평가 4_인사평가 면담 잘하기
리더 : 연말에 인사평가 면담이 두렵습니다.
연말...... 인사평가의 시즌이 도래하였다. 매년 연말에 누군가 다른 사람의 평가를 하는 것은 참 어려운 일이다. 사람이 다른 사람을 평가한다는 것은 아무리 정확하게 하려고 해도 피평가자 입장에서는 불만이 있을 수 있다.
만약 업무수행의 모든 동작단위와 내용 등을 모두 데이터화하여 분석하고 평가요소를 정량화하는 시대가 온다고 해도, 사람의 의지-의도-목적-적극성 등의 정성적인 사항은 데이터로 증명되지 않을 수도 있다.
결국 아무리 객관적인 평가를 하려고 해도 결국 주관적인 요소들이 반영되어 평가를 할 수밖에 없다.
그런데, 이 주관이 들어가면 평가의 공정성에 대한 문제가 제기된다. 정량적 요소로는 내가 더 잘했는데, 평가자의 주관이 들어가면서 왜곡된 평가가 되고 불공정하다는 주장이다.
그러면, 주관적인 평가는 불공정한가? 세상에 완전하게 객관적인 평가가 있을까? 에 대한 의문이 들게 된다. 결국은 객관적인 내용과 주관적인 판단이 가미되어 종합적인 판단이 되는 것이 평가인데 이로 인해서 평가에 대한 시선이 곱지 않게 된다.
매년 리더들은 이러한 고충에 시달리게 되고, 구성원들은 이런 불만이 증폭되게 된다.
평가 대상 조직을 아주 크게 두 가지로 구분하면,
1) 영업, 마케팅과 같이 업무목표가 정량적으로 부여되고, 그 달성도를 통해 평가가 되는 경우,
2) 전략, 스텝과 같이 업무목표 자체가 정성적으로 부여되고, 업무결과물을 토대로 평가가 되는 경우로 구분될 수 있다.
그럼, 1)의 경우는 정량적이므로 이슈가 없을까? 아니다. 이 경우에도 평가 결과가 낮으면 목표설정이 과도하거나 담당 상권의 난이도가 높다는 불만이 추후에 발생할 수 있다.
2)의 경우에는 정성적이므로 이슈가 많을까? 꼭 그렇지도 않다. 서로의 업무가 잘 공유되고 누가 어떤 기여와 결과를 냈는지를 알 수 있으면 평가 수용도가 비교적 높다.
결국, 평가 결과 수용도에서 정량과 정성 중 무엇이 맞냐는 논쟁만으로 이 이슈가 해결되지는 않는다.
결국 평가 결과의 수용도는 과정에 주로 달려 있다.
(물론, 고평가를 받으면 수용도는 매우 높다. 구분하자면, 저평가인 경우의 수용도에 대한 문제일 것이다.)
목표설정 - 중간 리뷰 및 (필요시) 목표수정 - 수시 중간 면담 - 연말 평가.
기업들이 너무나 유사하게 가지고 있는 이 제도 및 프로세스가 잘 작동하는 것이 평가의 수용도를 올릴 수 있게 된다고 생각한다. 너무 당연한 이야기를 하는 거 같지만, 평가 제도의 종류나 평가 요소의 구성에 문제가 있다기보다는 어떤 제도이든 이를 운영하기 나름인 것이다.
목표설정이 제대로 되어야 하고 합의와 수정, 그리고 지속적 지적과 협의, 개선을 통해서 구성원의 근로제공 내용과 리더의 피드백 간 상호 간 비교도 판단되어야 한다.
평가과정 전반의 프로세스가 절차적으로 흠결 없이 잘 진행되어 면담 및 코칭을 기반으로 리더가 노력의무를 다하면 할수록 인사평가의 공정성은 올라갈 수 있다.
그런데, 현실적으로 이 과정을 제대로 수행하는 것이 참 어려운 과제이다.
(잘못된 것을 잘못했다고 지적하는 것도 상당한 부담이고, 지적을 당해도 그것을 단번에 개선해서 잘하기도 어려운 일이다. 그래서 상호 간 노력을 통해서 이 과정을 잘해서 최선의 결과를 내는 것이 인사평가의 시작이자 끝인 셈이다.)
이렇게 평가는 어떻게든 완료되었다고 치자. 그럼, 평가 결과에 대한 면담을 해야 한다.
위 과정을 제대로 잘 진행해서 구성원과 리더 간에 연중 이야기하던 내용의 연장선에서 그대로 연말 평가 면담에서 다루어지게 되면, 거의 이슈가 없이 면담이 순조로울 것이다.
(즉, 1월부터 11월까지 한결같이 논의되던 사항이 12월에 등장한다고 해서 낯설 것은 거의 없을 것이다.)
문제는 위 과정이 잘 운영되지 않다가 갑자기 연말에 저평가를 하게 되면, 구성원은 너무 힘들어하고, 리더도 괴롭다.
중간 면담을 잘하지 못한 경우, (상대평가로 기준 배분율에 의해서 평가를 하는 경우) “수고했고 목표도 달성했는데, 어쩔 수 없이 회사의 배분기준 때문에 저평가를 주게 되었다.”라고 면담을 하는 경우가 있다.
구성원이 수용할 수 있는 면담일까? 구성원 본인의 업무 결과나 노력 및 기여도와 무관하게 그냥 저평가를 받으라고 하는 것으로 들릴 것이다.
대부분의 구성원들은 회사에서 열심히 일했다고 생각한다.
“나는 회사에 놀러 다녀. 평가는 잘 안 나와도 돼.”라고 말하는 구성원이 있을 확률은 정말 희박하다. 나름 열심히 했기에 좋은 평가를 기대한다. 그런데, 본인에 대한 내용이 별로 없이 회사의 상대평가 배분율 기준만 이야기한다면 면담이 잘 될 리 없다.
그럼, 면담은 어떻게 해야 하는가?
정답은 없다.
리더가 해당 구성원의 업무 수행 결과 및 평가요소에 대해서 잘 설명해 줄 수밖에 없다.
이때 절대평가와 상대평가에 따라서 면담 내용은 좀 다르다.
절대평가라면 해당 구성원의 최초 목표 설정과 중간 과정을 종합적으로 살피되, 조직 내 타 업무와의 비교는 덜해도 된다. 그 구성원의 수행도 자체에 집중하면 된다.
그러나, 상대평가는 누군가는 고평가를 누군가는 저평가를 받아야 하는 상황에서 조직 내에서의 해당 업무와 그 종사 구성원의 위치를 설명하면서 면담을 진행해야 한다.
우리나라 회사들의 경우, 평가의 두 가지 종류 중에는 상대평가 제도 비중이 높으므로 아래에서는 상대평가 제도 하에서의 면담 시 몇 가지 필수적인 요소는 있기에 그 점에 대해서만 살펴보기로 한다.
첫째, 부서 내에는 어떤 업무가 있고, 해당 구성원이 하는 업무는 그중에 어떤 포지션을 가지고 있는지, 그리고 전체적인 업무 간 균형성과 중요도 및 가중치를 이야기해 주어야 한다.
상대평가의 룰에서는 어쩔 수 없이 업무의 종류별로 부서에서 반드시 달성해야 하는 업무나 목표가 있기 마련이다. 모든 업무가 중요할 수도 있지만, 모두가 중요해도 각 업무별 가중치는 있기 마련이다. 개인들 입장에서는 본인 업무를 중심으로 하기에 그 업무만 생각할 수 있지만, 부서 전체를 고려해야 하는 리더 입장에서는 그렇지 않을 수 있다. 따라서, 부서 내 업무들 속에서 그 구성원의 업무수행 상황을 정리해서 이야기해 주어야 한다.
(물론, 제일 좋은 것은 수시로 중간리뷰 면담에서 이야기가 되면 좋다. 그러나, 못했다면 평가 면담시에라도 설명은 해 주어야 할 것이다.)
둘째, 해당 구성원의 업무의 중요도, 난이도 및 수행 결과 그리고 중간에 피드백 주었던 사항의 이행 정도에 대해서 균형감 있게 이야기해 주어야 한다.
연중 내내 아무런 이야기 없다가 “업무는 잘했는데 그 업무는 원래 쉬운 것이었고 그래서 평가를 못주겠다.”라는 내용을 연말 평가 면담에서 하게 되는 것은 피해야 한다.
열심히 한 것에 대해서는 인정해 주지만, 상대평가 하에서 각 업무 간 평가 및 구성원의 수행도가 결국 조직 성과에 미친 결과를 중심으로 종합해서 이야기해야 한다.
업무 결과, 업무의 난이도 및 중요도, 투입공수, 조직 성과에 대한 기여도, 성과 외 고려요소 등을 종합적으로 살펴서 평가 면담을 준비하고 진행해야 한다.
셋째, 정식 프로세스에 의한 중간 리뷰 면담이나 공식 피드백에 소홀했던 경우, 업무 진행 과정에서의 수시 피드백 내용과 그에 대한 구성원의 이행상황을 잘 설명해 주어야 한다.
중간 과정에 소홀하고 연말 평가면담을 진행하는 경우, 중간 리뷰 면담이 진행되었을 리 만무하다. 이런 경우에는 해당 구성원과의 업무 관련 대화 내용과 중간 요청사항 및 구성원의 이행 상황을 잘 정리해서 설명해 줄 필요가 있다. 잘 한 점은 칭찬하되 잘못한 점에 대해서는 분명한 입장을 잘 이야기해서 서로의 불필요한 갈등을 최소화하는 것이 좋다.
위 사항을 적고 나니 이런 생각이 든다.
평가 면담에 뾰족한 방법은 없다. 절대평가도 그렇지만, 상대평가 하에서는 더욱더 중간 리뷰 면담의 중요성이 커지게 된다.
그렇지 않고 연말 평가면담 1회만 진행하면 평가로 인한 갈등이 증폭될 우려가 있다. 미리미리 잘하는 방법이 제일 좋고, 잘 안되었다면 연말 평가면담이라도 최대한 잘해서 갈등이 줄어들었으면 한다.
1년 동안 잘 지내다가 연말에 갈등의 골이 깊어지는 것은 서로가 바라지 않는 모습일 것이다.
결론은 “평가 관련 면담은 연중에 수시로 미리 잘하자”이다.
