지도자로서의 관리자
Thomas & Peterson (조영필 역)
7. 지도자로서의 관리자 : 다문화간 동기부여와 리더십
7. The manager as leader: motivation and leadership across cultures
일본과 미국의 관리는 95% 동일하고 모든 중요한 측면에서 다르다.
Takeo Fujisawa, Honda Motor Company 공동창업자
국제 관리자가 직면하는 가장 어려운 과제 중 하나는 다른 문화권의 사람들에게 동기를 부여하고 이끌어 낼 필요가 있다는 것이다. 개인의 동기부여는 조직의 개인 행동을 이해하는 핵심이다. 그리고 리더십은 아마도 경영에서 가장 많이 연구되었지만 가장 이해하기 어려운 주제일 것이다. 이 장은 문화적 맥락에서 동기부여와 리더십을 검토한다. 동기부여 작업의 디자인을 포함하여 서양 문화에서 개발된 개념을 다문화에 적용할 수 있는지 조사하고 비서구식 접근 방법을 제시한다. 마지막으로 이 장에서는 주제에 대한 현재의 생각을 종합한 리더십의 다문화 모형을 제시한다. 이 모형은 이전 장에서 제시된 것처럼 다문화 간 상호작용에서 사회적 인지의 영향과 일치한다.
다문화간 동기부여
동기부여는 일반적으로 개인이 목표를 향해 노력을 기울이는 의지로 묘사된다. 작업 동기부여에 대한 연구는 종종 내용 이론(content theories)과 과정 이론(process theories)으로 나뉘어져 왔다. 둘의 적용 가능성은 여러 문화에 걸쳐 조사되었다.
내용 이론
내용 이론은 사람들이 만족시켜야 할 필요성에 대한 동기부여를 설명한다. 만족스럽지 못한 욕구는 개인이 행동을 통해 감소시키려고 동기부여되는 긴장감을 조성한다. 예를 들어, Maslow(1954)는 욕구는 기본(생리적, 안전, 소속감) 욕구에서 성장(자부심, 자기 실현) 욕구에 이르기까지 순차적인 계층 구조로 개인을 동기부여시킨다고 제안했다. Maslow의 이론에 대한 초기 시험은 다문화간 욕구 강도의 체계적인 차이를 제안했다. 그러나 다른 연구들은 다양한 문화에서 Maslow의 계층 구조와 유사한 욕구 구조를 발견했다 (Steers & Sanchez-Runde, 2002 참조). 욕구 이론의 잠재적 한계는 개인의 욕구가 최우선으로 주어지는데 (계층 구조의 최하단에 위치하여), 이는 관계 욕구가 보다 기본적인 집단주의 사회에서는 덜 적절할 수 있다는 것이다 (Peterson & Wood, 2008).
다문화 전반에 걸쳐 많은 주목을 받은 동기부여의 두 번째 내용 이론은 McClelland(1961)의 개인마다 다른 성취도, 소속감, 권력(지배)에 대한 세 가지 욕구에 초점을 맞춘 것이다. 미국 내 개인 간의 차이점에 대한 연구는 성취가 필요한 사람들이 개인적인 성공을 위해 노력한다는 것을 보여준다. 성공적인 경영 (리더십) 실적은 개인에게 권력의 필요성이 높고 소속의 필요성이 낮을 것을 요구한다. 이 이론에 근거한 다문화 연구는 한 나라의 아동 문학에서 추론할 수 있는 성취 동기부여의 사회적 차이에 중점을 두었다. 기본적인 결과는 많은 성취 동기 부여 이미지가 포함된 문헌이 국가의 후속 경제 성장과 관련이 있다는 것이다. 그 결과 Mc Clelland는 성취 동기부여 교육이 저개발국의 경제 발전을 촉진할 것이라고 제안했다. 성취 동기부여와 국가 차원에서의 경제적 성공 간의 관계는 원래 제시된 것보다 훨씬 더 복잡할 가능성이 있다 (Bhagat & McQuaid, 1982 참조). 이러한 기조의 연구는 3장에서 논의된 사회 문화 지표의 동기부여 측면이 국가 경제 성과를 예언하는 방식에 상당한 관심을 자극했다.
내용 이론에 대한 다문화 연구의 대부분은 성취도 또는 자아 실현과 같은 고차원 욕구에 중점을 두었고, 저차원의 욕구는 무시했다 (Steers & Sanchz-Runde, 2002). 그러나, 선진국에서도 대부분의 사람들은 만족스런 사회 관계를 개발하거나, 개인적 성취를 추구하거나, 자아 실현을 추구하는 것이 아니라, 저비용 욕구 충족에 주로 관심을 가질 수 있다. 많은 사회에서 사회적 계층화는 개인의 지배적 욕구에 영향을 미친다 (Ravlin, Thomas, & Ilsev, 2000). 따라서 사회의 서로 다른 계층에 있는 사람들에게 동기를 부여하는 것은 문화에 따라 상당히 다를 수 있다 (Peterson & Wood, 2008).
과정 이론
동기 부여의 과정 이론은 사람들이 행동에 대해 만들어내는 선택이라는 것을 설명한다. 이러한 이론의 예로는 형평성 이론(Adams, 1965), 기대 이론(Porter & Lawler, 1968, Vroom, 1964), 목표 설정 이론(Locke & Latham, 1984)이 있다. 이 이론은 미국에 기반을 둔 연구 노력에서 파생되었지만, 일부 연구는 다른 문화에서의 타당성을 평가하기 위해 미국 밖에서 실시되었다.
형평성 이론
형평성 이론은 우리 모두가 직장과 삶의 우리 역할에서 우리가 기여한 것과 받는 것을 인지하고, 그리고 우리 모두가 또한 우리의 투입과 산출의 비율을 다른 사람들의 그것과 비교한다는 것을 인식한다. 사람들이 자신의 투입 대 산출의 비율이 다른 사람들이 받는 것과 비교하여 불공평하다고 인식되는 불균형을 경험하면 동기부여의 결과가 있다. 예를 들어, 그 사람이 내가 기여한 것 이상으로 기여했다고 믿을 경우에만 그가 나보다 더 많은 급여를 받아야 한다는 것을 인정할 수 있다. 그렇지 않으면 이러한 불평등감 때문에 개인은 투입을 줄이거나 비교 대상을 변경하는 등의 작업을 수행하여 균형을 회복하려고 시도한다. 동일한 업무 수행을 하는 동료에 비해 내가 덜 받는다고 판단되면, 자신의 작업 노력을 줄이거나 어떤 이유로 인해 다른 직원이 실제로 유효한 비교 대상이 아니라고 판단할 수 있다. 상당한 양의 연구가 특히 보상이 부족한 것과 관련하여 서구 사회의 기본 형평성 원칙을 지지한다.
다문화 전반에 걸친 형평성 이론을 적용한 결과는 엇갈렸으나, 최근에야 연구자들이 이러한 다양성의 이유를 체계적으로 탐구하기 시작했다 (Bolino & Turnley, 2008). 일부 초기 연구에서는 형평성 규범이 다문화 전반에 걸쳐 일반화되었다고 제안했다 (예, Kim et al., 1990). 그러나, 임금불평등이 이론에 의해 예측된 유형의 교정 행동으로 이어지지 못한 수많은 사례가 보고되었다 (예: Chung, Lee, & Jung, 1997). 그리고 보상 할당 규범에 대한 연구는 일반적으로 형평성 선호에 대한 문화 간 차이를 발견했다 (Chen, 1995; Deutsch, 1975). 최근에는 보상 할당에서 형평성 선호가 사회에서 계층 구조의 정도(권력 거리)와 관련이 있다는 것이 상당히 분명해졌다 (Fischer & Smith, 2003). 보다 평등주의적인 사회는 형평성보다 평등을 선호한다. 형평성 이론의 모든 요소, 기여(투입)의 지각, 교환(성과)으로부터의 수령, 참조 대상(타인)의 선택, 및 불공평을 줄이기 위한 동기부여는 문화의 다양성에 민감한 것으로 볼 수 있다 (Fadil, Williams, Limpaphayom, & Smart, 2005).
형평성이론의 확장은 일부 개인은 다른 것보다 더 민감하다는 것이다. 개인은 형평성에 민감한 사람, 자비로운 사람 및 자격을 갖춘 사람으로 분류될 수 있다(Huseman, Hatfield, & Miles, 1987). 형평성 이론(equity theory)에 따라 형평성에 민감한 사람은 투입과 결과 사이의 균형 상태를 선호한다. 자비로운 사람은 보상이 부족한 상황에 대해 더 관대하며, 자격을 갖춘 사람은 보상을 덜 받을 때보다는 과도한 보상을 받을 때에 불협화음을 덜 겪는다. 초기 국가 간 조사에서는 특정 국적이 세 범주 중 각각에 속하는 정도의 차이가 있음을 발견했다 (Mueller & Clarke, 1998; Renard, Tracy, Ostrow, & Chah, 1997). 최근의 일부 증거는 개인의 형평성 민감도 차이가 문화적 가치와 관련되어 있음을 시사한다 (Allen, Takeda, & White, 2005, Wheeler, 2002). 이러한 발견은 사회적 조화 상태를 유지하기 위해 일부 사회(예 아시아와 중동)에서 개인 간의 불공평 수용에 대한 관찰과 일치한다 (Steers & Sénchez-Runde).
기대 이론
기대 이론(Vroom, 1964)은 동기부여는 노력(E)이 성과로 이어질 것이라는 기대와 이 성과가 특정 결과에 도달하는 데 도구적일(I) 것이라는 기대의 조합의 결과라고 제안한다. 또한 개인이 어떤 결과가 나오든지 다른 가치(V)를 부여할 수 있음을 인정한다. 즉, Effort = V x I x E이다. 이 공식에서 직원은 (1) 열심히 일하면 자신의 임무를 완수할 것이라고 믿고, (2) 임무 완수는 고용주의 보상으로 이어질 것이라고 믿고, (3) 그들이 제시받은 결과에 가치를 부여하면, 자신의 업무에 노력을 기울이도록 오로지 동기부여 받을 것이다.
표면적으로 기대 이론은 문화 간 비교에 도움이 될 것으로 보이며, 이스라엘(Eden, 1975) 및 일본(Matsui & Terai)과 같은 미국 이외의 다른 문화에서 이론의 기본 교리를 일부 지지하는 것으로 밝혀졌다. 그러나 다른 연구에서는 다문화 간 기대와 가치 모두에서 상당한 차이가 있음이 발견되었다 (Dubinsky, Kotabe, Lim, & Michaels, 1994). 문제는 기대 이론의 핵심 가정 중 일부가 문화 간 전달을 어렵게 만드는 것 같다. 예를 들어, 개인은 자신의 성과와 자신이 일할 결과에 대해 통제할 수 있으며 고용주는 가치 있는 보상을 식별하고 제공할 수 있는 능력이 있다고 가정한다 (Steers & Sénchez–Runde, 2002). 이러한 모든 요소는 문화에 따라 다를 수 있다. 3장에서 논의된 사회적 공리연구에서 제안된 것처럼 우리 자신의 운명을 통제할 수 있다는 생각은 보편적으로 유지되지 않는다.
목표설정
목표 설정의 모델에는 목표의 존재와 목표 설정 방식에 대한 개인의 반응이 포함된다. 목표 설정의 기본 원칙은 다음과 같다. (a) 특정의 어려운 (그러나 달성 가능한) 목표는 특정의 쉬운 목표, 일반적인 (단순히 최선을 다하기) 목표 또는 아무 목표 없음 보다 지속적으로 더 나은 성과를 가져온다. (b) 목표 설정은 목표를 향한 진전을 나타내는 피드백이 있을 때 가장 효과적이다 (Locke, 1996; Locke & Latham, 1984). 목표 난이도와 성과 사이의 관계는 개인이 목표를 수용하고 이를 달성할 능력이 있다고 가정한다. 목표 설정의 문화적 차이에 관한 연구는 목표에 대한 헌신이 달성되는 방식, 특히 목표 설정에 대한 참여 효과에 중점을 두고 있다. 한 연구에서는 미국과 이스라엘 참여자들을 비교한 결과 극도로 어려운 목표를 제외하고 두 문화 모두에서 참여가 더 높은 수준의 목표 수용 및 성과로 이어지는 것으로 나타났다. 이 경우, 목표 수용은 이스라엘 표본에서만 할당된 목표에 대한 지속성과 관련이 있었다 (Erez & Earley, 1987). 이러한 결과는 지배적인 업무 규범이 목표 설정 참여가 특정 문화에서 효과적일 수 있는 정도에 영향을 미칠 수 있음을 나타낸다. 예를 들어, 유럽의 일부 지역에서는 업무 목표 결정에 참여하는 것이 평등주의 가치를 강조하는 정치 체제에서 제도화되어 있다 (Locke & Schweiger, 1979). 그리고 노르웨이에서는 목표 설정에 대한 개인의 참여를 기피하고 노조 대표를 통한 참여를 선호한다 (French, Israel, & As, 1960)
다양한 문화권 전반에 걸쳐 목표 설정에 대한 지지를 일관되게 찾았다 (Locke & Latham, 1990). 그러나 조직에서 동기부여 기법으로 목표설정을 무분별하게 사용하는 것은 최근 목표 설정이 해로운 영향을 미칠 수 있다는 비판을 받았다 (토론을 위해 Ordofiez, Schweitzer, Galinsky, & Bazerman, 2009 참조). 다국적 기업의 본사가 한 국가의 자회사의 문화와 일치하지 않는 목표 설정 프로그램을 부과하면 조직 구성원은 본사가 의도한 대로 실제로 참여하지 않고도 준수하는 것처럼 보이는 창의적인 방법을 보여줄 수 있다 (Mezias, Chen & Murphy, 1999).
동기부여의 과정 이론은 개인을 개인적 이익을 극대화하고자 하는 합리적인 정보 처리자로서 묘사한다는 이유로 비판을 받아왔다(Boyacigiller & Adler, 1991). 이러한 이론에 의해 제안된 합리적 처리의 유형이 분명히 발생할 수 있지만, 이는 아마도 중요한 결과가 있고 개인의 사전 경험이 제한된 상황으로 제한될 수 있다 (Peterson & Wood, 2008). 4장에서 제안된 것처럼 많은 개인 행동은 특정 문화적 맥락에서 학습된 기억(스크립트)에 저장된 정보를 기반으로 반자동 방식으로 진행된다. 따라서 문화는 사람들이 동기를 부여받는 과정보다 사람들에게 동기를 부여하는 요소에 더 많은 영향을 미칠 수 있다.
일의 의미
개인의 업무 동기부여는 사람들이 업무에 참여하는 이유와 업무에서 무엇을 중요하게 생각하는지에 따라 영향을 받는다. 산업 선진 7개국에서 실시된 주요 연구 프로젝트는 이러한 질문을 다루었다 (Meaning of Work International Research Team, 1987). 이 연구는 사람들이 일의 기능으로 인식하는 부분에서 국가 간 어느 정도의 일관성이 있음을 나타낸다. 예를 들어, 11가지 목적에 걸쳐 100점을 업무 분야로 나눌 것을 요청했을 때, 약 70%는 모든 문화권에 다음 세 가지 목적에 의해 설명된다. 그것은 (a) 필요한 소득, (b) 흥미있고 만족스러운 경험, 그리고 (C) 사람들과의 접촉이다. 그러나 여러 나라의 응답자들은 이러한 목적에 대해 서로 다른 수준의 중요성을 부여했다. 예를 들어, 일본인은 네덜란드인 응답자보다 필요한 소득에 거의 두 배 많은 점수를 주었고, 이스라엘인은 흥미롭고 만족스러운 경험에 가장 많은 점수를 부여했다 (Meaning of Work International Research Team, 1987). 일의 의미의 또 다른 측면은 일이 개인의 삶의 중심에 있는 정도이다. 측정된 7개 국가의 업무 중심성 지수는 그림 7.1에 나와 있다.
그림 7.1. 일곱 국가의 업무 중심성
업무 중심성의 한 예로서, Working International Research Team(1987)은 응답자들에게 상당한 금액의 돈을 받은 후에도 일을 계속할 것인지를 물었다. 그렇게 할 것이라는 응답자의 비율은 일본의 93%에서 영국의 69%까지 다양하였는데 이는 업무 중심성의 상당한 차이를 나타낸다. 그러나, 69%의 응답조차도 사람들이 업무에 부여하는 중요성이 매우 높다는 것을 나타낸다. 세계의 다른 지역에서의 연구들은 비슷하게 높은 수준의 업무 중심성을 발견했는데, 이는 업무 동기부여의 비재무적 측면의 중요성을 시사한다(Smith & Bond, 1999).
사람들이 일을 통해 달성하고자 하는 목표(방금 논의한 일의 의미와 반대되는 개념)를 분석하는 과정에서, Working International Research Team(1987)은 표 7.1에서 볼 수 있는 흥미로운 패턴을 발견했다.
표 7.1 일곱 국가의 업무 목표 순서
업무 목표의 중요성에는 상당한 차이가 있었지만, 다문화 전반에 걸쳐 가장 중요한 업무 목표는 재미있는 일(정말 좋아하는 일)이었다. 4개국(벨기에, 영국, 이스라엘, 미국)의 응답자가 이 목표를 가장 중요하게 평가했으며 나머지 3개국은 이를 2위 또는 3위로 평가했다. 이 발견은 사람들이 자신의 직무에서 무엇을 찾고 있는지에 대해 (적어도 이 4개국에서 대표되는) 다문화 전반에 걸쳐 어느 정도 일관성이 있음을 시사한다. 다문화 전반에 걸친 재미있는 업무의 중요성은 여러 가지 함의를 갖고 있으며, 그 중 적지 않은 것은 직무 설계에 관한 의미이다.
동기부여 직무 설계
작업 설계의 초기 초점은 근로자 효율성을 향상시키는 것이었지만(Taylor, 1911), 보다 현대적인 관점은 직무의 특성이 근로자의 동기부여에 어떻게 영향을 미치는지에 초점을 두었다. 세 가지의 상이한 문화에서 발생하는 직무 설계에 대한 세 가지 접근 방식으로, 즉 직무특성 모형, 사회 기술 시스템 및 품질 관리 써클이 제시된다.
가장 영향력 있는 작업 설계 모델 중 하나는 미국에서 개발된 직무특성모형(Hackman & Oldliam, 1980)이다. 본질적으로, 이 모형은 다음과 같은 5가지 직무 특성으로 어떤 직무를 정의할 수 있다고 제안한다.
기술 다양성 : 다양한 능력을 요구하는 다양한 활동으로 구성된다
과제 식별 : 작업의 전체와 식별 가능한 요소의 완성을 요구한다
과제 중요성 : 다른 사람들에게 상당한 영향을 미친다
자율성 : 실질적인 자유, 독립성, 재량권이 있다.
피드백 : 직무의 활동은 성과에 대한 직접적이고 명확한 정보를 제공한다.
이러한 특성들은 근로자의 동기부여에 중요한 심리적 상태에 영향을 미친다. 동기부여를 위해서는 직무가 의미있는 것으로 인식되어야 하고, 근로자는 결과에 대한 책임감을 느껴야 하며, 근로자는 업무 활동의 실제 결과를 알아야 한다. 직무의 동기부여 잠재력은 개인이 개인적 성장에 대한 강한 욕구를 갖고 있는 정도에 달라진다. 성장욕구가 높은 개인은 심리적 상태를 경험할 가능성이 더 높으며, 이러한 심리적 상태에서 보다 긍정적으로 대응할 것이다. 근로자의 행동에 영향을 미치는 일련의 식별 가능한 직무 특성이 있다는 아이디어를 일반적으로 지지하는 직무 특성 모델에 대한 상당한 연구가 수행되었다 (Loher, Noe, Moeller, & Fitzgerald, 1980). 그러나 업무 특성에 대한 대안적 접근 방식은 사람들이 직무의 객관적 특성에 반하여, 사회적으로 유도된 직무 인식에 반응한다는 것을 시사한다 (Salancik & Pfeffer, 1978). 근로의 의미에서의 문화적 차이에 대한 이전 논의를 토대로, 이러한 사회적으로 유발된 직무 특성 인식에 있어서 문화적 기반의 차이에 대한 기회는 명백하다. 예를 들어, 직무 자율성이 증가하면 영국보다 네덜란드에서 직업의 동기부여 잠재력이 높아질 가능성이 있는 것 같다. 그러나 직무 특성 접근 방식은 개인주의 문화에서 개발되었으며, 주로 개별 직원을 위해 고안되었다. 따라서 보다 집단주의 문화에서 이 접근 방식을 적용하려면 수정이 필요할 수 있다.
직무 설계 접근은, 직무의 증가하는 동기부여적 잠재력을 여전히 고려하고 있음에도 불구하고, 사회적 목표를 강조하는 사회에서 개발되고 적용되었는데, 이는 사회 기술 시스템이다 (Trist, 1981). 이 접근 방식은 작업 시스템의 사회적 측면과 기술적 측면을 통합하는 데 중점을 둔다. 개별 근로자는 직장의 기술과 맞물려야 하는 사회 시스템의 일부로 간주된다 (Cummings, 1978). 사회기술 직무 설계는 거의 항상 자율적인 작업 집단과 관련되는데, 이러한 작업 집단은 중요한 과제에 대한 거의 완전한 책임을 가진다. 가장 유명한 사회 기술 시스템 적용은 스웨덴의 Kalmar와 Uddevalla의 볼보 자동차 공장에서 있었다. Kalmar 공장에서 작업이 팀을 위해 조직되었으며 각 팀은 문, 실내 또는 전기 시스템과 같은 자동차의 특정 부분에 대한 책임이 있었다. 이 접근에서 팀은 직무 설계의 초점이 되고 이는 개인별 초점과는 반대이었다. 팀은 차의 식별 가능한 부분에 대한 책임을 지면서 과제 정체성을 개발하고, 팀원들은 다양한 과제를 수행할 수 있는 여러 가지 기술을 개발하며, 제품 품질에 대한 자체 검사가 피드백을 제공한다 (Erez. 1997). 직원 사기, 전직율 및 제품 품질과 같은 척도에 근거할 때, Kalmar에서의 실험은 성공이었다. 그러나 각 차에 소요된 시간은 미국과 일본의 제조사들보다 훨씬 컸는데, 이는 팀들이 그들의 최대 용량(full capacity)보다는 적게 작동되었을 것이라는 점을 시사한다 (Erez, 1997).
직무 설계의 마지막 예는 근로자가 다른 누구보다 자신의 작업을 더 잘 이해하고 따라서 그 개선에 기여할 수 있다는 믿음에 기반한 품질 서클이다. 품질 서클은 자발적으로 지속적으로 품질 통제 활동을 수행하는 소집단이다 (Onglatco, 1983). 일본에서 품질 서클은 품질을 획기적으로 향상시키고 비용을 절감하며 혁신에 기여했다. 그러나 미국에 이식했을 때에는 매우 제한된 성공을 거두었다 (Cole, 1980). Erez & Barley(1993)는 이러한 실패는 보다 개인주의적인 미국 관리 철학에 의해서는 충족될 수 없는 직원 참여의 기대에 기인하는 것이라고 제안했다. 품질 서클은 일본인 직원이 그들의 고용주와의 관계에 대해 가지고 있는 기대와 일치하지만 미국의 근로자들에서는 비현실적인 기대치를 높인다.
요약하면, 미국에서 개인주의 직무설계 접근의 발전, 북유럽에서 자율적인 작업 집단, 그리고 일본에서의 품질 서클은 세 지역에서의 가치 지향과 잘 맞다. 서로 다른 문화의 동기 부여 요구 사항과 일치하는 작업 특성의 개발은 우연한 일이 아니다 (Erez & Barley, 1993). 따라서 직무 설계의 선택은 직무의 특성이 문화적으로 기반하여 작업에 대한 어떤 기대를 충족시키는 방식과 관련된 문화적 차원에 의해 가장 잘 소개될 수 있다.
리더십
리더십이라는 단어는 영어에 비교적 새롭게 추가되었지만 기록된 역사를 통해 리더십의 개념이 존재한다는 증거는 존재한다 (Dorfman, 1996; 2004). 위대한 지도자들의 묘사는 호머의 일리아드, 성경 및 공자의 저작과 같은 문화적으로 다양한 수고에 나타난다. 이 주제에 관해 수천 개의 연구 논문과 서적이 있지만, 일반적으로 받아들여지는 리더십 정의는 존재하지 않는다 (Bass, 1990). 이전에 논의된 동기부여 이론과 일치하는 서구의 정의는 조직 구성원이 목표를 달성하는 데 영향을 미칠 수 있는 개인의 능력에 중점을 두는 경향이 있으며 (Yukl, 1994b), 일부 국제적 합의는 이러한 정의를 향하여 구축되고 있는 것으로 보인다 (Dorfman & House, 2004). 그러나 이 책에서 이전에 제시한 다문화 간 가치관, 태도, 신념 및 행동의 체계적 변화에 대한 토론에 기초할 때 리더십의 의미와 중요성은 문화에 따라 다를 수 있다.
상자 7.1 무엇이 훌륭한 지도자를 만드는가
2011년에 후쿠시마 다이이치 발전소의 실패를 초래한 지진과 쓰나미에 이어, 그 공장을 운영한 일본의 공영 도쿄전력회사(TEPCP)의 지도자인 Masataka Shimizu가 사임했다. 그는 사고에 직접적인 역할이 없었지만 "나는 이 사건에 책임이 있으며, 이 사건은 원자력의 안전에 대한 신뢰를 훼손하고 사회에 많은 슬픔과 두려움을 가져왔다..."고 말한 것으로 보도되었다. (Tabuchi, 2011). 이는 2010년 멕시코만에서의 석유유출에 이은 BP의 CEO인 Tony Hayward의 행동과 대조를 이루는데, 그는 결국 자리에서 내려왔지만, 얼마간 저항하였으며, 결코 전적인 책임을 받아들이지 않았다. 또는 Goldman Sachs의 Lloyd Blakfein과도 달랐는데, 그는 미국의 2008년 금융 붕괴 이후 사임할 의무를 느끼지 않았다. 일본에서의 적절한 최고 지도자 행동에 대한 기대는 더 개인주의적인 서구와는 분명히 다르다.
출처: Adapted from Dickson, Catano, Magomaeva, & Den Hartog(2012)
문화 간 리더십을 검토할 때 다음과 같은 몇 가지 질문에 답할 필요가 있다.
리더십은 글로벌 개념인가?
범세계적으로 중요한 지도자 행동과 스타일의 포괄적인 집합이 있는가
범세계적으로 인지되는 지도자 행동은 개념적으로 기능적으로 어느 정도 동등한가?
특정 리더십 특성과 행동은 어느 정도로 차별적으로 제정되는가?
다음 절에서는 서구에서 개발된 리더십 이론과 다문화 전반에 걸친 적용에 대해 먼저 살펴 본다. 그런 다음 비서구 리더십 이론이 제시되고, 다문화 리더십의 통합 모형으로 이어진다.
서구 리더십 이론
리더십 이론은 각각 지배적인 이론 접근의 네 개의 구별된 기간을 통하여 진전되어온 것으로서 종종 묘사된다. 이들 접근법은 특성, 행동, 상황(contingency) 및 암시적 이론들이며, 문화는 각 이론에서 다른 역할을 한다.
특성이론
뛰어난 인물은 세계에 큰 영향을 주어 왔기 때문에 리더십 연구가 위대한 지도자가 소유한 성격 특성에 대한 탐색으로서 시작된 것은 놀라운 일이 아니다. 1900년대 초반의 소위 위대한 인물 이론은 리더십 성공에 필요 충분한 특성을 일관되게 식별할 수 없기 때문에 과학적 검증을 견디지 못했다 (Stogdill, 1948). 그러한 특성들에서 리더십 성공을 예측하는 고유의 어려움은 이러한 이론들이 추종자들과 다양한 상황의 효과를 무시한다는 사실이 겹쳐, 연구자들을 리더십에 대한 설명을 찾아 다른 방향으로 이끌었다.
행동이론
특성이론의 결함은 처음에 연구자들로 하여금 지도자가 누구인지에서부터 그들이 직무에서 실제로 무엇을 하는지에 초점을 이동하도록 유도했다. 또한 이는 지도자가 개발될 수 있다는 개념에 따라 지도자가 태어난다는 가정에 변화가 있음을 나타냈다. 일련의 연구는 지도자 행동의 두 가지 차원을 규명했다 (예 : Bowers & Seashore, 1966; Fleishman, 1953). 이것들은 시작 구조 (생산 지향적 또는 과제)와 고려 (직원 또는 관계 지향적) 행동으로 분류되었다. 시작 구조는 부하에게 과제를 할당하고, 행동을 조정하고, 마감 시간을 강조하고, 부하의 작업을 평가하는 것과 같은 지도자 행동을 포함하였다. 고려 행동은 부하의 감정에 대한 존중을 보여주고, 그들의 생각을 존중하며, 친절하고 지지적으로 되는 것과 같이 부하들에 대한 관심을 보여주는 행동들이었다.
다문화 간 연구에 따르면 지도자 행동의 두 가지 차원이 다문화 전반에 걸쳐 중요하다는 사실이 발견되었다 (예 : Ah Chong & Thomas, 1997; Ayman & Chemers, 1983; Tscheulin, 1973). 지도자 행동의 2차원 접근법을 사용한 연구가 수십 개의 다양한 국가에서 수행되었는데 관계 지향 지도자가 부하의 만족도를 증가시킨다는 평범하고 놀라울 것도 없는 결과를 얻었다 (Aycan, 2008; Dorfman, 1996). 그러나 과제 지향의 영향은 다문화간 보다 복잡했으며, 그렇게 단순하게 설명되지는 않았다. 이 차원에서는 다양한 문화에서 때로는 상반되는 결과(예 : Kakar, 1971; Kenis, 1977)는 과제 지향 리더십에 대한 문화 특유적 해석을 제시한다 (예 : Ah Chong & Thomas, 1997; Howell, Dorfman, Hibino, Lee, & Tate, 1994). 관계 지향 리더십에 대한 부하 직원의 반응이 문화 전반에 걸쳐 어느 정도 일치함에도 불구하고, 과제 지향 행동에 대한 반응은 문화가 관여하는 방식에 따라 더 고도로 다양할 수 있는 것으로 보인다. 이 발견은 행동 이론들이 부하와 상황의 영향을 무시한다는 사실과 결합하면 이 접근법은 너무 단순하여 다문화적 맥락에서 지도자 행동을 설명하기가 아마도 어렵게 만든다. 효과적인 지도자가 되기 위해서는 자신의 행동을 상황과 추종자들의 요구에 적응시켜야 한다는 관념(Yukl & Van Fleet, 1992)은 다문화 간 상황에서 더욱 중요할 수 있다.
상황 이론
상황 이론은 리더십 행동 연구의 결과들 간의 차이를 조정하기 위해 개발되었다. 처음 가장 광범위하게 연구된 리더십 모형은 Fiedler (1967)의 상황모형(contingency model)이다. 이 모형에서 제시되는 기본 아이디어는 리더의 성격이 리더의 행동 스타일 (과제 지향 또는 관계 지향)에 영향을 미치고 그 상황은 리더의 스타일과 효과성 간의 관계를 조정한다는 것이다. 이 이론에서 개념화된 방식(Schriesheim & Kerr, 1977)과 비일관적 결과(Yukl, 1989) 모두에 대한 상당한 비판이 제기되었다. 그러나 문화적 차이를 이 이론의 일부로 적절하게 포함시킴으로써 보편적으로 적용될 수 있다는 제안이 있다 (Trianclis, 1993). 이 이론에 대한 다수의 다문화 간 시험이 수행되었다. Fiedler(1966)에 따르면, 네덜란드와 벨기에의 이론에 대한 초기 테스트는 이 모형을 매우 지지했다. 문화의 가능한 조정 역할은 Bennett(1977)의 연구에서 입증되었는데, 여기서는 고성과를 내는 필리핀 관리자는 보다 과제 지향적이었고 고성과를 내는 중국인 관리자는 보다 관계 지향적이었다. 일본의 이론에 대한 검증(Misumi, 1985; Misumi & Peterson, 1987)은 리더십 유형과 리더 성격 간 제안된 관계를 찾지 못했고 멕시코의 연구(Ayman & Chemers, 1991)에서는 자기 모니터링을 추가적인 지도자 특성으로 포함시킴으로써 이 이론에 대한 어느 정도 혼합된 지지를 발견하였다.
행동적 접근의 상충되는 결과에 대한 또 다른 중요한 발전은 경로-목표 이론(Path-goal theory)이었다 (House, 1971; House & Mitchell, 1974). 경로-목표 이론은 리더십이 기대 이론에 의해 묘사된 동기 부여의 여러 측면에 어떻게 영향을 줄 수 있는지를 설명하기 위해 고안되었다. 이는 4가지 지도자 행동을 식별하고 추종자 만족도 및 성과에 대한 지도자 스타일의 관계를 증가 또는 감소시킬 수 있는 다수의 상황별 및 추종자 특성을 지정한다. 연구는 일반적으로 이론의 예측 가능성에 대한 좋은 지지를 보였지만 일부 예측은 지지되지 않았다 (Indvik, 1986). 그럼에도 불구하고 이는 리더십 연구에서 다수의 조정자를 고려할 수 있는 좋은 근거를 제공한다 (Yuld, 1994a). 문화가 때때로 핵심의 상황 조정자일 수 있기 때문에, 경로 목표 이론은 지도자 행동과 결과 간의 관계에 대한 문화의 조정 효과를 고려하는 기반이 될 수 있다 (Triandis, 1993).
경로-목표 이론과 관련된 아이디어는 상황의 속성과 부하의 특성이 일부 지도자 행동을 향상시키거나 중화시키거나 대체할 수 있다는 것이다. 소위 리더십 대용물 이론(Howell, Dorfman, & Kerr, 1986; Kerr & Jermier, 1978)은 예를 들어 전문직업의식과 같은 부하 직원의 특성은 지시적인 지도자 행동의 대용물로 작용할 수 있는 반면, 지원적인 다른 유형의 지도자 행동의 효과는 실질적으로 향상시킨다고 제안한다 (Dorfman, 1996). 이론의 주요 명제에 대해서는 일부 지지가 있다 (Yukl, 1994b). 또한 근로자의 전문직업의식과 작업 경험과 같은 일부 지도자 대용물은 다수의 국가에서 적용 가능할 것으로 보인다 (Howell et al., 1994). 그러나 모순된 결과도 발견되었으며 리더십 대용물의 아이디어에 대한 다문화 간 적용 가능성은 아직 완전히 검증되지 않았다 (Misurni & Peterson, 1985).
암시적 이론
암시적 리더십 이론은 4장에서 논의된 스크립트, 스키마 및 기타 인지 특성의 종류가 부하가 지도자를 어떻게 인식하고 반응하는지에 영향을 미치는 방식에 주의하여 왔다 (Lord & Maher, 1991). 암시적 리더십 이론 관점은 추종자들이 사회적 상황에 노출되거나 다른 사람들과의 상호 작용을 통해 지도자의 정신적 표상이나 원형을 개발한다는 것을 시사한다 (Lord, Foti, & DeVader, 1984). 우리가 제시했던 바와 같이, 문화는 개인이 보증하는 가치보다 정신적 표상에 훨씬 더 강한 영향을 행사하는 경향이 있다. 지도자 원형을 형성한 후, 개인은 자신의 행동이 원형 지도자에게 기대하는 행동과 일치하는 정도에 따라 지도자로서 인식된다. 그 사람이 추종자에 의해 지도자로 인식하지 않는 한, 특정 지도자 행동들이 한 사람을 지도자로 만들지는 않는다. 많은 실험실 연구는 지도자 행동에 대한 추종자들의 기대를 충족시키는 지도자가 지도자로 묘사될 가능성이 더 높다는 관념을 지지했다 (Lord et al., 1984; Lord & Maher, 1991). 이 아이디어는 다른 문화권의 사람들은 다른 지도자 원형을 가질 수 있고 (Ah Chong & Thomas, 1997; O'Connell, Lord, & O'Connell, 1990), 추종자들의 지도자 행동에 대한 기대 충족은 신뢰와 지도자 효과성의 더 높은 인지를 가져온다는(Thomas & Ravlin, 1995) 것을 보여주기 위해 다문화 전반에 걸쳐 확장되었다. 이러한 결과가 리더십에 대한 문화적으로 특정의 기대를 제시함에도 불구하고, 암시적인 리더십을 구성하는 보편적으로 지지되는 속성과 행동이 일부 있을 수도 있다. 이러한 가능성의 사례는 카리스마적 또는 변혁적 리더십 이론이다 (Bass, 1985; Burns, 1978; Conger & Kanungo, 1988; House, 1977). 카리스마적 또는 변혁적 지도자는 자기 추종자가 자신의 이익을 초월하도록 영감을 줄 수 있는 사람이다. 이 장의 시작 부분에서 언급했듯이 이러한 지도자의 사례는 모든 문화권에서 발견된다. 그들은 추종자들에게 비상의 효과를 미치는데, 이는 추종자들의 경의, 존중, 신뢰, 전념, 헌신, 충성을 얻는다. 이 효과를 얻기 위해서는 추종자가 특정 행동을 전시하는 사람에게 비상의 리더십 능력을 부여해야 한다. 카리스마적 지도자의 특징적인 특성이나 행동을 식별하기 위해 여러 연구가 시도되었다 (Bennis, 1984; Conger & Kanungo, 1987; House, 1977). 카리스마적 지도자들은 자신감이 있으며, 이상적인 목표 또는 비전을 가지고 있으며, 그 목표에 매우 전념하며, 인습에 사로잡히지 않으며, 급진적인 변화의 대리인으로 인식된다.
이러한 이론을 지지하는 사람들(예 : Bass, 1991; House, 1991)은 카리스마적 지도자가 문화에 무관하게 비 카리스마적 지도자보다 더 효과적이라고 주장한다. 실제로 다수의 연구는 다문화 간 카리스마적 리더십에 대한 거의 보편적인 관계를 보여준다 (Dorfman, 1996, 2004). 그러나 몇 연구 결과에 따르면 문화가 카리스마적 리더십 과정에 영향을 미친다. 예를 들어 도미니카공화국(Echavarria & Davis, 1994), 네덜란드(Den Hartog, Van Muijen, & Koopman, 1994), 싱가폴(Koh, 1990)의 결과는 카리스마적 지도자의 개념은 보편적일 수 있음에도 불구하고, 그러한 지도자가 추종자에 의해 묘사되는 방식은 현저하게 다를 수 있음을 제안한다. 다른 증거는 이 리더십 모형이 일본과 같은 일부 특유한 문화권에서는 성립하지 않을 수도 있음을 시사한다 (Bass, 1991; Howell et al., 1994). 또한 카리스마적 리더십의 효과는 멕시코인(Howell & Dorfman, 1988)보다 미국인에게 더 강하다고 발견되었다. 이는 문화적 차이가 다음의 대규모 연구에서 보여주는 바와 같이 변혁적 또는 카리스마적 접근의 효과에 영향을 미칠 수 있음을 나타낸다.
GLOBE 프로젝트
Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) 연구 프로그램 (House et al., 2004)은 훨씬 광범위하지만, 암묵적 리더십 이론의 최근의 확장이다. 62개 사회의 951개 조직에 17,000명의 응답자가 참여하면서 GLOBE 연구원은 어떤 속성으로 인해 개인이 타인을 지도자로서 받아들이고 응답할 수 있었는지 질문했다. 측정된 112개의 항목 중에 보편적으로 바람직한(예 : 신뢰할 수 있고, 정의롭고, 정직하며, 선견지명이 있고, 격려하는) 22개의 리더십 속성과 보편적으로 바람직하지 않은(예 : 비사회적인, 비협조적인, 화를 잘 내는, 독재적인) 8개의 항목이 있으며, 나머지는 문화적으로 우발적인(예 : 개인주의적, 지위의식적, 위험 감수) 것들이다. 이 항목들에서 문화적 기반의 공유된 리더십 개념(House et al., 2004)으로 묘사된 리더십의 6가지 측면이 3장에서 기술된 GLOBE 문화 차원에 따라 정의된 10개의 문화 클러스터에서 추출하여 비교되었다.
카리스마적/가치 기반의 : 확고하게 보유된 핵심 신념을 바탕으로 타인으로부터 높은 성과를 불러일으키고, 동기를 부여하고, 기대할 수 있는 능력. 리더십을 촉진하는 것으로 일반적으로 보고되었다. Anglo 국가에서 가장 높고 중동에서 가장 낮다.
팀 지향적 : 팀 구성원 간의 공통된 목적이나 목표를 구현하고 팀 구축과 실행을 강조한다. 리더십을 촉진하는 것으로 일반적으로 보고되었다. 라틴 아메리카에서 가장 높고 중동에서 가장 낮다.
참여적 : 관리자가 결정을 내리고 구현하는 데 있어 다른 사람을 참여시키는 정도를 반영한다. 리더십을 촉진하는 것으로 보고 되었지만 국가 클러스터 간에는 큰 차이가 있었다. German 유럽에서 가장 높고 중동에서 가장 낮다.
인간 지향 : 연민과 관대함을 포함하여 지지하고 사려 깊은 리더십을 반영한다. 일부 사회에서는 거의 중립에서 온건한 리더십 촉진자까지 다양하다. 남아시아에서 가장 높고 Nordic 유럽에서 가장 낮다.
자율 : 독립적이고 개인주의적인 리더십. 저해하는 리더십에서 약간 촉진하는 리더십까지 다양하다. 동유럽에서 가장 높고 라틴 아메리카에서 가장 낮다.
자기 보호 : 개인의 안전과 보안, 즉 자기 중심적이고 체면을 보장하는 것에 중점을 둔다. 리더십을 저해한다고 일반적으로 보고되었다. 남아시아에서 가장 높고 Nordic 유럽에서 가장 낮다.
GLOBE 문화 차원(3장)의 상당수는 이러한 리더십 차원과 관련이 있는 것으로 보고되었는데, 이는 문화가 사회에서 가장 자주 제정되고, 수용되고, 효과직인 지도자의 속성과 행동에 영향을 미친다는 예측과 일치한다 (House et al., 2004).
비서구 리더십 이론
서구 리더십 이론과 관련된 경계 또는 우연성을 판단하려는 대안은 서구 문화에 고유하지 않은 리더십 이론을 조사하는 것이다. 다음 절에서는 그러한 세 가지 리더십 이론을 설명한다.
성과-유지 이론
일본의 관리 관행에 대한 설명은 풍부하다. 그러나 개인적 방향보다는 집단 규범에 의해 더 많이 좌우되는 이 문화권에서의 리더십 행동에 대한 체계적인 평가는 드물다. 한 예외는 서구의 리더십 개념에 영향을 받았지만, 일본에서 40년 넘게 확장된 연구를 발전시켜온 한 이론이다 (Misumi & Peterson, 1935). Misumi (1985)의 성과-유지(PM) 이론은 성과와 유지라는 두 가지 기본 차원에 따라 네 가지 유형의 리더십을 확인한다. 이러한 차원은 지도자가 수행해야 하는 특정 행동 집합이라기보다는 차라리 지도자가 충족해야 하는 기능으로 간주된다. 지도자가 각 기능을 충족하기 위해 수행해야하는 특정 행동은 산업과 계층구조의 수준에 따라 다르다. 성과 차원(P)은 집단 목표 달성을 목표로 하는 행동을 묘사하며 압력-유형과 계획-유형 행동을 포함한다. 압력-유형 행동은 Misumi (1985, pp. 34-35)가 "엄격한 규정 준수 및 생산을 위한 압력에 관한 감독 행위"로, 계획-유형의 행동은 "작업 계획 및 처리와 관련이 있다"라고 기술하고 있다. 유지 차원(M)은 개인 복지를 유지하고 집단 내 사회적 관계를 유지하기 위한 행동과 관련이 있다. 이 차원들은 개념적으로 서구의 리더십 이론에서 발견된 과제 지향 차원과 관계 지향 차원과 개념적으로 유사하다. 그러나 이 이론은 전통적인 리더십 이론과는 일부 상당한 차이가 있다 (Peterson, 1988). P와 M 차원은 추종자가 경험한 행동과 관련이 있으며 따라서 행동이 일어나는 맥락에 따라 다를 수 있다. 일본에서 M을 대표하는 특정 요인은 미국과 같은 서구 문화에서의 추종자에게는 부적절한 것으로 보인다. 예를 들어, 해당 직원의 부재 시 다른 조직 구성원과 그 직원의 개인적인 문제를 논의하는 것은 유지 요인에 대해 높은 평가를 받는 일본 관리자와 일치한다 (Smith, Misumi, Tayeb, Peterson, & Bond, 1989). 또한 "당신의 상사는 당신이 하는 일에 대해 엄격하다.", "당신의 감독자는 규정 준수에 대해 엄격하다" 그리고 "당신의 감독자가 당신이 최대한의 능력을 발휘하게 한다"와 같은 P-형 행동은 일본 문화 밖에서는 덜 긍정적인 의미를 나타낼 수 있다 (Dorfman, 1996). Misumi (1985)의 이론은 두 리더십 차원을 상호 보완적으로 다루고 있다. 일본 관리자들은 효과적이기 위해서는 P와 M 모두를 강조해야 하는데, 따라서 추종자들에 의해 양쪽 다 높게 평가된 관리자(PM)는 한 행동에서는 높고 다른 쪽에서는 낮게 평가되거나(Pm 또는 pM) 또는 둘다 낮은(pm) 관리자보다 더 효과적이다. 예를 들어 M이 높은 관리자가 전시한 P-형 행동을 추종자는 계획 반영으로 인식할 수 있다. M이 낮은 관리자가 수행한 동일한 행동은 압력으로 인식될 것이다. P-형과 M-형 행동을 강조하는 지도자는 일부 아시아 문화에서 효과적일 수 있는데, 왜냐하면, M은 추종자에게 그들이 지도자의 집단에 속해 있다는 느낌을 주며, P행동은 모든 집단구성원들에게 유익한 상급자 및 기타 외부 당사자의 보상과 자원을 가져오기 때문에 고성과로 이끈다 (Hui, 1990).
일본 밖에서의 PM 이론 검증은 문화와 무관한 리더십 행동과 문화 특정 리더십 행동이 모두 존재할 수 있다는 생각을 뒷받침한다 (Peterson, Smith, & Tayeb, 1993). 성과와 유지의 광범위한 차원은 다문화 전반에 적용가능한 것처럼 보이지만 (Smith, Peterson, Bond, & Misumi, 1992), 추종자들이 이러한 차원을 나타낸다고 인식하는 특정 지도자 행동은 적어도 어느 정도는 문화에 따라 다른 것으로 보인다. 추가연구에 따르면, 성과(P) 또는 과제 지향 차원이 특정 문화적 해석의 영향을 가장 많이 받는 것으로 나타난다 (Ah Chong & Thomas, 1997; Peterson et al., 1993).
아랍 세계의 리더십
아랍 사회에서의 리더십 행동은 서구 문화와의 접촉뿐만 아니라 이슬람 종교와 부족적 전통에 의해 강하게 영향을 받는다 (Ali, 1990). 부족적 영향은 관리자가 아버지처럼 행동할 것으로 기대되기 때문에 명백하다. 그들의 역할에는 사업에 대해 전반적 책임을 지는 것뿐만 아니라, 직원을 보호하고 보살피는 것을 포함한다. 이 부족적 영향에 중첩되는 것은 오토만 제국(13 세기 후반부터 1차 세계대전 종료까지)과 유럽인의 통치 동안 도입된 엄격한 관료 체제의 유산이다. 이러한 부족적 규범의 관료적 구조와의 결합은 족장정치(sheikocracy)라 불리는 리더십에 대한 권위적이고 가부장적인 접근을 초래했다 (Al-Kubaisy, 1985). 이 양식은 계층적 권위, 인간 관계 및 개인적 연결에 대한 효력의 종속성, 그리고 그것을 만든 사람들의 성격과 힘에 기반한 규칙 및 규정의 적합성을 특징으로 한다. 이 리더십 스타일과 서구 관리 관행의 영향의 결합은 서양 관행을 채택함으로써 현대성을 유지하면서 동시에 전통을 유지하기를 원하는 아랍 관리자들의 이중성을 낳았다. 알리(Ali, 1990)에 따르면, 이 이중성은 실행을 시도하지 않은 채 수많은 규칙과 규정을 창출하고, 성과에 기반한 선택 및 승진 시스템을 만들지만 개인 관계와 가족 및 사회적 유대 관계를 기반으로 선택하고 승진시키며, 업무 보고가 필요없는 강력한 집안 출신의 사람에게 지불하는 것과 같은 리더십 행동으로 이어진다. Khadra(1990)가 개발한 리더십의 예언자-칼리프 모형은 아랍 문화에서 널리 퍼져있는 이러한 관계의 이중성을 대표한다. 이 모형은 두 가지 뚜렷하게 구별되는 리더십 유형을 유형화하는데, 이는 아랍 사회에서 널리 퍼져있는 제도주의의 부재로 인해 발생하는 리더십 공백을 채우기 위해 등장할 수 있다. 이 이론에 따르면, 제도의 합리적인 관료적 절차의 존재 자체는 개인주의와 개성주의라고 불리는 두 가지 사회 특성의 보급에 의해 훼손된다. 이 경우 개인주의는 타인의 의견을 고려하지 않고 결정을 내리는 경향이다. 개성주의는 자기 자신의 요구가 지배적인 자기 중심적 관점에서 타인과의 관계를 보는 것을 포함한다. 아랍사회에서는 위대한 인물 또는 예언자 지도자가 지도자의 공백을 채우기 위해 등장하는 강한 경향이 있다. 일부 위대한 예언을 성취할 수 있는 능력에 의해 표시되는 그러한 예언자 지도자가 나온다면, 그는 사랑의 느낌, 목적의 통합, 추종자들의 권위에 대한 자발적인 복종을 얻을 것이다. 그러나 평범한 지도자나 칼리프 지도자가 나오면 갈등과 투쟁이 일어나고 그의 지도자로서의 지위를 유지하기 위해 강압과 공포를 사용해야 한다. 예언자-칼리프 모형은 아직 광범위하게 검증되지는 않았지만 Khadra(1990)는 모형의 기본 전제가 아랍 관리자들에게 의미가 있다는 실질적인 증거를 제시한다. 또한, 이 모형은 서구에서 개발된 카리스마적 리더십 관념과 많은 일관성을 가지는 것으로 보인다.
가부장주의
특정 문화적 상황에 고유한 리더십 접근 방식에 관한 최근의 발전은 가부장적 리더십의 발전이다. 가부장적 리더십은 지도자와 추종자 간의 계층적 관계를 수반하며, 지도자는 부모와 마찬가지로 충성과 복종을 대가로 부하의 직업적 삶과 사생활 모두에서 방향을 제시한다 (Aycan, 2006). 가부장적 리더십은 가족주의, 유교 이념 및 봉건주의의 전통적 가치를 기반으로 하며 상하관계가 계층적이고 상호 의존적이며 감정적인 권력거리가 큰 문화에서 흔히 나타난다. 태평양 아시아 사회, 아프리카 및 러시아에서 사례를 찾을 수 있다 (Aycan, 2008). Aycan (2006)은 가부장적 리더십의 5가지 차원을 정의한다.
직장에서 가족적인 분위기 조성
부하와의 친밀하고 개별적인 관계 구축
부하의 업무외 생활에 개입
부하의 충성 기대
부하의 복종 기대
이러한 차원에서 측정된 가부장적 리더십은 집단주의 및 권력 거리가 큰 문화에서 긍정적인 직원 태도와 관련이 있다(Aycan, 2006; Pellegrini & Scandura, 2007). 또한 가부장적 리더십의 일부 측면에 더하여, 특히 가부장주의와 조직 헌신 사이의 관계는 다문화 전반에 걸쳐 일반적일 수 있다 (Pellegrini, Scandura, & Iayaraman, 2010).
상자 2. 서번트 리더십
최근에 비즈니스 세계에서 발생한 많은 스캔들과 리더십 실패로 인해 리더십에 대한 몇 가지 새로운 관점이 나타났다. 여기에는 윤리적 리더십(Brown, Trevino, & Harrison, 2005)과 진정한 리더십(Avolio & Gardner, 2005)이 포함되는데, 이 두 리더십은 리더십에 대한 내면화된 도덕적 관점을 강조한다. 다문화에 걸쳐 일부 관심을 불러일으킨 관련 아이디어는 서번트 리더십에 대한 아이디어이다 (Greenleaf, l970). 서번트 리더십의 현재 모형은 타인과 유대를 맺고 봉사하며 사회의 개선에 기여하는 인간의 동기에 기반한다 (Mittal & Dorfman, 2012). 가나와 미국(Hale & Fields, 2007), 필리핀과 미국(West & Bocarnea, 2008), 호주와 인도네시아(Pekerti & Sendaya, 2010)에서 사회 간 서번트 리더십 비교 연구가 수행되었다. 이러한 조사 결과로부터 나타난 결과의 패턴은 서번트 리더십의 개념이 효과적인 리더십을 위해 보편적으로 중요하다고 여겨지지만 특정 차원이 강조되는 정도로 문화적 차이는 존재한다는 것이다. 예를 들어 Mittal & Dorfman (2012)은 공감과 겸손이 유럽 문화보다 아시아 문화에서 더 강력하게 보증된 측면이며, 평등주의와 권한 부여는 아시아에서보다 Nordic/유럽 문화에서 더 강력하게 보증되었다. 이와 유사하게 Pekerti & Sendaya (2010)는 호주인이 인도네시아인보다 진정한 자아(우리가 누구인지에 대한 강한 감각)의 개념을 보증할 가능성이 더 높으며, 인도네시아인은 책임감 있는 도덕성(반성적인 도덕 사고)과 변혁하는 영향력(공유된 비전의 표현 및 구현)은 호주인보다 더 높았다. 서번트 리더십 연구는 아직 초기 단계에 있지만, 권력 남용, 비윤리적 관행 및 직장에서의 소외가 점차 흔해지는 세상에서 중요한 아이디어로 떠오를 수 있다.
앞의 절들은 선택할 리더십 이론이 부족하지 않음을 보여준다. 전통적 이론과 토착 이론은 다문화 맥락에서 리더십 과정에 대한 유용한 통찰력을 제공한다. 국제적 맥락에서 리더십의 복잡성을 설명하고 예측하는 데 적절한 이론적 관점을 정의하기 위한 몇 가지 시도가 있었다 (예 : Aycan, 2008; Dorfman, 1996; 2004; Erez & Barley, 1993; House et al., 2004 ). 다음 절에서는 오늘날의 관리자에 대한 시사점을 유도하기 위해 다문화 리더십에 대해 알고 있는 많은 것을 종합한 모델을 제시한다.
리더십의 통합 다문화모형
그림 7.2에 제시된 리더십 모형은 Dorfman (1996, 2004), Erez & Barley (1993), Yukl (1989)의 연구에 기초를 두고 있으며 이 책에서 취한 사회적 인지의 강조와 일치한다.
그림 7.2 리더십의 다문화 모형
그 기초에는 리더십에 대한 인지적 정보 처리 접근법이 있다. 이 접근법은 지도자가 타인에게 영향을 미칠 수 있는 능력이 리더에 대한 추종자들의 기대와 일치하는 이미지를 제시하는 데 크게 의존한다는 암시적 이론과 유사하다. 이론의 세 가지 핵심 요소인 지도자의 이미지, 개인적 및 집단 프로세스, 리더십의 대용물은 모두 문화적 다양성의 영향을 받는다. 문화는 리더십 프로세스에 대해 모두 포함하거나 포괄적인 영향으로 간주된다 (Dorfman, 1996). 예를 들어, 문화적 차이는 사람들이 이상적인 지도자에 대해 가지고 있는 개념에 영향을 준다. 이 문화적으로 결정된 이미지는 추종자에게 지도자로 인식되는 데 필요한 '행동'을 정의한다. 예를 들어, 태평양의 섬사람들은 지도자가 구체적인 지침과 명령을 내리고 규칙과 규정의 고수를 주장하기를 기대하지만, 이러한 동일한 행동은 Anglo 유럽 문화에서는 이상적인 이미지를 나타내지 못할 것이다 (Ah Chong & Thomas, 1997). 또한 4장에서 제시된 모형과 일관되게 지도자와 추종자 사이의 대인 관계 상호 작용은 문화적 영향을 받는다. 예를 들어, 가부장적 리더십 접근방식은 권력거리가 큰 문화에서 더 수용 가능할 것이며, 지도자와 집단의 관계는 개인주의와 집단주의의 문화적 차원에 따라 다양할 것이다. 다양한 유형의 상황별 조정자는 다수의 문화에서의 특정 리더십 행동을 위한 대용물로 행동한다. 앞서 논의한 바와 같이, 문화는 리더십의 효과적인 대용물로 작용할 상황 특성의 본질을 결정하는 근본적인 요인으로 볼 수 있다. 예를 들어, 추종자의 기술적 전문지식은 부분적으로 교육에 대한 특정 사회의 지향의 결과이다. 마지막으로, 리더십 성과는 주로 개인 또는 그룹의 성과를 기반으로 할 수 있다는 점에서 리더십의 결과는 문화적 맥락에 포함된다. 예를 들어, 집단주의 문화에서 집단 조화와 응집력에 기여하지 않는 개별성과는 긍정적으로 평가되지 않을 수도 있다 (Dorfman, 1996, 2004).
이 모형은 리더쉽의 가장 중요하지만 드물게 다루어지는 측면 중 하나를 강조한다. 그것은 문화적으로 다른 지도자와 관리자 간의 상호 작용을 가장 잘 관리하는 방법에 대한 질문이다. 이 문제를 다루는 연구는 거의 없지만, 문화적으로 다양한 인력에 직면한 관리자에게 이 문제는 매우 두드러진 이슈이다. 수행된 몇몇 연구(Ah Chong & Thomas, 1997; Peterson, Brannen, & Smith, 1994; Thomas & Ravlin, 1995)는 두 가지 중요한 고려 사항을 제시한다. 첫째, 추종자들은 지도자의 문화에 기반한 리더십 행동을 기대할 수 있다. 예를 들어, 일부 연구 결과에 따르면 일본 관리자의 미국인 부하 직원은 일본 관리자가 강하게 과제 지향적 일 것이라고 기대한다 (Smith et al., 1992). 둘째, 의사소통과 협상 행동처럼, 지도자 행동을 추종자 문화의 전형적인 행동과 더 비슷하게 적용하는 것은 위험하다. 예를 들어, Thomas & Ravlin(1995)은 추종자들의 문화에 특징적인 그러한 행동의 채택은 이 행동이 추종자에 의해 진정한 것으로 인식되는 정도에서만 효과적이라는 것을 발견했다. 따라서 추종자의 문화에 너무 많이 경도될 수 있다. 이 제한된 증거로부터의 논리적 결론은 호의적으로 인지되기를 추구하는 관리자는 어느 문화의 지도자 행동을 모방할 것인지를 선택할 때 신중하게 하여야 한다는 것이다.
리더십 실천에 대한 함의
리더십 모형의 폭 넓은 다양성에도 불구하고 관리자에 대한 많은 중요한 함축은 이전 논의에서 도출될 수 있다. 다음의 아이디어는 앞에서 제시한 다문화 모형과 이 장의 앞에 제시된 경험적 증거에 기초한다.
범세계적 리더십 기능
리더십의 일반적인 기능은 아마도 다문화 전반에 걸쳐 보편적이다. 다양한 문화권에서의 실질적인 증거는 두 가지 차원의 리더십에 대한 아이디어를 지지한다. 여러 문화권의 리더십은 과제와 관련되거나 또는 구성원과의 관계 또는 두 가지 모두와 관련되어 분류된다 (예 : Ah Chong & Thomas, 1997; Smith et al., 1989). Bass, Burger, Doktor, & Barrett (1979)는 12개의 다른 국가들을 대상으로 한 연구에서 문화에 관계없이 관리자가 적은 권한을 사용하면서 일을 끝내려는 욕구를 나타냈다. Smith & Peterson(1994)은 25개국의 관리자들이 더 높은 재량권을 가진 활동에 대해 더 많은 만족감을 느낀 것으로 나타남을 발견했다. 그리고 GLOBE 조사에 따르면 63개국 중견 관리자는 성실, 몽상적 카리스마 및 영감을 주는 카리스마의 다양한 측면을 긍정적인 지도자 속성으로 보증한다고 나타낸다 (Dorfman, Hanges & Brodbeck, 2004). 따라서 모든 문화의 지도자들은 자신의 추종자들에 의해 지도자로 간주되게끔 하는 특정 특징을 갖거나 특정 행동을 드러낼 것으로 보인다. 그러나 앞에서 논의한 것처럼 다른 문화에 적합한 특정 행동이 매우 다양할 것 같다.
문화-특정 지도자 행동
문화는 주어진 사회에서 받아들여지고 효과적인 지도자 행동의 유형에 영향을 미치는 것으로 보인다. 일반적으로 연구에 따르면 다문화 간 리더십 스타일은 국가의 지배적인 문화적 가치와 일치한다고 나타났다 (House et al., 2004; Iackofsky, Slocum, & McQuaid, 1988). 이 장에서는 리더십에 대한 토착 접근법의 예가 제시되었다. 그림 7.2에서 보인 통합 모델은 추종자가 기대하는 것과 일치하는 지도자 행동이 한 개인이 지도자로 인식되어 결과적으로 그 개인을 보다 효과적으로 만들게 될 것이라고 제안한다. 지도자로서 인식되고 추종자들의 기대를 충족시키는 것이 지도자의 효과성을 높인다는 상당한 증거가 있다 (Lord, Foti, & DeVader, 1984; Thomas & Ravlin, 1995). 예를 들어, John F. Kennedy와 Martin Luther King Jr.의 직접의 주장적인 행동은 Mahatma Gandhi와 Nelson Mandela의 조용하고 비공격적인 스타일과는 매우 달랐다. 그러나 모두 각자의 문화에서 효과적인 지도자로 적절하게 분류될 수 있다. 또한 최근 연구에 따르면 특정 리더십 차원을 나타내는 특정 행동은 문화에 따라 달라진다는 것을 보여준다 (예 : House et al., 2004). 예를 들어, 추종자가 과제 지향 또는 관계 지향으로 간주하는 특정 행동은 문화적 배경과 일치되는 방식에서 다르다. 사람들을 공정하게 대우하는 것으로 인식되는 것은 폴리네시아와 앵글로 유럽 문화 모두에서 중요한 리더십 특성이다. 그러나 공정한 조치를 나타내는 구체적인 행동은 각 문화 집단마다 매우 다를 수 있다 (Ah Chong & Thomas, 1997; Aycan, 2006). 그러므로 리더십을 이해하는 데 보다 전통적인 행동적 접근 방식을 취했는지 또는 새로운 암시적 접근 방식을 취해 졌는지에 관계없이 문화적 배경의 차이는 누가 지도자로 인식될 것인지 어떤 지도자 행동이 가장 효과적일 것인지를 결정하는 데 고려되어져야 하는 것으로 보인다.
상황에 맞는 조정자
상황의 특성은, 다양한 수준으로, 리더십이 차이를 만들 수 있는 범위에 영향을 미친다. 이 장에서 검토된 많은 이론적 접근법은 리더십이 상황 특정적이라는 것을 인지한다. 특정 환경에서 상황의 특성은 지도자가 추종자에게 많은 영향을 미칠 수 있는 능력을 제한할 수 있다. 지도자는 항상 그들이 일해야만 하는 사회적 상황에 순응해야 한다는 압력을 받고 있다. 1장에서 언급했듯이 관리자가 나타내는 행동은 상사, 동료 및 추종자가 보내는 관리 행동 및 사고에 대한 기대에 의해 부분적으로 결정된다 (Peterson & Smith, 2008). 또한 조직 정책 및 절차와 같은 추종자의 성과에 영향을 미치는 많은 요소들은 관리자의 통제 범위를 벗어난다. 예를 들어, 카리스마적 지도자(conger & Kanungo, 1988)에 대한 연구는 급격한 성장, 변화 또는 위기의 기간 동안 이 유형의 리더가 출현할 가능성이 가장 높다는 것을 나타낸다. 또한 다양한 문화는 리더십의 역할에 대해 다른 정도의 중요성을 부여하는 경향이 있다. 미국의 경우, 기업의 지도자들은 종종 리더십 역할을 맡지 않는 사람들의 급여의 몇 배를 지불받으며, 지도자들은 진정으로 차이를 만들어 낸다는 믿음을 표시한다. 그러나 네덜란드 사람들은 평등주의 사회에서 리더십에 훨씬 덜 가치를 부여하고 (Hofstede, 1993), 일본인은 기업 성공을 위해 지도자보다는 종업원과 팀에 신뢰를 부여하는 경향이 있다 (Bass & Yokochi, 1991).
요약
이 장에서는 국제 관리자들이 각기 다른 문화권의 사람들에게 동기를 부여하고 이끌어내는 데 직면한 어려운 과제를 다루었다. 서구에서 개발된 개인 동기 부여 이론은 다문화 전반에 걸쳐 적용성은 제한적이다. 그러나 잠재적으로 보편적인 동기 부여 과정에 대한 통찰력을 얻을 수 있다. 다른 문화에서의 업무 특성 개발은 동기 부여 요구 사항과 일치하는 것으로 보인다. 따라서 직무 설계의 선택은 직무의 특성이 문화적으로 어떤 직무에 대한 기대를 충족시키는 방식과 관련된 문화적 차원에 의해 가장 잘 알려질 것이다. 마지막으로, 서구의 흔적을 지닌 리더십 이론은 다문화 간 맥락에서 제한적으로 사용된다. 그러나 사회 인지에서 가져온 이 다문화 간 상호 작용에 대한 지식과 결합하면 관리자에게 적절한 지도자 행동에 대한 중요한 시사점을 도출하는데 유용할 수 있다.
토론할 문제
1. 문화는 동기 부여의 주요 내용 이론의 적용에 어떻게 영향을 미칠 수 있는가?
2. 문화는 동기 부여의 주요 과정 이론의 적용에 어떻게 영향을 미칠 수 있는가?
3. 직무 설계는 어떻게 동기를 부여하는가? 문화적 다양성?
4. 문화가 서구의 주요 리더십 이론의 적용에 어떻게 영향을 미칠 수 있는가?
5. 통합 다문화 리더십 모형의 주요 논점은 무엇인가?
6. 문화와 리더십에 대한 결론적 시사점은 무엇인가?
