프로덕트 매니지먼트/ 김영욱 저 / 챕터 4
프로덕트 전략과 로드맵
1. 사용자 필요성 - EMUC
아이디어를 내는 일이 꼭 PM의 역할 안에 고정되어 있는 것은 아니다. 세일즈 팀이나 마케팅 팀, 혹은 사용자가 아이디어를 낼 수도 있다. 기능 아이디어와 요청은 모든 곳에서 올 수 있으며 이를 PM이 수집하고 정리해야 한다.
함께하는 직원 Employees
지표 Metrics
사용자 Users
구매자 Customer (B2C의 경우 구매자와 사용자가 동일하다)
위와 같은 채널에서 받은 아이디어가 진짜로 유용한 것인지 검증하는 단계가 필요하다. 이때는 세 가지 질문이 유용할 수 있다.
-실제 문제를 해결하고 있는가?
-기능을 구현하고 구조를 변경하는 데 부작용은 없는가?
-요청의 핵심 문제에 도달하고 실제 문제가 무엇인지 이유를 고민했는가?
책에서는 아이디어를 검증하는 하나의 방법으로써 게릴라 테스트를 제시하는데, 실현할 가능성은 없을 것 같아 넘어가겠다. (사이비 수법같아 보일 것 같다)
대신 목업이나 와이어프래임 같은 최소한의 실체를 만들어서 사람들에게 보여주고 반응을 확인하는 정도는 사전에 미팅을 잡아둔 상태에서라면 유용하게 쓸 수 있을 것 같다.
2. 경쟁
시장 규모 추정이 필요한 단계다. 여기서는 예전부터 익히 배워왔던 시장을 정의하는 방법에 대해 배운다. 시장 규모를 측정하는 정답이 존재하지는 않는다. 10명이 하나의 아이템으로 시장 규모를 파악하면, 10개의 다른 값이 나올 것이다. 다만 그 값을 도출해내는 일련의 과정이 듣는 사람으로 하여금 논리적이고 합리적이면 된다. 까다로운 부분이다.
크게 잠재 시장 PAM Potential addressable market
전체시장 TAM Total addressable market
유효시장 SAM Serviceable market or total available market
수익시장 SOM Serviceable & Obtainable market
순으로 규모가 축소된다. 탐 샘 솜 각각이 의미하는 바는 영어 단어로 충분히 설명이 되는 것 같다.
중요한 것은, 새로운 아이템일 수록 데이터가 거의 존재하지 않는다는 것이고, 이때 시장 규모를 추정하고 계산하는 몇 가지 방법을 서술하겠다. (탐에 해당하는 규모)
1) 하향식 접근 방법
-전체 시장 크기를 초기값으로 설정
-해당 시장에서 내 제품의 점유율 추정
-낙관적 접근법
-시장이 크고 분산된 경우에 적합
(사례: 미국내 주문형 오랜지 배달 서비스.
-총 과일과 야채 소비 비용 정부 자료 참고
-대도시의 30%를 목표
-오랜지 소비량은 전체의 5%로 추정
-배달 서비스는 그 중 10%로 추정
-매년 10% 시장 성장 기대)
2) 상향식 접근 방법
-유사 상품의 현재 매출을 기반으로 추정
-청구 가능한 판매 금액을 추정
-보다 보수적인 접근
-많은 시행착오와 시간이 소효
-소규모의 전문화된 고객층에게 판매할 때 효과적
(사례: 미국내 주문형 오랜지 서비스
-오랜지 단가 추정
-일반 가정의 연간 평균 오랜지 소비 비용
-배달 서비스는 그 중 10%로 추정
-도시당 평균 가정 수
-30개 대도시를 타깃
3. 경쟁자 분석과 이기는 전략
프로덕트 전략의 다섯 가지 요소만 간단히 기록하고 넘어가겠다. PM은 실제 전략이 만들어질때까지 이해관계자의 의견을 정리하고 균형잡힌 결과물이 나와 이해도 높은 문서의 형식으로 커뮤니케이션되기 까지의 모든 과정을 책임지는 역할을 한다.
-개발할 프로덕트
-시장 부문 및 카테고리
-차별화 방법
-가격 정책
-포지셔닝과 커뮤니케이션
4. 로드맵
애자일의 요점은 보이지 않는 먼 목표에 집착하지 않고 새로운 정보에 유연하게 경로를 조정하는 것이다. 하지만 이해관계자의 입장에서는 진행 상황을 측정하고 의견을 제시할 무언가를 필요로 한다. 이때 필요한 것이 로드맵이다. 애자일 조직에서는 로드맵을 지키는 것이 어렵고, 현재 오노브의 경우에도 애자일로 움직이고 있기때문에 구체적으로 제작된 로드맵은 존재하지 않는다. 다만 앞으로 투자자를 상대로 피칭을 하거나 경진대회에 내간다면 로드맵을 슬라이드로 제시할 필요는 있다. 이때 발표하는 로드맵이 실제의 프로덕트 발전과 완전히 일치하는 방향이 아니라고 할지라도 말이다.
로드맵은 비지니스 목표와 프로덕트 전략을 지원하고 개발을 가시화한다. 그리고 중요한 결정을 내릴때 생기는 질문에 답을 할 수 있는 기준이 된다.
프로덕트 로드맵은 개발팀의 릴리스 플랜과는 다른 개념이다. 로드맵은 개발 범위를 넘어 프로덕트를 비지니스 관점으로 범위를 넓혀 생각해야 한다. 이를테면 개발 범위 내에서는 수익 모델을 돌아가게 하는 기능을 붙일 수 없는 상황이라고 하더라도, 로드맵 속에는 어떤 시점에서 수익 모델을 붙이고 얼마정도의 수익면의 성장을 이룰 것인지가 기술된다. 메일링크를 일년간 운영할 때에도 수익모델이 붙진 못했지만 피칭을 할떄 사용한 자료 속의 로드맵에는 정확히 기술이 되어 있었다. 모든 이해관계자가 계획을 조정하는 데 필요한 정보를 제공하는 장기 개발 계획이라고 생각해도 될 것 같다.
좋은 로드맵이 존재하는 것은 아니지만, 일반적으로는 x 축을 따라 기간을 표시하고 왼쪽의 y 축을 따라 다양한 프로덕트나 기능 세트를 보여준다. 그 다음 그리드 전체에 걸쳐 각 프로덕트에 대한 향후 마일스톤을 표시한다. 마일스톤은 릴리스 날짜에 배치된 텍스트 상자로 표시하거나 팀에서 작업할 기간에 해당하는 긴 막대로 표시한다. 말로 설명하면 어렵지만, 간단하게는 이해관계자에게 보여줄 시각자료를 제작하는 것이고, 상상력과 논리적 추론을 더해 x축 y축을 채우면 된다. 마일스톤, 문서상의 숫자는 추정치일 뿐이며 변경될 수 있으므로 개발 리더에게 추정치를 약속받을 때는 최선의 추측을 요청하고 있다는 점을 주지시키는 게 좋다.
로드맵의 목적 세가지를 정리하면 이렇다
-비지니스에 집중하고
-전체적인 전략을 지원함으로써 고객을 확보하고
-궁극적으로 수익을 확보함으로써 지속 가능한 가치를 생산
로드맵의 조건 세가지도 있다
-건전하고 성취 가능한 비지니스 목표와 프로덕트 전략을 기반으로 해야 한다
-현실적이어야 한다
-주요 이해관계자가 지원해야 한다.
오노브도 작년 이맘쯤에 소규모 지원 사업에 사업 계획서를 제출한 적이 있다. 그때 작성한 사업계획서에 로드맵에 해당하는 내용이 약식으로 들어있다. 메일링크를 운영할때는 좀 더 본격적인 피칭 수업을 들었기때문에 이해관계자 중 투자자가 보고 참고할 수 있는 로드맵을 제작했었다. 개발자분에게는 이정도 기능까지 만드려면 어느정도의 시간이 소요될까요? 정도의 간단한 질문을 드리고 내용을 참고하여 엑스 와이 축을 채웠던 것 같다.
오노브가 내년에도 지원사업에 도전한다면 (아마 그렇게 할 것이다) 마찬가지로 필요한 작업이 될 것이다. 지금으로써는 온라인 프로덕트가 아직 고객 개발 단계에 머물고 있기때문에 로드맵까지 슬라이드로 만드는 건 좀 더 일이 진행된 후에 가능할 것 같다.
