책 : 경영, 이나모리 가즈오 원점을 말하다 (3부)
회사의 성장과 발전에 필수적인 사고방식
제3부. 60~70대의 이나모리 가즈오
7장. 전략의 원점은 경영자의 사고방식에 달렸다. (p.291 ~)
- 이나모리 회장은 전략이라는 것을 그리 의식하지 않았다. 특히 사장으로 재임기간 별도의 중장기 경영계획 없이 연차계획만을 수립했다고 한다.
중장기 경영계획을 세워도 의지와는 무관하게 움직이는 경기 등 매우 다양한 요인에 의해 영향을 받아서 차질이 발생하는데, 그런 상황에서 기존에 세운 일정대로 경영해 나가려면 무리수를 둘 수 있게 되기 때문.
- 그래서 늘 '오늘 하루 최선을 다해 살면 내일이 보이고, 이번 달 한 달 미친 듯이 열심히 살면 다음 달이 보이고, 올해 1년 정말 후회 없을 만큼 최선을 다하면 내년이 보이기 시작한다.'라는 마음으로 현재의 교세라 그룹을 구축해 왔다고 함.
- 위와 같은 사고방식으로 회사를 경영해 왔기 때문에, 해외사업 진출이건 통신사업 진출이건 모든 것이 다 우연히 벌어진 일이라고 함.
- 인간은 살아 있는 한 반드시 무엇인가와 조우하기 마련이라는 이나모리 회장. 예컨대, 사업을 하다 보면 '투자, 인수 제안 등' 여러 가지 형태의 기회가 한 번씩 찾아온다고 함.
그와 같은 상황에 직면하면 세 가지 조건을 생각하고 판단한다고 함.
(1) '동기가 선한가, 사심은 없는가'
(2) '천시(하늘의 때), 지리(지리적 우세), 인화(사람 간의 화합)'의 세 가지 요소가 갖춰져 있는가
(3) 상대의 입장을 존중하고 배려하는 마음, '이타심'을 마지막으로 염두에 두고 조우한 것을 판단하고 대응함.
- 기업분석을 할 때 여러 가지 정보를 기준으로 기업을 분석하지만 그중에서도 수치로 드러나지 않는 것에 오히려 더 큰 가치가 숨어 있다고 함.
겉으로 드러나는 수치는 그 기업의 빙산의 일각과 같고, 기업을 지탱하는 본질적인 것은 경영을 하는 사람들의 사상, 철학 그리고 감정.
- 실제로 기업을 평가할 때 수치로 분석하는 동시에 수치에는 드러나지 않는 경영의 기반이 되는 요소를 얼마나 고려하느냐가 매우 중요함.
1) 해외사업 진출 사례 1. 미국 페어차일드의 세라믹 패키지 공장 매입
- 교세라는 해외사업에 진출하면서 동남아 지역을 중심으로 하는 저임금 지역에서의 생산은 고려하지 않고, 미국을 중심으로 교세라의 고객 기업이 있는 곳에서의 생산에 주력해 왔음.
'시장이 있는 곳에서 제품을 만든다'라는 원칙을 견지하면서, 무엇보다도 고객을 소중히 여기는 것 그리고 진출한 나라의 산업과 경제 발전에 기여하는 것, 이 두 가지를 해외 생산의 전제조건으로 여김.
- 미국으로 진출하여 해외사업을 하던 중, 반도체 산업의 격렬한 부침 속에서 주요 고객인 페어차일드는 자사의 공장을 유지하기 어려워지자 교세라에 공장 매입 해 줄 것을 제안함.
아직 미국에서 공장을 직접 운영할 수 있다고 생각되지 않아 요청을 거절하였으나, 교세라의 고객이기도 한 페어차일드의 요청을 수락하고 공장 매입을 하게 됨.
공장 매입 후 초반에는 엄청난 어려움에 직면하였으나, 교세라는 미국에서도 일본 특유의 감성적인 상거래 관행으로 대응하며 꿋꿋하게 견디며 분발한 덕분에 매우 높은 시장점유율을 점하며 발전하게 됨.
- 결코 이러한 성과는 전략적인 계산에 따른 결과가 아니었으며, 다소 의리와 인정을 중시하는 표현일 수 있지만, 사용자인 고객 기업을 계속해서 도우려 했던 결과라고 생각함.
2) 해외사업 진출 사례 2. 주식 교환으로 AVX사 매수
- 미국 기업인 AVX를 인수 합병 할 당시, AVX사의 계속된 말 바꾸기와 무리한 요구를 해당 기업의 주주와 직원들을 위하여 무리되지 않는 선에서 최대한의 포용을 해주었음. 당시 교세라의 변호사는 상대 기업의 말에 휘둘리면 안 된다며 주의를 주었을 정도라고.
- 천고 끝에 무사히 합병이 완료된 그날, 이나모리 회장은 AVX사의 본사와 공장이 있는 사우스캐롤라이나에 방문하였음. 공장 전체가 나서서 이나모리 회장과 교세라를 크게 환영해 주었음. 경영진도, 주주들도 모두 교세라와의 합병을 기뻐했기에 그 흔쾌함과 만족감이 직원들에게도 전달되었을 터. '정말 좋은 사람이 경영자로 와주었다'라는 환영의 분위기가 있었다는 점이 이나모리 회장이 가장 행복했다고 함.
- 인종, 언어, 문화, 역사, 나아가 종교적인 배경이 다르면 아무리 인간의 본질이 동일하다 하더라도 결국 철학이나 사상 면에서 서로 대립하거나 충돌이 생기기 마련.
- 이 같은 '다양성'의 환경 속에서 사람들을 이끌려면 무엇이 필요할까?
- 지성적이고 이성적인 두뇌와 재능도 아니고, 상대를 존경하고 배려하는 철학적인 사상이 중요하다고 생각했다고 함.
미국이나 유럽 같은 선진국에서 기업을 경영할 때에는 인종이나 논리를 넘어서 '저 사람은 훌륭한 사람이다. 존경할 만한 사람이다'라는 평가를 받는 것이 절대적으로 중요한 조건이라고 생각함.
- 상대를 충분히 배려하는, 즉 논리만이 아니라 상대의 입장을 충분히 생각하고 존중하는 '이타심'으로 대응해 왔기에 좋은 결과를 낳은 것이 아닐까 생각한다고 함.
경영전략 이전의 문제로서, 경영에서는 단순히 감정적인 것보다는 이타심이라는 상대를 배려하고 존중하는 사상과 철학이 중요하지 않을까 생각함.
8장. 왜 고수익이어야 하는가? (p.325 ~)
- 자본금이 없던 이나모리 회장은 창업당시 천만 엔이라는 돈을 빌려 창업하게 되었음. 창업 이후 첫 해에 세전 300만 엔이라는 이익을 거두고 '3년이면 빚을 모두 갚겠구나'라고 생각하여 매우 기뻤다고 함. 이나모리 회장의 부친께서도 매우 고지식한 분이셨기 때문에 빚지는 것을 매우 싫어하셨으며, 그런 영향을 받은 이나모리 회장 또한 어떤 일이 있어도 돈을 가능한 한 빨리 갚아야만 한다고 생각함.
그러나 150만 엔을 세금으로 내고 이자 부담 등 실질적으로 수중에 남은 이익은 100만 엔이라는 것을 느끼고 매우 큰 충격을 받았다고 함. 빌린 1,000만 엔도 못 갚으면 어쩌나 걱정이 이만저만 아닐 때, 돈을 빌려준 니시에다 씨는 이나모리 회장에게 "매우 훌륭한 기술자여도 훌륭한 경영자는 못 되는 사람"이라고 평가를 했다고 함. 1,000만 엔 빌렸으니 그걸 갚을 생각만 하다가는 회사를 절대 키울 수 없다고.
- 니시에다 씨는 "사업가는 모두 타인의 돈을 빌려 설비 투자를 해서 회사를 키워나간다. 이자를 갚고 원금까지 갚을 수 있으면, 돈을 빌리는 것은 결코 부끄러운 일이 아니고 또 나쁜 일도 아니다."라고 하였음. 하지만 이나모리 회장은 당시 경영에 관한 상식이 없어서 전혀 납득할 수 없었고, 아무리 생각해 봐도 위험하게 느껴져서 오로지 빌린 돈을 갚는 것이 회사를 위해서도 안전하다는 생각을 벗어나지 못했다고 함.
- 바로 그때, 발상의 전환을 하게 되었음. '이익률 10%에 세전 300만 엔이었기에 문제를 느꼈던 점에서, 세후 300만 엔을 만들면 모두 문제가 해결되겠구나'라고 생각하였다고 함.
그렇게 얻은 깨달음이 바로 교세라의 '고수익 경영' 발상의 원점이 되었으며, '20% 정도의 세전이익률을 내자는 것'이 가능할지, 불가능할지하는 차원의 문제가 아니라, 그 수치가 필요했기 때문에 목표를 그렇게 잡게 되었다고 함.
- 수익의 절반을 세금으로 떼어가는 것을 보고, '국가라는 건 탐관오리 같은 존재다. 용납할 수 없다'라며 수익을 속여 탈세하려 하거나, '우리는 피땀 흘려 고생했는데, 아무 도움도 안 준 나라에 세금으로 낼 바에야 차라리 그 돈을 우리가 써버리겠다.'라며 이익을 줄이는 사람들도 나오게 됨.
- 하지만 결과적으로 그와 같은 마음가짐은 자발적으로 '낮은 수익이 더 낫다'라는 생각으로 이어지게 되며, 이나모리 회장은 그저 빌린 돈을 빨리 갚으려는 생각이었기 때문에 탈세는 생각한 적도 없고, 일부러 지출을 많이 하려고 생각한 적도 없다. 오직 '수익성을 더 올려서 10%의 매출이익률을 20%로 올리고, 세후 300만 엔의 이익이 남도록 하자. 그러면 3년 안에 빌린 돈을 갚을 수 있겠다.'라고 생각하였음.
- 즉 '빌린 돈을 빨리 갚으려면 고수익을 올려야만 한다'라고 이나모리 회장이 생각했던 것이 교세라의 고수익 기업으로의 출발점이 되었다고 함.
* 고수익이어야 하는 이유 1 : 재무 체질을 강화하기 위해
- 교세라는 창업 이후 약 10년 만에 100%에 가까운 무차입 상태가 되어, 이른바 '무차입경영'을 달성할 수 있데 되었음.
니시에다 씨가 말한 "빌린 돈을 어떻게든 갚겠다는 식으로 경영하다가는 그 회사는 절대 성장할 수 없다"라는 인식을 깨고, '무차입'으로도 고성장을 이룰 수 있게 되었음.
'무차입'으로 고성장 회사를 경영한다는 것은 그야말로 '고수익'을 내지 않으면 불가능한 일이라고 함.
- '고수익'을 거둘 수 있으면 무차입경영을 실현할 수 있고, 나아가 '안정된 경영'을 꾀할 수 있음. 즉, '무차입경영'을 달성하려면 '고수익'이어야'만' 하는 것.
- 좀 더 전문적인 용어로 설명을 덧붙이자면, 고수익은 현금흐름(Cash flow)을 늘려 설비 투자 자금 등을 풍부하게 하고 사내유보금을 늘려 자기자본비율을 높이는 동시에, 차입금의 조기상환을 가능케 하여 무차입경영을 실현할 수 있는 기반이 되게 됨.
즉, 기업의 재무 체질을 강화해주게 됨. 이것이 고수익을 지향해야 하는 첫 번째 이유라고 함.
* 고수익이어야 하는 이유 2 : 가까운 미래의 회사 경영을 안정시키기 위해
- 이나모리 회장은 안전한 경영을 하기 위하여 고수익 기업을 추구하였음.
이나모리 회장은 직원들에게 "고수익 기업이란 장래에 오를 인건비, 또는 늘어날 수밖에 없는 회사 운영 비용, 즉 가까운 미래에 나타날 비용 증대를 감당할 수 있는 역량을 갖춘 기업을 말합니다. 예컨대 15%의 이익률을 냈는데 매년 3%씩 인건비가 인상된다면, 아무런 대책을 마련하지 못하는 무방비 상태에서도 5년간은 인상되는 임금을 버틸 수가 있습니다. 그만큼의 여력을 가지고 있는 기업인 것입니다. 즉 고수익성이라고 하는 것은 가까운 미래에 일어날 경비 부담을 견딜 수 있는 여력을 나타내는 지표인 것입니다."라고 설명하며 문제의식을 강조함.
- 기업 경영에 있어, 가까운 미래에 일어날 경비 부담을 견딜 수 있는 여력을 나타내는 지표가 바로 '이익률'임.
'고수익'이란 그 부담에 대한 여력이 있는 상태를 나타내며, '수익성'이란 가까운 미래에 있을 임금상승을 견딜 수 있는 내구력, 또는 비용 상승에 대한 지구력이라고 할 수 있음.
- 또한 경기변동으로 인해 매출이 감소하면 이익도 감소하는 것처럼, 약간의 경기변동이 있거나 심각한 불황에 직면해도 쉽게 적자로 전환되지 않는, 견딜 수 있는 내구력을 갖추기 위해서도 '고수익'이어야만 가능한 것.
- 이처럼 가까운 미래에 회사 경영을 안정화하기 위해서도 고수익이 필요한 이유임.
* 고수익이어야 하는 이유 3 : 고배당으로 주주에게 보답하기 위해
- 세전 단계에서 고수익을 올리면 그 절반은 세금으로 징수되고 나머지 절반이 회사에 남게 됨. 남은 그 절반을 사내유보금으로 돌리면 자기자본비율이 높아지고, 동시에 부채 상환과 설비 투자에 사용할 수 있어 무차입경영에 가까워질 수 있게 됨. 만약 설비 투자를 그리 활발하게 하지 않고 또 차입도 거의 없다고 가정하면, 주주들에게 높은 배당을 할 수 있음. 즉 높은 수준의 배당으로 주주에게 보답하기 위해서도 고수익은 필요함.
* 고수익이어야 하는 이유 4 : 주가를 올려 주주에게 보답하기 위해
- 고수익 기조를 택하면 그 잉여금으로 자사주를 매입해서 소각하는, 즉 기발행된 주식의 총수를 줄이는 등의 대응으로 주가를 올릴 수 있음. 회사가 벌어들인 수익으로 시장에 떠돌아다니고 있는 자사의 주식을 사서 그 주권을 폐기하는 것. 그렇게 이미 발행된 주식의 총수를 줄여 한 주당 이익이 올라가면 자연스레 주가도 상승하고, 이런 방식으로 주가를 올려서 주주에게 보답을 하는 것. 회사가 고수익 궤도에 올라타면, 비로소 이러한 일이 가능해지게 됨.
* 고수익이어야 하는 이유 5 : 사업 전개의 선택지를 늘리기 위해
- '고수익'궤도에 오르면 세금을 뗀 뒤에도 이익이 꽤 남게 됨. 그러면 통상적으로 회사에 여유자금이 생기기 때문에 사업 다각화를 시도하기가 수월해짐.
신규 사업에 뛰어든 이후 한동안 적자가 이어지더라도 이를 견뎌내려면 재무 상태가 건실해야 하며, 기존 사업이 고수익 체제여야 지구력을 발휘할 수 있음.
- 기업을 장기적으로 발전시켜 나가려면 어떻게든 신규 사업에 진출해야만 함. 그러나 그 신규 사업이 순탄한 길이 아니기 때문에, 처음에는 반드시 적자 상태에 빠지기 마련.
그 적자를 감당하기 위해서도, 또 회사가 건재하기 위해서도 회사의 핵심 사업이 고수익 궤도에 올라야만 함. 그렇지 않으면 그 적자 부담을 감내할 수 없게 됨.
- 즉 고수익 기업이어야만, 신규 사업에 대한 선택의 폭이 넓어지게 되는 것임.
'가난해지면 사람마저 아둔해진다'라는 말이 있음. 이는 '현재의 사업이 좀처럼 저수익 구조에서부터 벗어나지 못해서 신규 사업에 손을 댔는데 그것이 적자를 내면 회사의 앞날이 위태로워진다'라는 뜻으로 해석할 수 있음. 이처럼 신규 사업이 본궤도에 오르지 못하는 사이 본업도 점점 약화될 수 있으며, 사업의 선택지를 넓히기 위해 고수익 기업이어야 하는 것은 사업 다각화를 위한 매우 중요한 조건이자 기초라고 할 수 있음.
* 고수익이어야 하는 이유 6 : 기업 인수를 통한 사업 다각화를 꾀하기 위해
- 교세라 같은 고수익 기업이 되면, 사내유보금을 쌓아두고 자유롭게 쓸 수 있는 현금이 많아지게 되고, 회사의 유동성이 높아지게 됨. 그러면 자기 자금으로 타 기업을 인수하고 신규 사업에 뛰어들 수 있게 됨.
- 또 다른 회사를 인수했다고 해도 인수 성과가 나오기까지는 시간이 꽤 걸리기 때문에 은행에서 빚을 내서 인수했다가는 큰 리스크를 떠안게 되므로, 지금까지 수익을 올려 축적해 온 회사의 돈이라면, 차입에 따른 이자 부담도, 원금 상환의 부담도 없기 때문에 인수 등의 조치를 취하기가 수월해짐.
- 교세라가 고수익 기업이었으며, 당시 1,500억 ~ 1,600억 엔 정도 유보금을 보유하고 있었기 때문에 다이니덴덴이라는 통신 회사를 설립할 수 있게 되었음.
교세라가 고수익 기업이 아니라 이익을 별로 내지 못하는 회사고, 유보금을 보유하고 있지 못하는 상황이었다면 통신사업체 창업 직후 적자를 보는 것만이 문제가 아니라 자칫 잘못하면 본업 자체도 위험해질 수 있기에 신규 사업 진출을 불가능했을 것.
- 막대한 리스크를 등에 업고 승산도 없는 무모한 싸움이라고 생각하는 대다수의 사람들 속에서, 교세라 본체에는 손상을 거의 입히지 않는 조건이 수반되었기에 가능했던 일.
- 왜 고수익 기업이어야만 하는지는 교세라라는 회사를 창업한 당시부터 여러 문제에 직면해 치열하게 고민하는 동안 회사는 '고수익'궤도에 오르지 않으면 '안 된다'라는 생각을 하기 시작했고, 스스로 실행해 온 것을 면밀하게 분석해 보니 이 같은 결론에 이른 것. 처음부터 위의 여섯 가지를 의식한 것이 아니라 사후에 논리화한 것일 뿐, 어째서 고수익이어야만 하냐는 질문에 이나모리 회장 스스로 나름의 논리를 정리해 보게 된 것이라고 함.
- 그렇다면 어느 정도의 이익률이 고수익의 기준이 될 것인가를 생각해 봤을 때, 은행 금리를 떠올리게 되었다고 함.
예컨대 100억 엔의 돈을 운용한다고 했을 때, 제조사는 100억 엔어치를 팔고, 회수를 해서, 재료를 사들여 다시 파는 식으로 돈을 운용함.
그 이익률은 대기업의 경우 3~4 %이며, 은행의 경우 연간 운용하는 돈을 매출이라고 보면, 아무것도 하지 않고도 6~8%나 되는 이익을 챙기고, 이건 균형이 맞지 않는다고 이나모리 회장은 생각했다고 함.
- 우리 인간의 노동이 더 가치 있는 것이라고 생각했으며, 하물며 제조업의 세계에서 우리는 장인의 기술을 사용하고 특허를 받을 수 있는 훌륭한 발명과 발견이라는 지혜를 모아 기술을 개발하고 물건을 만드는데, 돈만 빌려주는 은행과 비슷한 이익밖에 손에 넣을 수 없다면 어불성설이라고 생각하게 됨.
이는 물건을 만드는 우리 자신에 대한 모욕 또는 모멸과 같고, 우리를 너무 비참하게 만든다고 생각했다고 함.
- "우리 기술자들이 하는 일은 은행이 하는 일에 비해 훨씬 가치 있게 평가되어야 하며, 그저 돈만 빌려주고 아무것도 하지 않으면서 이자만 챙기는 사람들과 똑같은 대우를 받는 것은 있을 수 없는 일이다. 은행과 비교해 적어도 두 배 또는 세 배 정도 높은 이익률이 나와도 전혀 이상하지 않다." 하여 '15~20% 정도의 이익은 당연하다'라고 생각하게 됨.
누군가가 그것을 두고 부당하다고 말한다면, "그렇지 않습니다. 우리는 인간의 지혜를 모아 혼신의 힘으로 부가가치를 높이고 있습니다."라고 말하는 것이 당연한 것이라고 여김.
- 기업 간 경쟁이 없는 상황에서 부당할 정도로 비싸게 물건을 팔아 부정한 이익을 챙기는 경우라면 불공정하다고 말해야 하겠지만, 특허권을 가지고 있으면서도 세계시장에서 치열하게 경쟁하며 제품을 만들고 그 결과로 고수익을 거둔다면 그것은 제조업에 종사하고 있는 우리에게 있어서는 훈장과 같은 것이라고 생각하고 자랑스럽게 여길 일이다.
- 어떤 업종이든 사업을 영위하는 이상 적어도 10%의 이익은 올려야 기업 경영이라고 할 수 있다. 간신히 이익이 남는 기업이라면 땀 흘려 경영할 이유가 없다. 기업 경영의 경우, 최소한 10%의 이익률이 필요하며, 적어도 그 두 배인 20% 정도는 되어야 고수익 기업이라고 할 수 있다.
9장. 매출 최대화, 비용 최소화를 실천하는 방법 (p.373 ~)
- 세이와주쿠에 참여하는 이유(CEO 교육 과정)
1. 내 회사를 더 성장시키고 싶다.
- 회사 경영이 불안정하면 경영자로서 불안한 매일을 보낼 수밖에 없기 때문에.
2. 회사를 잘 만들어 보겠다고 생각하는 마음으로.
- 직원들이 자부심을 갖는 회사를 만들고, 나아가 회사에 근무하는 모든 직원들과 그 가족이 안심하고 생활할 수 있는, 그들이 전적으로 의지할 수 있는 회사로 발전시키고 싶다는 희망으로.
3. 나라와 사회에 공헌할 수 있는 회사로 만들고 싶다는 마음으로.
- 사업의 목적과 의의를 명확히 한다.
- 경영자 중에는 부친이나 조부가 창업한 기업을 물려받아서 아버지 대부터 고용된 직원이 많고 특별한 목적 없이 막연하게 회사를 경영한다거나, 경영자인 자신의 월급을 조금이라도 올려서 자기 재산을 늘리고자 하는 목적으로 회사를 경영하는 사람도 있을 수 있음.
- 그러나 그렇게 목적이 없거나 혹은 목적이 있다고 해도 사리사욕을 위해 경영을 해서는 안됨.
- 세이와주쿠에서의 기본 가르침 : '전 직원의 물질적, 정신적 행복을 추구하기 위해 회사를 훌륭하게 만든다'라는 대의명분 있는 목적을 명확하게 가질 것.
- 교세라의 경영이념 : '전 직원의 물질적, 정신적 행복을 추구하는 동시에 인류 및 사회의 진보와 발전에 기여한다'
- 이나모리 회장이 필사적으로 회사 경영에 임하는 이유 : 전 직원의 물질적, 정신적 행복을 실현해 주고, 더불어 인류 및 사회의 진보와 발전에 이바지하고 싶기 때문.
- 경영의 가장 근본은 전 직원이 물심양면으로 행복을 느끼고 일하는데 기쁨과 감사를 느낄 수 있는 회사로 만드는 것. 그런 방향으로 회사를 이끌면 직원들이 기꺼이 일에 임함으로써 회사도 함께 발전하고, 나아가 결과적으로는 경영자 자신도 행복해지게 됨.
- 경영자 자신도 행복해지고 싶지만 먼저 직원의 행복을 추구하는 것, 이것이 바로 '이타주의'경영을 추구하는 이나모리 회장의 기본자세.
- 자신의 회사에 근무하는 직원을 행복하게 해 주겠다는 이타심을 실현하면 결국 자연스럽게 나의 행복으로 이어지게 된다.
- 동시에 기업 경영을 통해 인류 및 사회의 진보와 발전에도 이바지해야 함.
- 직원이 몇 명 안 되는 회사라 할지라도 그 기업활동은 여러 형태로 지역사회에 기여하는 것이며, 작더라도 인류와 사회의 발전에 직간접적으로 공헌하고 있는 것. 이것이 바로 가장 중요한 것.
- 매출은 최대로 늘리고, 경비는 최소로 줄인다. (손익계산서를 활용하여 경영을 파악하는 기본기)
- 손익계산서 작성을 회사 외부의 전문가에게 맡기는 것만으로는 경영이 잘되지 않는다.
- '조직'이란 기업 내의 수익성을 보기 위한 것. 어느 부문에서 수익이 나는지를 파악할 수 있도록 해야 하며, 조직은 각각 독립채산제로 운영함으로써, 조직 하나하나에 손익계산서를 갖게 하고, 그 조직의 실적을 파악할 수 있어야 함.
- 보통은 이익이 나는지를 확인하기 위해 회사 전체를 보게 되지만, 그렇게 검토하게 될 경우 어느 곳에서 이익을 냈는지 파악할 수 없기 때문에 어느 부문에서, 어떻게 해서 이익을 냈는지 명확하게 파악할 수 있는 구조를 만들어야 함.
- 계정과목을 검토하며 경영한다.
- 계정과목을 세세하게 나누어 경영자가 쉽게 확인할 수 있도록 해야 함.
- 예컨대, 광열비는 가스요금, 수도요금, 전기요금처럼 세세하게 구분해서 확인해야 함.
그래야 불필요한 전기를 사용했을지도 모른다는 생각으로 그 지출을 신중하게 들여볼 수 있게 되며, 그 효과 역시 다음 달의 전기요금 내역을 보고 확인할 수가 있음.
- 이처럼 매우 세세하게 구분된 계정과목을 하나하나 검토하면서 경비를 줄여나가는 작업이 필요함.
- 손익계산서는 회계사 또는 세무사에게 연 1회 작성을 의뢰하는 회사가 대부분이겠지만, 매월 자체적으로 만들어 검토하며, 경영에 임해야 함.
- 사업부별로 손익계산을 할 수 있게 하여, 사업부 자체적으로 경영의 개념을 심어주는 것이 반드시 필요할 것 같음.
- 예를 들어, A생산부, B생산부 각각 매입, 매출 개념을 도입하여 매월 스스로 각 부서별 본인들의 실적을 관리하게 하는 것이 중요할 것이라 사료됨.
- 각 생산부는 제조한 제품에 10%의 마진을 붙여 영업부에 팔며, 영업부는 그것을 매입하는 개념으로 하여 외부에 영업활동을 함으로써, 매출을 늘리면 그로 인한 마진을 보전하는 개념의 구조를 만드는 것이 회사 전체적으로 수익구조를 개선할 수 있을 것으로 보임.
- 소 사장제도 개념의 작은 조직별로 스스로 수익 관리를 하게 함으로써 회사 전체의 수익 관리를 직원들 스스로 동참하게 하는 것.
- 그렇게 되면 직원들 스스로 '매출을 늘려 마진을 늘려보자' 라던지, '이번달은 경비를 얼마만큼 줄여보자'라는 등의 자발적 참여를 이끌어내어 경영에 참여시키는 것. 그렇게 직원들과 함께 경영에 임하는 것, 궁극적으로 지향해야 할 바가 됨.
- 계정과목을 세분화한 자료를 책상 위에 놓고 그것을 늘 들여다보면서 '이번 달은 이 항목의 지출을 어떻게 줄일지 생각'하여 실천에 옮긴다. 이것이 바로 '매출을 늘리고 경비를 최소화한다'라는 지침을 실천하기 위한 방법.
- '경영은 비행기 조종과 같다.' 비행기 조종석에 앉아 눈앞에 있는 계기판을 보면서 고도와 속도를 화인하여 조종하지 않으면 비행기를 조종할 수 없듯, 손익계산서상의 각 수치를 매월 들여다보면서 경영을 해야 경영다운 경영을 할 수 있다.
- 교세라에서는 매출도 경비도 당월 말에 마감해서 일주일 내로 손익계산서를 제출하도록 하고 있음.
- 손익계산서만 들여다봐도 회사가 지금 어떻게 돌아가고 있는지를 일목요연하게 간파할 수 있게 해야 하며, 그래서 다음 달에는 회사의 어느 전략을 세울지에 대한 통찰도 할 수 있게 됨.
- 즉, 공장에서 무슨 일이 일어나고 있는지를 알고, 그중에서 무엇을 목표로 삼아 개선할지까지 손익계산서의 수치에서 모두 읽어낼 수 있어야만 제대로 경영을 할 수 있음.
손익계산서에서 그것을 간파하지 못한다면 경영이 되지 않음.
# 지침 5조 : 매출을 최대한 늘리고 경비는 최소한으로 줄인다. 를 달성하기 위한 이나모리 가즈오 회장의 '경영 12개 조'를 활용한 적용 순서
* 첫 번째) 손익계산서를 자체적으로 분석(계정과목을 세분화하여)한다.
* 두 번째) 지침 2조 : 구체적인 목표를 세운다.
- 매출을 어떻게 늘리고, 경비를 최소화할 지에 대한 구체적인 목표와 전략을 세운다.
* 세 번째) 지침 3조 : 강렬한 바람을 마음에 품는다.
- 구체적인 목표 수치를 도출한 후, 세운 목표는 어떻게든 달성한다 라는 끊임없는 자기 각성으로 '강렬한 바람을 마음에 새긴다'.
* 네 번째) 지침 4조 : 누구에게도 지지 않는 노력을 계속하여 목표를 달성한다.
** 즉, 구체적인 수치를 눈앞에 두고, 다음 달, 다음 해의 목표를 세우고, 그것을 어떻게든 달성하고자 하는 강렬한 바람을 마음에 품고, 그 누구에게도 지지 않는 수준의 노력을 하는 것, 바로 그것이 '매출을 최대로, 비용은 최소로'를 실현하는 길이다.
- 목표를 직원들과 공유한다.
- 최고경영자 한 사람만 매출을 늘리고 경비를 줄이기 위해 필사적을 애쓰는 회사가 많다.
때로 최고경영자 혼자만 애를 쓰면 쓸수록 직원들의 마음은 오히려 텅 비어버리고 마는 경우마저 있음.
- 그래서, 경영 12개 조의 첫 번째 지침인 '사업의 목적과 의의를 명확하게 설정'해서, 직원들에게 선언해야 함.
- 그 후, 매년, 매월 구체적인 수치로 "다음 달은 이 정도의 매출을 달성해 봅시다. 경비는 이 정도로 줄여봅시다."라고 직원들과 함께 목표를 공유하며, 달성해 나갈 수 있도록 지혜를 모으고 보다 확실하게 요청하는 것이 중요함.
