스타트업... 의사소통이 어려운 이유.
C레벨과 직원은 서로 바라보는 시야가 다름
'의사결정에 직원의 의사를 충분하게 반영하겠다'라는 경영진의 메시지가 있었다면, 직원이나 부서원들은 어떻게 자신들의 의견이나 의사를 의사결정 과정에 설명해야 할까요? 이에 대해서 조금은 극단적인 사례를 하나 들어 보겠습니다.
스타트업이 하나 있습니다. 그리고, 여러 개의 부서들 중에 한 부서와 차기 프로젝트에 대한 의사결정 과정에서 경영진들은 해당 부서원들의 의견을 충분하게 반영하기로 하고, 의견을 묻기로 결정합니다.
나름 큰 규모의 예정되어 있는 A, B의 프로젝트들이 있는데. 어떤 프로젝트를 진행할 것인지 결정이 되지 않았고, 해당 프로젝트들이거나 별도의 원하는 프로젝트가 있다면 해당되는 내용을 선택할 수 있다고 '부서원'에게 의견을 물었다고 합시다.
해당 부서원들은 모여서 토의하고 의논하고, 협의를 진행했으나, 프로젝트 A는 당장 구현이 되어도 큰 의미가 없을 것 같다는 판단을 하고, 프로젝트 B는 신규로 만들어지는 팀에게 업무를 부여하면 좋겠다는 의견과 함께 두 프로젝트는 모두 해당 부서에 맞지 않는다고 답변했습니다.
그리고, 프로젝트성은 아니지만, 그동안 하지 못했던 작은 규모의 기능들이나 서비스 등을 추가하는 형태의 업무를 진행하고 싶다는 의견도 제시했습니다.
이런 협의 과정의 이야기들을 들은 경영진들은 부서원들의 의견을 받아들여서 의사결정을 진행하고, 경영진 토의 결과 프로젝트 B가 향후 의미가 있을 것 같다고 판단하여 해당 부서에 향후 프로젝트를 결정하여 의사결정을 진행합니다.
그렇다면, 해당 부서원들은 자신들의 의사결정 내용에 대해서 경영진들에게 의사를 전달할 것이 맞을까요?
아니면, 자신들의 의견이 전달되었지만 의견이 묵살된 채로 의사소통이 제대로 안된 것일까요?
여러분은 어떻게 생각하시나요?
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부서원의 관점에서의 뷰(View)
1. A, B 프로젝트 모두 해당 부서와 맞지 않는다는 의견을 전달함.
2. 진행하고 싶은 작은 규모의 기능이나 서비스 등을 만들고 싶다는 의견을 전달함.
이 두 가지 의견과 내부 의사결정 과정을 경영진에게 전달할 것이라고 부서원들은 인지하였으나, 실상 의사결정 과정에서 배재된 것이라고 실망을 하게 되는 결과나 의견들이 나타날 수 있습니다.
그러나...
경영진 관점에서의 뷰(View)에서는 이렇게 판단됩니다.
1. A, B 프로젝트에 상응할 만한 C 프로젝트나 방향성에 대한 부서원의 의견은 없음.
2. A, B 프로젝트에 대한 연착륙을 하거나 변화된 프로젝트의 수정에 대한 의견도 없었음.
3. 프로젝트 규모의 의견은 없고, ToDo에 가까운 업무 리스트를 제시하는 것은 회사의 전략적인 판단에 대한 의견을 부서원에게 물었으나 의견이 없는 것으로 판단됨.
그래서, 경영진은 내부적으로 중요한 우선순위를 판단하여 B 프로젝트를 부서에 할당한 것이죠.
이 뷰의 차이는...
'의사결정'을 진행하는 이곳은 바로 '기업'이기 때문이죠.
기업의 존재 이유는 '이익'을 위한 실현하는 곳이고,
기업 내부의 리소스를 최대한 활용하여 최대한의 성과를 얻어야 하기 때문입니다.
물론, '성과'는 당장의 이익이나 매출일 수 있지만, 장래를 위한 '포석'인 경우도 있기 때문이죠.
이 우선순위에 대해서 제대로 이해할 수 있어야...
기업의 '의사결정'과정에 참여할 수 있습니다.
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이 과정에서 어떤 부분이 잘못 커뮤니케이션되었거나, 결정 과정에서의 실수가 발생한 것일까요? 다음과 같은 내용을 지적할 수 있습니다.
첫째. 부서원들은 A, B 프로젝트가 부서에 맞지 않았다면, 대안 제시를 위한 C 프로젝트이거나, 변형된 A, B 프로젝트를 제안했어야 했다. 부서원들이 제시한 ToDo에 가까운 기능들은 우선순위가 높지 않은 상태로 밀려오던 업무들이었기 때문에 회사의 매출이나 전략적인 방향과는 일단 맞지 않았던 것이라는 것을 간과함.
둘째. 경영진은 중요한 의사결정 과정에서 부서원들에게 동일한 뷰에서 접근하기를 원했으나, 해당 부서원들은 회사의 큰 시선에서의 접근보다는 부서의 의견들만 수집해서 전달할 것임.
셋째. ToDo에 가까운 기능들이었지만, 정말 프로젝트 C가 될만한 의미와 타당성에 대해서 이미, 프로젝트 A, B의 형태에 가깝게 목표와 가능성을 준비하여 경영진에게 의사전달을 했어야 함.
넷째. 구체적으로 A, B에 상응하는 프로젝트를 대안으로 제시할 수 있는 기회를 준 경영진들이... 매우 친절하게 별도의 프로젝트의 방향이나 의미 등을 구체적으로 어떻게 접근하는지에 대해서 매우 구체적으로 가이드를 하지 못했다고 지적하는 분들도 계시지만... 이는 매우 잘못된 접근입니다. 회사의 의사결정 과정은 각자의 경험, 권한, 가능성과 책임을 두고 결정되는 일입니다. 그 자체가 매우 무거운 것이기 때문에 이에 대한 접근을 가볍게 하는 것은 잘못된 것이죠. 부서원들은 무겁고 진중한 자세로 자신들이 만들고자 원하는 기능이나 서비스에 대해서 더 구체적으로 접근했어야 합니다.
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이런 단적인 뷰의 차이 때문에...
의사소통의 문제는 계속 발생합니다.
이 의사소통을 줄이는 방법도 몇 가지 있습니다.
하나. 부서단위로 수직적인 지휘 통제를 강하게 하면서 대표의 의견이나 경영진의 의견이 긴밀하게 부서원들에게 전달될 수 있도록 끊임없는 의사소통을 취하는 방법이 있으나, 단점으로 회의시간이 늘어나고, 직급 라인이 생기게 되고 의사소통에 들어가는 비용이 증가합니다.
둘. 구체적인 프로젝트의 당위성, 가능성, 목표와 얻었을 때 얻어지는 가치에 대해서 부서원들에게 계속 인지할 수 있는 지휘라인을 확보하거나 의사소통 비용을 증가하는 방법이 있습니다.
셋. 매우 기민하게 생각하고, 목표를 가질 수 있는 똑똑한 팀원들로 부서를 구성하는 것도 방법입니다. 부서원들이 오너쉽이 강해지면 부수적으로 얻을 수 있는 가치이기도 하죠.
