무능한 상사를 보며 답답하다면 필독!

사회초년생 시절 리더를 보고 "아 저 분은 왜 저러시지?" 했었나요?

회사에 갓 들어온 초년생 때, 팀장님을 보면서 "저 분, 왜 저 자리에 계신 걸까?"라고 생각해 본 적 있나요?

회사의 상위 리더들이 어쩐지 비효율적이거나 답답해 보일 때, 그 이유가 단순히 개인 문제만은 아닙니다.

여기에는 조직 구조와 심리적 메커니즘이 깊게 얽혀 있거든요.

조금 더 쉽게, 그리고 회사 생활 속 예시로 풀어볼게요.

출처 : 핀터레스트

왜 승진하면 무능해질까? - 피터 원리 이야기

한 번 상상해 보도록 하죠.

여러분 팀의 에이스, 영업왕 김대리가 있다고 칩시다.

김대리는 모든 일을 해결하는 만능 해결사예요.

매출 성과는 1등, 고객 만족도는 최고! 그러다 보니 회사는

"김대리는 정말 잘하니까, 팀장으로 승진시켜야겠다!"라고 결정합니다.

그런데 문제는 여기서부터 시작입니다.

김대리가 팀장이 되고 나서 성과가 떨어지기 시작합니다. 왜 그럴까요?

정확히 얘기하자면 김대리의 평가 기준이 달라진거죠.

팀장이 되면 개인의 업무 능력보다 사람을 관리하고 동기를 부여하는 능력이 훨씬 중요해집니다.

하지만 김대리는 팀원을 이끄는 방법을 배운 적이 없습니다.

결국 뛰어난 개인이었지만, 관리자로서는 무능력해지는 상황이 된 겁니다.

이걸 **피터 원리(Peter Principle)**라고 해요.

성과 좋은 사람이 꼭 리더가 될 필요는 없다

우리가 자주 착각하는 게 있습니다.

"일을 잘하니까 관리도 잘하겠지."라는 생각인데요.

하지만 개인 성과와 리더십은 완전히 다른 영역 입니다.

쉽게 보면 스포츠 팀에서 선수로서 잘하는 사람과 감독으로 잘하는 사람이 다르죠?

개인 성과는 "내가 잘하는 것"에 집중하는 거고,

리더십은 "다른 사람들이 잘하도록 돕는 것"에 집중해야 합니다.

예를 들어 보겠습니다.

김대리가 팀장이 된 뒤에는 이런 일이 생기는 거죠

팀원들이 도움을 요청하면, "내가 빨리 해결하는 게 더 낫겠다!"라고 혼자 모든 일을 해버립니다.

팀원들의 의견보다는 본인의 방식만 고집하게 되고요.

팀원들이 잘하면 "내 덕분이야"라고 생각하고, 잘못하면 "왜 이렇게 못하지?"라며 탓하기 시작합니다. 맨날 답답해 하면서요.

결과적으로, 김대리는 더 이상 에이스도 아니고, 팀장은 더더욱 아니게 되는 겁니다.

왜 리더들은 뛰어난 후배를 두려워할까?

여기서 한 가지 더 재미있는 일이 벌어지죠.

김대리가 팀장이 되고 나서, 만약 새로운 신입사원, 초특급 인재 박사원이 들어왔다고 해봅시다.

박사원은 배우는 속도가 빠르고, 성과도 잘 내기 시작합니다.

그런데 김대리는 박사원을 보는 게 불편해집니다.

이유는 바로 이거예요:

"저 친구가 너무 잘하면 내 자리가 위험해지는 거 아냐?"

"내가 잘하고 있다는 걸 회사에 보여줘야 하는데, 저 친구 때문에 비교당할까 봐 무섭다."

이런 불안감 때문에 김대리는 박사원이 성장하지 못하도록 방해하기 시작합니다.

중요한 프로젝트에서 배제하거나,

애매한 피드백만 주면서 적극적으로 키워주지 않습니다.

이렇게 되면 어떤 일이 벌어질까요?

박사원 같은 인재는 회사를 떠날 가능성이 커지고, 팀의 전체적인 분위기도 점점 나빠질 수밖에 없습니다.

문제는 개인이 아니라 시스템이다

여기까지 읽으면, "김대리가 너무 문제네!"라고 생각할 수 있습니다.

그렇지만 사실 문제는 김대리 개인이 아니고, 이런 상황을 만든 회사 시스템에 있습니다.

많은 회사가 성과 중심으로만 승진을 결정합니다.

그 성과는 실무 성과 이죠.

"저 사람 매출을 많이 올렸으니 팀장으로 승진!"

"프로젝트를 잘 끝냈으니 더 높은 직책!"

하지만 승진할수록 중요한 건 관리와 리더십입니다.

리더의 역할은 본인이 잘하는 것이 아니라, 팀이 잘하도록 돕는 것이니까요.

회사, 이렇게 바뀌어야 한다

그럼 이런 문제를 해결하려면 어떻게 해야 할까요?

회사와 조직의 방향성, 더 정확히 말하면 평가체계가 바뀌어야 합니다.

예를 들어:

승진 기준 바꾸기 단순히 성과만 보는 게 아니라 리더십 역량도 평가하기. 팀원, 동료, 상사 모두가 함께 평가하는 360도 다면평가 도입하기.

후배를 키우는 문화 만들기 "내가 성장해야 한다"는 마음보다는, **"후배를 키우는 게 내 역할"**이라는 인식 심기. 멘토링이나 코칭 프로그램 활성화.

다양한 경력 경로 열기 팀장이나 관리자가 되지 않아도 전문성만으로 인정받을 수 있는 시스템 만들기.
예를 들어, 수평적으로 성장할 수 있는 "전문가 트랙"을 도입.

우리의 작은 변화가 회사를 바꾼다

여러분이 회사에서 "왜 이렇게 답답하지?"라고 느낄 때, 이 글을 기억해 주시기 바랍니다.

문제는 개인이 아니라 조직 시스템의 한계일 가능성이 높아요.

그리고 아직 주니어인 분들도, 앞으로 성장하면서 팀을 이끌거나, 리더 역할을 맡게 될 날이 올 것 입니다.

그때 "내가 더 성장해야 한다"는 욕심보다, **"내 팀을 성장시키는 리더"**가 되는 걸 목표로 삼아보시기를 권해 드립니다.

무엇보다 최상위 리더인 경영진 분들이 실무 리더들에게 바라는 모습이 조금 더 장기적인 관점이 되면 회사와 직원의 성장이 함께 이루어 질 것입니다.