현장에 가는 3가지 이유가 있습니다
우선, 경영자가 현장에 자주 가야 하는 것이 맞습니다. 한 달에 몇 번이라고 정할 수는 없지만 무슨 프로젝트를 시작할 때는 자주, 중간쯤에는 좀 줄여서, 어느 정도 안정된 끝 무렵에는 더 줄여서 가면 됩니다. 일상적인 경우엔 경영자가 스스로 정하면 되겠습니다.
새로운 경영자가 취임하였거나, 임원이 새롭게 무엇을 시작한다고 합니다. 예를 들어 ‘품질’에 각별히 집중해서 완전히 혁신 수준으로 만들자고 선언을 합니다. 이 선언 이후, 그 경영지는 아마 한 번쯤 현장 순회를 할 것이고, 일단 분위기를 잡을 것입니다.
그러면, 관리자인 팀장과 담당들은 그 경영자의 의중 파악, 여태까지 있었던 문제들과 대책들의 (새로운 것은 거의 없지만) 제목 변경과 새로운 단어로 짜 맞추기, 그리고 좀 더 두꺼운 보고서를 완성하여 제출할 것입니다. 관리자들에겐 그저 보고와 문서만 늘어난 것입니다.
현장은 어떻습니까? ‘품질’을 어쩌고’ 했는데, 소위 ‘위에서’ 아무리 이거 해라, 저거 해라 해도, 현장은 그런 이야기가 특별하지 않습니다. 왜냐면, 그게 중요한지는 이미 알고 있고, 늘 해오던 일이기 때문입니다. 현장근무자들에겐 새로운 말도 아니고, 새로운 일도 아닙니다. 이미 ‘할 만큼은’ 하고 있다는 반응입니다.
이후, 그 경영 리더는 제출된 보고서의 숫자와 그래프로 밀고 당기기를 할 것입니다. 그런데 사실, 이런 종류의 보고서에서 나오는 숫자는 거의 해석하기 나름입니다. 게다가 두세 가지만 맞비교해 보면 대부분 틀린 숫자들입니다. 이런 숫자들을 가지고 일 년 가까이 ‘경영’한다는 것은 말이 안 됩니다. 그러니, 숫자를 변하게 하지 말고, 현장이 변하도록 해야 합니다. 그래서 경영 리더는 현장에 가야 합니다.
위와 같은 상황을 경영 리더가 절대 모르지 않습니다. 그런데, 이유는 있겠지만, 알면서도 이렇게 한다면 비정상입니다. 이유가 어떻든.
경영 리더가 현장에 가서 할 일이 세 가지 있습니다. 첫째는, 콕 짚어 알려주는 것입니다.
위에서 잠깐 말했지만, 현장근무자들은 ‘위에서’ 뭘 하라고는 하는데, 그건 이미 다 하고 있는데 뭘 하라는 거야? 반응입니다. 또는, 그냥 있다가 누가 와서 (다시) 하라고 야단치면 그때 하면 되지, (하기도 싫은데) 뭘 미리미리 해? 이런 심산입니다. 대부분, 늘 해야 할 일 말고는 절대(?) 안 하는 태도라, 콕 짚어 주지 않으면 현장을 움직이기가 어렵습니다.
설마 경영 리더로서 무엇을 짚어줘야 할지 모르겠다는 것은 아니겠지만, 일단은 본인이 강조한 것(예를 들면 ‘품질’)을 염두에 두고, 보이는 것부터 지적해줍니다. 가장 기본적인 근무자의 복장 상태나 현장의 정리정돈부터 시작해서, 문제가 발생할 만한 주요 포인트를 현장 작업 상황을 확인하면서 짚어 줍니다. 문제가 발생하는 이유와 결과에 대해 미리 파악하고 가는 것도 도움이 될 것입니다. 근무자에게 직접 질문을 하여 확인하면서 진단해 주는 것이 좋습니다. 이때, 동행한 담당자가 있다면 사진 촬영을 하도록 하십시오. 반복 점검할 때 유용할 것입니다. 처음엔 이렇게 눈에 띄는 즉시 개선해야 할 것들 위주로 현장을 진단합니다.
그리고, 일정 기간이 지나면 다시 현장에 가야 합니다. 이때는 지난번에 지적한 것들을 개선하였는지 꼭! 확인해야 합니다. 왜냐면, 지적만 하고 조치가 취해진 것을 정확히 확인하지 않으면, 단지 지적만 한다는 불만이 생깁니다. 그리고 개선된 것이 정말 유효한지를 진단해 주지 않으면, 지적한 사람과 개선한 사람의 포인트가 빗나갈 수 있기 때문인데, 새로운 지적보다 개선해 놓은 것의 승인이나 추가적인 요구사항을 정확히 전달해야 맞습니다. 이때 중요한 포인트는, 개선한 것이 앞으로 무리 없이 잘 유지될 수 있는지를 확인해야 합니다. 하라고 시키니까(?) 일단 해 놓고 관심이 줄면 예전의 상태로 되돌아갈 확률이 매우 높기 때문입니다. 개선은 한 번에 끝나는 게 아니니, 개선된 것의 또 다른 문제가 있는지 근무자가 귀찮을 정도로 끈질기게 확인해야 합니다. 처음부터 이렇게 확실하게 점검한다는 것을 모든 근무자에게 실감 나게 전달해야, 소홀함이나 임시방편이 없습니다. 이래서 처음이 중요합니다. 할 것을 지적해주고, 한 것이 유지될 것인가를 진단해 주는 것이 첫째입니다.
경영 리더가 현장에 가서 해야 할 두 번째는 ‘결정해 주는’ 것입니다.
문제를 해결하기 위해 이렇게, 저렇게 하겠다는 의견을 말로 할 때가 있고, 문서로 작성되어 현장에 붙어있는 경우가 있습니다. 어떤 경우든 가장 좋은 것은 의견을 전달받거나 문서나 현장을 보면, 가능한 그 자리에서 실행하라 또는 하지 말라고 결정해야 합니다. 시간을 끌지 마십시오.
실제 개선의 과정을 지켜보면, 현상 파악이나 원인분석, 개선 실행의 시간보다 문서를 작성하고, 보고하고, 결재받는 시간이 더 길 때도 있습니다. 개선안을 만들어 낸 지 벌써 한 달이 다 되어가는데, 하라는 건지, 하지 말라는 건지 결정을 안 해주고 있다면 현장근무자들은 기운이 쭉 빠집니다. 활동이란 ‘주고받는 것’이고, 그것은 빠르면 빠를수록 좋습니다. 시간을 질질 끄는 것은 하지 말라고 하는 것보다 더 나쁩니다.
결정에 필요한 만큼의 문서만 만들도록 하고, 현장에서 보고 듣고 바로 결정할 수 있는 효율적인 방식을 경영 리더가 만들어야 합니다. 개선을 실행할 사람들이 가장 기다리는 것이 ‘결정’입니다. 타당한 이유로 하지 말라고 하면, 실망스럽더라도 또 다른 방법을 열심히 찾으려고 합니다. 경영자가 현장에서 바로바로 명쾌하게 결정해 주는 능력을 보이는 것 같지만, 사실은 경영자가 사전에 그런 것들을 며칠이고 충분히 고민했고, 나름대로 최적의 솔루션을 준비하고 있었던 것입니다. 현장의 목표 달성 또는 현장근무자를 위한 개선을 늘 고민하는 것은 리더에게 특별한 일이 될 수 없습니다. 현장감을 갖고 있는 것이 일상입니다.
셋째는, ‘돈을 쓰기 위해’ 현장에 가야 합니다.
투자가 없는 발전은 없습니다. 사람이 더해야 할 일도 있지만, 어느 순간 그것도 한계가 있습니다. 이럴 땐 결국 투자를 결정해야 합니다. 현장에 가서 그들에게 이런 부분은 언제까지 투자해서 개선하겠다는 말을 해야 합니다. 투자를 위해 현장에 간다는 것은 앞에서 언급한 두 가지의 연장선에 있습니다.
현장근무자나 담당들이 문제 해결을 위한 검토를 통해 투자의 세부적인 사항까지 보고할 것입니다. 그러나, 이 보고 내용에 전체적인 현장 고려가 빠져있는 경우도 많습니다. 많은 돈이든, 적은 돈이든 투자란 것이 일 년 이 년을 보고, 해당 장소만 보고 결정할 수 없기에 몇 번이고 확인해야 합니다. 그래서 돈을 ‘잘’ 쓰기 위해 경영 리더는 현장에 가야 합니다. 담당이나 부서장이 애써서 만든 투자 계획이지만, 그들의 경험이나 예측만으로는 절대 충분하지 않다는 것을 알고 있지 않습니까? 믿지 못해서가 아니라, 더 완벽해지기 위해서입니다.
리더가 현장에 가야 하는 이유는
짚어주고, 결정해 주고, 돈을 잘 써야 하기 때문입니다