직한 피드백전에 신뢰하는 분위기 만든다
진정성을 먼저 갖는다.
팀원들이 나에게 있어 어떤 존재인지 생각해 봐야 한다. 이 사람이 나와 같이 일하면서 조금이라도 발전했으면 좋겠고 지금 내가 해주는 말이 나의 성과를 위해서라기보다는 이 사람의 앞으로 5년 후 10년 후 보다 나은 사람으로 성장하는 데 긍정적인 영향을 미쳤으면 좋겠다라고 진심으로 생각해 본다. 이런 마음이 생기면 그 사람에게 도움이 되는 솔직한 말을 해 줄 수 있다. 이런 마음으로 팀원들에게 솔직하게 피드백할 경우 팀원들은 진심으로 자신을 위해 꾸짖는다는 느낄 수 있다. 쓴소리를 어떻게 할 것인가는 스킬 문제가 아니라 조언하는 사람의 진정성이다. 말하는 사람이 진심으로 말하는 것이라면 아무리 욕을 해도 기분이 나쁘지 않다. 팀원이 잘 되길 바라며 해주는 말은 화법과 상관없이 누가 들어도 금방 티나 난다.
먼저 지적하기 전에 먼저 피드백을 요구한다.
솔직한 피드백이 제대로 전달되기 위해서는 상호신뢰가 필요하다. 어느 날 갑자기 개인적인 이야기를 듣고 싶다고 이야기해보라고 하면 팀원들이 속내를 드러내지 않는다. 리더가 먼저 개인적인 이야기를 해주는 것이 팀원의 마음을 여는데 도움이 된다. 특히 자신이 생각하는 단점을 드러내고 다가가는 것이다. 실패담이나 상사에게 깨진 이야기 등을 자랑삼아 이야기하는 것이 아니라 솔직하게 그 당시의 실망감, 낙담, 좌절 등의 이야기를 한다. 그리고 수시로 리더 자신에 대해 솔직한 피드백을 요청한다. 자신도 종종 실수를 저지른다는 사실을 인정하고 그럴 때마다 조언을 듣고 싶다는 태도를 보여준다. 실제로 이럴 경우 이런 피드백을 통해 많은 것을 배울 수 있다. 팀원들이 팀장보다 더 많이 있기 때문에 이들이 가까이서 관찰하다 보면 리더 자신보다 더 많은 것을 파악할 수 있다. 물론 지적을 받는다는 것은 리더 입장에서 좋은 감정이 들지 않을 것이다. 그렇다고 솔직한 피드백에 자신을 방어하거나 화를 내면 안 된다. 솔직한 지적에 의식적으로 기울여 노력하고 솔직하게 말하는 것에 보상을 준다. 팀원의 지적을 받는 것으로부터 리더의 행동이 수정된다면 팀원들은 솔직한 피드백이 어떻게 전달되는지를 예상할 수 있으면 신뢰하게 된다
(2) 솔직하게 피드백하는 방법
솔직한 피드백도 배려가 필요하다.
팀원에 대한 배려는 리더에게 꼭 필요한 덕목 중에 하나이다. 인간적인 예의는 지위를 떠나 우리 모두의 의무이다. 리더가 아무리 좋은 의도를 가지고 피드백을 한다고 해도 구성원이 받아들이지 않으면 아무 소용이 없이 관계만 악화되게 한다. 솔직한 피드백이란 무례하고 불쾌한 지적과는 다르다. 구체적인 사실에 근거한 짧고 담백한 피드백으로 비난이 아닌 성장에 초점을 맞추어야 한다. 솔직함은 불쾌한 공격과 구분해야 한다. 리더가 하고 말을 무조건 다 쏟아내고 자신이 뒤끝이 없다고 하는 것이 솔직함이 아니다. 상대방을 배려하지 않는 솔직함은 불쾌한 공격으로 느껴진다. 자신의 감정을 I-Message관점에서 솔직하게 말하는 것이지 감정적인 것과 다르다. 배려가 노력하지 않고 지속적으로 기대 이하의 성과를 창출하는 것을 허용하거나 부주의로 인한 실수도 감싸주는 것이 아니다. 상대방에게 잘못된 기대를 심어 줄 수도 있다. 상대방을 배려한다는 것은 성장할 수 있게 도와주는 것이다.
문제를 개인화하지 않는다.
피드백을 할 때 성격적 특성이 아니라 행동에 기반하여 지적해야 한다. 개인적인 관심을 충분히 기울이지 않고 지적했을 때 불쾌한 감정을 가질 수 있다. 성격을 공격하면 팀원들의 행동의 수정을 가지고 오기 힘들다. 선천적으로 게으르다. 이기적이다라는 말을 행동 개선에 도움이 안 된다. 개인의 성격 때문에 일이 발생했다고 하면 문제가 영원히 해결되지 않는다. 당신이 성실하지 않아서 보다는 당신의 부주의해서 업무가 엉망이 되었다라고 말하는 것이 낫다. 그리고 그 이유에 대해 설명해주어야 한다. 업무에 대한 처리가 충분하지 않다는 사실을 분명히 지적하면서 동시에 그의 역량에 대한 믿음은 여전하다는 확신을 주는 것은 중요하지만 그런 느낌을 전달하기는 쉽지 않다. 우리가 바라는 것은 행동의 변화이다. 따라서 행동의 변화를 위해서는 행동에 초점을 주어야 하지 변하지 않는 성격을 탓하면 문제를 해결할 수 없다. 행동이 미치는 영향에 초점을 두고 피드백을 한다. 누구의 어떤 행동 때문에 어떤 결과가 생겼다. 이런 결과가 생기지 않도록 다른 행동을 할 것을 추천한다 등의 방법으로 말을 할 수 있다. 행동에 대한 결과를 분명히 이야기 한 다음 그 결과를 변화시키기 위한 방법도 함께 이야기한다. 만약 맞춤법을 자주 틀리는 팀원을 혼낼 때 성격이 왜 이렇게 꼼꼼하지 않은 성격이 문제이다라는 표현보다는 실수가 반복되는 것도 실력이다. 작은 실수를 반복하면 그만큼 자신의 경쟁력도 떨어진다라는 방식으로 개인의 성장을 위한 피드백을 해야 한다.
정확한 사실관계를 먼저 확인한다.
상대방을 지적할 때는 정확한 사실관계를 확인한다. 추측에 근거하여 판단하고 있는지 자신에게 물어봐야 한다. 저 사람은 이러이러해서 안될 거야라는 식으로 자신의 추측이 개입되지 않도록 한다. 이 행동을 계속해도 되는지(지지적 피드백), 하면 안 되는지(교정적 피드백)를 명료하게 알 수 있는 솔직한 피드백은 구성원들의 성장을 돕는 것이어야 한다. 때로는 잔인할 수 있지만 객관적 사실에 근거하여 부하직원이 잘한 것과 못한 것을 정확하게 전달해야 한다. 물론 칭찬할 때도 사실관계에 많은 시간을 투자해야 한다. 사실에 직면하되 감정적, 대립이 아닌 목적 중심의 대화, 배려와 존중이 전제된 솔직함이 있어야 한다. 문제나 갈등은 서로 다른 기대치로 인해 발생한다. 결과가 서로 다른 기대치에 미치지 못할 경우 갈등이 발생한다. 따라서 기대하는 수준을 미리 정하고 서로 동의하는 것이 중요하다. 이를 바탕으로 주관적인 요소를 피하고 객관적인 기대치에 기반하여 이야기할 수 있다.
말로 하기 어렵고 심각한 피드백일 경우 문서나 이메일로 전달할 수 있다. 다시 말해 전달하기 어렵고 중요한 피드백일수록 대면으로 먼저 전달하고 이를 글로 정리해 문서로 남긴다. 개선의 심각성이 큰 피드백일수로 피드백 내용과 향후 개선 방법에 대해 기록해 준다. 기록을 통해 서로 견해나 가치관으로 인해 다르게 해석했는지 스스로 자문해 본다. 예를 들어 젊은 세대이기 때문에, 여자이기 때문에, 특정 대학 출신이기 때문에, 내가 다른 사람보다 이 사람에게 더 부정적인 감정을 가지고 있는지? 좀 더 엄격한 잣대를 들이대는 건 아닌지? 등 자신의 편견을 확인해 봐야 한다. 생물학적으로 자기와 비슷한 사람들에 동조하는 경향이 크기 때문에 남성끼리, 여성끼리 편안함을 느낀다. 생존을 위해 자신과 다르게 생긴 사람을 보면 위협을 느끼도록 진화해 봤다. 이러한 편견을 인정하고 상대방을 이해하려는 노력을 의도적으로 해 나가야 한다.
즉각적 피드백 VS. 지연적 피드백
문제 행동을 했을 때 즉각적인 피드백이 행동 개선에 효과적이라는 것이 여러 연구에 의해 증명되었다. 그러나 지연적 피드백이 바람직한 경우도 있다. 상대방의 감정이 불안정해 피드백을 받아들일 심리적 상태가 아니거나 객관적 자료수집이 더 필요할 경우 피드백을 연기하는 편이 낫다. 또한 스스로 충분히 자신의 실수를 성찰하고 대안을 세울 수 있는 직원에게는 지연적 피드백이 더 나을 때도 있다. 젊은 세대일수록 한 번에 큰 피드백보다는 빈도와 적시성이 더 중요하다고 응답했다. 적절한 타이밍을 고려할 때 피드백의 수용성을 높일 수 있다. 꼭 형식을 갖추지 않아도 된다. 가볍게 즉시 피드백을 해도 좋다. 지나가는 길에 발표가 좋았다 수고 많았어. 이런 점을 추가하면 더 좋을 것 같아 라는 따뜻한 한마디가 사람의 마음을 움직인다.
