다문화 작업 집단 및 팀의 도전
Thomas & Peterson (조영필 역)
8. 다문화 작업 집단 및 팀의 도전
8. The Challenge of Multicultural Work Groups and Teams
당신이 -다른 배경, 다른 문화, 다른 성별, 다른 연령의 사람들이 있는- 매우 다양한 팀을 가질 때, 당신은 –아마도 더 나은 해결책을 얻고, 매우 혁신적인 방식으로 그리고 제한된 수의 선입견을 가지고 그것들을 시행하는- 보다 창의적인 팀을 얻을 것이다.
Carlos Ghosn 르노 회장 겸 CEO; 닛산 회장 겸 CEO; 르노-닛산 얼라이언스 회장 겸 CEO
집단은 거의 모든 조직의 일부이며 직무가 더 복잡해질수록 집단은 세계 업무의 더 많은 부분을 성취할 것이다. 집단 행동은 각기 다른 방식으로 행동하는 개인의 합계 이상이다. 사람들이 과제를 수행하기 위해 집단으로 함께 작업해야 하는 경우, 집단 구성원 사이의 문화적 차이가 종종 더욱 분명해진다. 단일 국가내에서조차, 대부분의 산업화된 국가에서 다문화 인력의 현실은 관리자가 이제는 문화적으로 다른 구성원으로 구성된 작업 집단을 관리하는 과제에 그 어느 때보다 더 많이 직면하고 있음을 의미한다. 또한 비즈니스에서 지리적 경계를 넘는 협업이 점점 더 중요해짐에 따라, 관리자는 문화적으로 다른 구성원으로 구성된 작업 집단에 참여하는 것으로 나타나고 있는데, 그 구성원들은 대개의 경우 대면 접촉이 거의 없거나 또는 전혀 없다 (Leung & Peterson, 2010). 이 장에서는 문화 다양성이 작업 집단이 기능하는 방식에 미치는 영향과 관리자가 이들 집단을 관리하고 구성원이 되어 최대한 얻기 위해 할 수 있는 역할에 대해 살펴본다.
작업 집단
관리자에게 가장 중요한 관심사인 작업 집단 유형은 4가지 특징을 가지고 있다 (Cartwright & Zancler, 1968; Hackman, 1991). 첫째, 작업 집단은 역할이 다르며 서로 의존하는 구성원들로 경계를 가진 사회 시스템이다 (Alderfer, 1977). 집단 내의 사람들과 외부에 있는 사람들 모두 집단의 존재와 어떤 개인이 구성원인지 아닌지를 인식한다. 둘째, 이들 집단은 수행해야 할 과제가 있다. 셋째, 작업 집단은 구성원이 집단에 기여하고 구성원으로 남을 수 있도록 개인과 집단 간의 관계를 다룰 필요가 있다. 마지막으로, 작업 집단은 대규모 조직 내에서 그리고 그 일부로서 기능한다.
Arrow & McGrath(1995)에 의한 작업 집단 유형의 유용한 범주는 작업 집단의 주요 세 가지 유형-즉 태스크포스, 대원들 및 팀- 간을 구별한다, 테스크포스는 일반적으로 제한된 시간 내에 특정 프로젝트 완료에 중점을 둔다. 집단은 필요한 시간 동안 모여 집단에 필요한 작업 관련 기술을 토대로 구성원을 선발한다. 새로운 투자 자금을 설계하는 다른 국가 시장을 전문으로 하는 은행가 집단이 그 예이다. 대조적으로 대원들은 작업을 수행하는 데 필요한 도구에 중점을 두고, 도구와의 적절한 상호 작용 또는 도구의 사용은 집단 구성원 간의 상호 작용을 구체화한다. 도구는 광범위하게 다양한 작업 관련 도구 또는 장치를 포함하도록 정의된다. 예를 들어, 항공기 비행 갑판 대원들은 항공기를 효과적으로 작동시키는 요구 사항에 따라 매우 정교하게 상호작용한다. 하나의 점보제트기의 비행 대원은 일상의 작전 중에 다른 모든 대원과 동일한 방식으로 행동한다. 대조적으로 조직화된 팀은 집단 구성원 간의 상호 관계에 중점을 둔다. 팀이란 장기간에 걸쳐 일련의 특정 과제를 처리할 수 있는 도구와 절차가 제공되는 특정 기술과 능력을 갖춘 사람들의 집합이다. 세계 각국의 경제 상황에 전문가들인 국제 제약 회사를 위해 일하는 임원들은 기업 재무 전략을 함께 수행할 때 팀으로 활동한다.
이러한 작업 집단 유형의 차이는 다문화 조직 집단을 관리하거나 작업할 때 작업 집단의 구조를 인식해야 할 필요성을 강조한다. 그러나 다음 절에서 논의되는 바와 같이, 작업 집단의 효율성을 이해하고 촉진하기 위해서 집단 구조는 다른 집단 특성과 함께 고려되어야 한다. 집단이 다른 문화권의 구성원으로 구성되어 있는 경우 특히 그렇다.
작업 집단 유효성
좁게 정의된 작업 집단의 유효성은 집단이 자원을 사용하여 집단의 과제를 얼마나 잘 수행하는지에 달려 있다. 그러나 모든 조직 과제가 정확한 대답 또는 최선의 대답을 명확하게 정의하지는 않다. 작업 집단의 장기적인 유효성은 단일 시점에서 수행되는 방식만 고려하면 정확하게 평가되지 않을 수 있다. 그러므로 작업 집단이 조직에서 잘 작동하는지를 보다 정확히 묘사하는 작업 집단 유효성에 대한 보다 폭넓은 정의가 제안된다 (Hackman, 1991).
첫째, 집단의 산출물은 조직의 물량, 품질 및 적시성 표준을 충족해야 한다.
둘째, 집단에 의해 채택된 프로세스는 함께 일하는 집단 구성원의 능력을 향상시켜야 한다.
마지막으로, 집단 경험은 집단 구성원의 성장과 개인적 행복에 기여해야 한다.
이 폭넓은 정의는 작업 집단이 더 큰 조직의 경계 내에서 기능한다는 요구 사항과 일치하여 작업 집단 유효성에 대한 장기적인 관점을 장려한다. 예를 들어, 1970년대 후반과 1980년대 초반에 일본 회사는 때때로 한 집단의 생산 관리자들로 하여금 미국 또는 유럽에서 시설을 운영하도록 임명하곤 했는데, 그들은 즉각적인 회사 수익성을 촉진하는 것 이상으로 세계의 특정 지역에 맞게 기업 관행을 운영하고 조정하는 것을 배우게 되었다 (Liker, Fruin & Adler, 1999).
집단 유효성에 대한 문화의 관계를 이해하려면 먼저 작업 집단의 기본 역동성을 파악해야 한다. 집단 역동성은 복잡하며 연구 결과 여러 집단 프로세스 모델이 생성되었다. 여기, Goodman et al.(1987)과 Helmreich & Schaefer(1994)의 연구에 기초한 모형(그림 8.1)은 작업 집단의 프로세스와 성과에 영향을 미치는 6세트의 변수를 확인했다. 이러한 변수는 (l) 집단에 부과된 외부 또는 맥락 조건, (2) 집단 구성원의 자원, (3) 집단의 구조, (4) 집단 과제, (5) 집단 프로세스 및 (6) 집단의 구성 등이다.
그림 8.1 집단 프로세스 모형
국제 관리자가 집단의 문화적 구성 및/또는 지리적 분산에 가장 관심을 가질지라도, 이러한 요인들은 고립되어 이해될 수 없으며 집단의 역동성의 맥락에서 고려되어야 한다. 집단 프로세스 및 성과에 영향을 미치는 6가지 변수 세트 각각은 다음 절에서 간략하게 설명된다.
외부 조건
집단 행동의 일부는 집단이 속한 더 큰 조직에 의해 결정된다 (Friedlander, 1989). 조직의 전략, 권위 구조 및 그 전략을 구현하는 데 사용되는 규정은 조직 내의 어떤 집단이 자원을 얻을지를 결정하고 보상을 받는 행동의 유형을 지시한다. 연구에 따르면 맥락 요인이 작업 집단의 생산성과 직원 만족도 모두에 영향을 미친다 (Campion, Medsker, & Higgs, 1993). 또한 확고한 전략 및 인적 자원 관행과 같은 조직적 요인은 작업 집단에서의 다양성 효과에 영향을 미친다 (Jehn & Bezrukova, 2004). 분명히 큰 수익을 창출하는 조직은 조직 전략 및 문화와 일치하는 모든 유형의 집단에 더 많은 자원을 제공할 수 있다. 또한 집단 구성원은 먼저 조직 구성원이어야 하므로 집단 구성은 조직의 선정 프로세스에 의존한다. 이 선정 프로세스는 조직 구성원이 작업 집단에 가져오는 기술, 태도, 가치 및 신념을 결정하는 데 중요하다. 그리고 물론 조직의 지리적 분산은 작업 집단이 상호작용해야 하는 방식에 영향을 미친다 (Leung & Peterson, 2010; Mazneyski & Cudoba, 2000).
최근에는 개인이 조직의 여러 작업 집단의 구성원이 되는 것이 점점 더 일반화되고 있다. 어떤 경우에 개인은 한 번에 최대 12개 팀의 구성원이 될 수 있다 (Zika-Viktorsson, Sundstrom, & Engwall, 2006). 개인이 속한 작업 집단의 수와 과제, 기술 및 위치면에서의 그 집단들의 다양성은 집단에 효과적으로 참여하고, 정보를 처리하고 그 집단으로부터 배우는 개인의 능력에 영향을 미친다 (O ' Leary, Mortensen, & Woolley, 2011). 집단 구성원의 수와 다양성은 집단 생산성 및 학습에 상충되는 효과를 미칠 수 있다.
집단 구성원 자원
집단 구성원은 집단에 두 유형의 자원을 가져온다. 하나는 성격, 가치 및 태도를 포함하는 개인적 속성이고, 다른 하나는 그들의 기술적이며, 사회적인 그들의 기술(skills)과 능력이다. 일반적으로 기대할 수 있듯이 구성원의 기술과 능력은 집단 성과와 정의 관계이다 (Szilagyi & Wallace, 1987; Taggar, 2002).
집단 성과를 촉진하는 단일 개인적 속성은 발견되지 않았고, 성격과 집단 역동성 사이의 관계를 조사한 연구는 거의 없었다 (Hoyle & Crawford, 1994). 그러나 일부 증거는 집단내 개인의 특성이 집단의 전반적인 정서적 풍조와 분위기에 영향을 미친다는 것을 암시한다. 이는 다시 집단이 친사회적 행동에 관여하는 정도와 관련이 있다 (George, 1990). 또한, 일부 연구는 성격 변수가 혁신과 같은 일부 집단 결과에 대한 강력한 예측 인자가 될 수 있다고 주장한다 (Bunce & West, 1995). 집단 구성원의 문화적 프로파일은 이 장에서 논의된 것처럼 과제관련 개인 속성 중 하나이다.
집단 구조
이전에 언급했듯이 작업 집단은 태스크포스, 대원들 또는 팀으로 분류될 수 있다. 이들 각각의 구조는 집단 구성원이 공유하는 규범, 역할 기대 및 지위 관계를 규정함으로써 집단 구성원의 행동을 형성한다. 작업 집단의 유효성에 특히 중요한 것은 과제 성과와 관련된 프로세스에 대한 규범이다 (Goodman et al., 1987). 이러한 규범은 의사소통의 방법과 채널이 중요하고 개인의 노력의 수준이 예상되는 것과 같은 것을 명시하며, 집단 구성원에게 과제 수행 방법에 대한 명시적인 지침을 또한 제공한다.
모든 집단이 동일한 유형의 규범을 공유한다고 하더라도, 특정 집단의 규범은 고유하다. 집단 규범은 집단 구성원에 의한 명시적 진술, 집단 역사상의 중대 사건, 출현하고 지속되는 초기 행동에서 그리고 다른 이전의 집단 상황에서 비롯될 수 있다 (Feldman, 1984). 다른 문화권의 집단 구성원은 이전 집단 경험의 차이로 인해 집단이 어떻게 기능해야 하는지에 대한 규범 적 신념의 원천이 다를 수 있다. 집단의 관리자들에게 영향을 미치는 지침의 다른 원천과 비교된 규범의 중요성은 문화적 가치 차원과 관련하여 국가마다 또한 다양하다 (Smith, Peterson, & Schwartz, 2002). 또한 작업 집단이 작업의 맥락의 변화에 따라 역할 구조를 조정할 수 있는 능력은 성과에 영향을 미친다 (LePine, 2003).
집단 구성원 역할은 역할 할당 프로세스에서 발생하는 갈등의 영향을 받는다. 이것은 누가 역할을 맡아야 하는지 또는 어떻게 역할을 수행해야 하는지에 대한 의견 차이로 인해 발생하는 갈등이다. 일부 일화적인 증거에 따르면 다문화 집단에서 다양한 역할에 대한 선호도의 문화적 차이가 존재한다 (Schneider & Barsoux, 1997). 일반적으로 역할 갈등의 영향에 대한 검토는 집단 유효성에 부정적 관계를 나타냈다 (Jackson & Schuler, 1985). 그러나 한 집단 내의 모든 갈등이 부정적인 결과를 가져오는 것은 아니다 (Kirchmeyer & Cohen, 1992).
집단 내 지위 체계의 효과는 세 가지 범주로 요약 할 수 있다. 첫째는 지도자로 부상하는 것과 같이 다른 집단 구성원과의 관계에 영향을 미치는 개인의 지위의 효과이다 (Kelsey, 1998 참조). 둘째는 다른 사람의 평가에 영향을 미치는 한 집단 구성원의 지위의 효과이다. 셋째는 한 집단 구성원의 자존감에 영향을 미치는 지위의 효과이다 (Chattopadhyay, George, & Lawrence, 2004 참조). 일반적으로 지위가 높은 집단 구성원은 집단에서 더 영향력이 있으며 더 긍정적으로 평가되고, 지위가 낮은 집단 구성원보다 자존감이 더 크다. 그리고 앞서 논의한 바와 같이, 문화적 차이는 개인의 지각된 지위와 집단 내 정당성에 영향을 미칠 수 있다 (Ravlin et al., 2000 참조).
집단 프로세스
집단 프로세스는 집단이 성과를 달성하는 방법 (Weingart, 1997)이며 집단 노력 집중, 집단 기능 수행 중에 발생하는 역동성 및 집단 구성원 간의 관계와 같은 것을 포함한다. 집단은 자체 사회 체계를 형성하기 때문에 작업 집단의 결과는 개별 구성원의 노력의 합과 동일하지 않다. 의사소통 패턴, 의사 결정 프로세스 및 갈등 반응과 같은 집단 프로세스가 집단의 잠재력을 충족시키지 못하게 되면 프로세스 손실이 발생한다. 집단의 노력이 개별 회원의 노력을 초과하면 프로세스 이득 또는 시너지 효과가 발생한다. 집단 프로세스의 이 간단한 효과는 그림 8.2에 그래픽으로 표시된다.
그림 8.2 집단 성과에 대한 프로세스의 효과
프로세스 손실의 예로는 집단 합의의 규정을 대안 행동 과정을 현실적으로 평가하는 동기보다 우선시하는 집단 사고 (Janis, 1982)와 다른 구성원이 대신 작업을 해줄 것으로 기대하면서 집단 과제에 대한 개인의 노력을 줄이는 사회적 태만이 있다 (Thomas & Fink, 1963). 앞서 자세히 논의한 바와 같이, 일부 프로세스 손실은 문화적 차이에 의해 극적으로 영향을 받는다(Barley, 1989).
시간 경과에 따른 집단 프로세스
집단 프로세스의 추가 요소는 집단이 시간이 지남에 따라 격는 변화이다 집단 프로세스 연구의 초기에, Tuckman(1965)은 모든 집단이 형성, 돌격, 규범화, 수행 및 대기라고 하는 다섯 단계를 거친다고 제안했다. 첫 번째 또는 형성 단계에서 집단 구성원은 자신을 집단의 일부로 생각하기 시작하며, 집단에 대해 그리고 그들이 어떻게 그 집단에 맞춰나갈지에 대하여 확신이 없을 수 있다. 두 번째 또는 소위 돌격 단계에서 개인의 특성, 태도 및 기대는 집단의 구조와 갈등하게 된다. 세 번째 또는 규범화 단계에서 집단은 집단의 수용 가능한 행동(규범)을 지정하는 기대에 동의한다. 네 번째 또는 수행 단계에서는 집단의 노력이 당면 과제를 완수하는 쪽으로 이동한다. 앞서 언급했듯이 팀과 같은 일부 작업 집단은 이 단계에 머물러 있다. 태스크포스와 대원은 과제가 완료되면 다섯 번째 또는 대기 단계로 진행한다. 이 집단 발전 모형은 유익하기는 하지만, 연구에 따르면 집단은 반드시 한 단계에서 다음 단계로 순차적으로 진행하지 않으며 여러 단계가 동시에 발생할 수 있다 (Gersick, 1988). 또한 집단은 이전 단계로 되돌아 갈 수 있다.
과제 완수의 마감 기한이 있는 집단의 경우, 단속 평형 모형(Gersick, 1989)이라고 하는 또 다른 발전 모형이 더 도움이 될 수 있다. 이 집단 발전 모형에서 집단은 첫 번째 회의에서 그 방향을 설정하고 일한 행동 패턴과 과제 접근 방식은 집단이 존재하는 전반부 동안 확고하게 고수된다. 집단 구성원이 집단 프로세스에 대한 대안 아이디어를 가지고 있을지라도, 집단은 종종 이러한 아이디어에 따라 행동할 수 없다. 집단이 과제를 완료해야 하는 시간의 길이에도 불구하고, 전환은 첫 번째 회의와 공식 마감일 사이의 대략적인 지점에서 발생하는 것처럼 보이다. 이 시점에서 집단은 경각심을 갖고 이전 행동 패턴과 관점을 버리고 새로운 방향과 향상된 활동을 선호한다. 전환 후 또 다른 평형 기간이 이어지고 집단은 전환 중에 설정된 방향을 구현하는 데 집중한다. 집단의 최종 회의에서, 집단 구성원이 과제를 완료하기 위해 서로에게 기여하도록 촉구하면서 활동이 급증한다. 그러나 다문화 집단의 문제는 시간을 향한 지향성에서 잘 확립된 문화적 다양성이다 (Boyacigiller & Adler, 1991).
마지막으로 앞서 논의한 가상 글로벌 팀은 전자적으로 매개된 의사소통과 전화 통화가 산재하는 대면 상호작용을 수반하는 특정 패턴의 시간적 리듬에 관여하는 것으로 보인다 (Maznevski & Chudoba, 2000). 이러한 상호 작용 패턴 중 어느 것도 모든 작업 집단에 적용할 수는 없지만, 결합시에는 작업 집단 상호 작용의 가능한 패턴에 대한 통찰력을 제공한다.
집단 과제
작업 집단이 참여하는 과제의 성격은 집단의 프로세스와 결과 모두에 영향을 미친다 (Goodman, 1986). 과제는 집단 활동의 최종 결과에 관련될 뿐만 아니라 집단 구성원의 상호 의존의 정도와 성격과 같은 집단 프로세스의 측면도 또한 구체화한다. Jackson(1992)은 집단 과제를 세 가지 주요 유형으로 구분하는 유용한 분류를 제공한다. 그 세 가지는 명확하게 정의된 생산 과제, 인지적 또는 지능적 과제, 창의적인 아이디어 생성 및 의사 결정 과제이다. 생산 과제는 운동 기능이 필요하며, 성과의 일부 객관적 기준이 존재한다고 가정한다. 지능적 과제는 정답을 가진 문제-해결 과제인 반면에, 의사결정 과제는 한 문제의 최선의 해결책에 대한 합의에 도달하는 것과 관련되어 있다. 단순한 일상적인 생산 과제에서 의사소통과 같은 집단 프로세스는 덜 중요한다. 따라서 이 유형의 과제에서는 잠재적으로 프로세스 손실이 많은 작업 집단이 여전히 효과적일 수 있다. 그러나 문제-해결 과제에 참여하는 동일한 집단은 그 더 중요한 프로세스 활동의 부정적인 영향을 받을 수 있다. 지능적인 과제(즉, 객관적으로 정답이 있는 과제)은 조직에 거의 존재하지 않기 때문에 이러한 유형의 과제는 관리자에게 거의 의미가 없으며 더 이상 논의되지 않습니다.
집단 구성
작업 집단의 구성원은 집단의 성과에 중요한 여러 차원(예 : 성별, 연령, 경험, 국적)에 따라 유사하거나 다를 수 있다. 이 장의 초점은 집단의 문화적 구성이지만, 유사성과 차이점의 여러 차원에 대한 연구는 집단 구성이 집단의 프로세스와 결과에 어떻게 영향을 미치는지에 대해 밝혀 줄 수 있다. 집단 구성은 특정 차원에서 동질적으로, 해당 차원에서 이질적으로, 또는 소수-다수로 분류될 수 있다. 소수-다수 집단은 하나 또는 소수의 구성원이 관심 차원 상 다양한 집단으로 구성된다. 일본인 집단의 한 미국인은 국적 차원에서 소수-다수 집단이 되는 반면, 모두 일본인으로 구성된 집단은 해당 차원에서 동질적인 것으로 분류될 것이고, 다양한 국적을 가진 집단은 이질적으로 분류될 것이다. 작업 집단 결과에서 집단 구성의 효과에 대한 많은 연구가 동질 집단과 이질 집단의 비교에 초점을 맞추고 있다. 최근에는 표층 수준의 다양성(성별, 민족 등)과 심층 수준의 다양성(가치, 신념 등) 간을 차별화하는 데 중점을 두고 있다 (예 : Mohammed & Angeli, 2004). 이 비교 결과는 혼합되어 있다. 관찰 가능한 속성의 이질성은 일반적으로 집단과의 동일시 및 만족도와 같은 정서적 결과에 부정적인 영향을 미치는 것으로 밝혀진다 (Mannix & Neale, 2005; Milliken & Martins, 1996). 또한 기술 및 조직 내 재임 자격과 같은 기본 속성에 대한 집단 이질성은 집단이 겪은 프로세스 손실 수준과 직접적인 관련이 있다 (Milliken & Martins, 1996; Steiner, 1972). 그러나 과제 관련 능력과 기술에 대한 집단 이질성은 조직에서 일반적으로 발견되는 과제에 대한 집단 성과에 종종 긍정적으로 관련되며 (예 : Jackson, 1992), 특히 집단 프로세스가 신중하게 제어되는 경우 특히 그렇다 (Mannix & Neale, 2005). 요약하면 이질적 작업 집단은 아마 더 높은 성과 잠재력을 가지지만, 또한 프로세스 손실을 낳을 가능성은 더 높다. 또한 다른 유형의 다양성은 집단 프로세스와 성과에 다른 영향을 미칠 수 있다 (Mannix & Neale, 2005; Iehn, Northcraft, & Neale, 1999).
소수-다수 집단의 특수 사례에 대한 연구는 다수에 대한 소수 구성원의 영향에 초점을 맞추는 경향이 있다. 예를 들어, 소수 구성원이 그들의 주장에서 일관되고 지속될 경우 다수에 영향을 미칠 수 있다는 연구 결과가 있다 (Nemcth, 1992). 다른 연구 결과에 따르면 대안적인 견해를 표현함으로써, 소수 구성원은 의사결정 프로세스에 대한 집단의 관심을 높임으로써 의사결정과 집단의 성과를 향상시킬 수 있다. 그러나 소수 구성원은 자신의 의견을 표명하는 것이 더 느리고, 그러나 이 속도는 소수 구성원의 규모만큼 증가한다 (Bassili, 2003).
작업 집단에 대한 문화의 영향
이 장에서 설명된 작업 집단 기능의 일반적인 모형은 문화가 작업 집단 프로세스 및 결과에 영향을 미치는 방식을 조사할 수 있게 한다. 이러한 영향은 작업 집단의 문화적 구성에서 아마도 가장 분명하게 드러나지만, 집단이 기능하는 조직 맥락, 작업 집단 구조 및 집단이 참여하는 과제는 문화 차이가 작업 집단에 얼마나 많은 영향을 끼치는지에 또한 영향을 미친다. 작업 집단 구성원의 문화적 배경은 구성원들이 세 가지 일반적인 유형의 메커니즘을 통해 기능하는 방식에 영향을 준다.
a. 문화 규범 : 집단의 기능을 향해 집단에서 표현되는 특정 문화의 지향성
b. 문화 다양성 : 집단에서 표현되는 다양한 문화의 수
c. 상대적 문화 거리 : 집단 구성원이 서로 문화적으로 다른 정도
이러한 메커니즘은 상호연관되어 있지만 각 메커니즘은 집단이 다른 방식으로 작동하는 방식에 영향을 미친다.
상자 8.1 조종실에서의 문화 충돌
매우 유명한 음주 비행 사례에서 조종사(53세의 미국인), 두 명의 부조종사 (31세와 35세의 일본인), 두 명의 화물 취급자 및 65마리의 육우를 태운 일본 항공 화물편 8054편이 알래스카 앵커리지에서 이륙 직후 추락하여 탑승자 전원이 사망했다. 사후 분석결과 기장의 혈중 알콜 농도는 0.29%이었다 (0.08%의 미국인 운전자는 법적으로 취한 것으로 간주된다). 기장의 비행 전 행동에는 비틀거리고 말을 더듬는 것이 포함되었고, 승무원을 공항으로 데려간 운전자가 이를 알아차렸다. 국가교통안전위원회(National Transportation Safety Board)는 사고의 가능한 원인이 "조종사가 알코올에 취한 상태에서 조종사의 통제 입력이 기체 결빙으로 인해 악화되어 일어난 실속"이라고 결론지었다. 이 사고의 원인에 기여한 다른 비행 승무원들이 기장이 비행을 시도하는 것을 막지 못한 것이다. 조종실 음성 기록기 데이터는 일등 조종사나 이등 조종사 누구도 기장의 취함에 대해 언급하지 않았고, 항공기 조종을 막으려고도 하지 않았다는 것을 보여준다. 후속 조사에 따르면 하급 비행 승무원이 기장에 맞서기를 꺼려한 이유는 상관인 기장에게 하급 승무원에게 이륙을 위임하도록 제안하면, 그에게 면목을 잃게 될 것이라는 사실 때문이었다.
문화 규범
집단 유효성에 가장 중요한 영향을 미치는 요인 중 하나는 작업 집단에 나타난 문화 규범의 혼합이다. 서로 다른 문화는 작업 집단의 기능과 구조면에서 적절한 것에 대한 매우 다른 지향성을 가지고 있다 (Thomas et al., 1996). 상자 8.1에 명시된 바와 같이, 이러한 신념은 작업장 입구에서 점검되지는 않지만 작업 환경으로 유출된다. 예를 들어, 많은 집단주의 문화는 조화의 감각을 유지하는 것이 대인관계 상호작용에서 매우 중요하다고 믿는다. 이것은 미국과 같은 일부 개인주의 문화에서 대중적인 건설적인 갈등과 악마의 옹호라는 개념과 극적으로 대조된다. 개인주의와 집단주의와 같은 문화적 지향성은 각기 다른 문화에 속한 개인이 자신의 팀을 묘사하는 데 사용하는 은유와 관련이 있는 것으로 나타났다 (Gibson & Zellmer-Bruhn, 2001). 예를 들어, 개인주의 문화의 은유는 스포츠 팀과 같은 명확한 팀 목표와 자발적인 구성원을 반영했으며, 한편 집단주의 문화의 은유는 가족에서와 같이 광범위한 활동 범위와 명확한 구성원 역할을 강조했다.
많은 연구가 개인이 그러한 정신적 표현(은유 또는 스크립트)을 작업 집단에 가져와서, 그것으로 그들이 사건, 행동, 기대 및 다른 집단 구성원을 해석한다는 아이디어를 지지한다. 예를 들어 연구에 따르면 집단 구성원은 처음에 다른 집단에서의 이전 경험에 따른 행동을 기반으로한다. 한 연구에서, 이전에 협력 규범을 개발한 새로운 집단의 구성원들은 후속 유사한 상황에서 협력적으로 행동했다 (Bettenhausen & Murnighan, 1991). 다른 문화적 지향성을 가진 사람들이 적절한 집단 프로세스가 무엇인지에 대한 견해가 다르다는 증거도 있다. 예를 들어, 집단의 작업 관련 규범은 집단 구성원의 개별 문화적 배경에 기초하여 설정될 수 있다(Hackman & Morris, 1978). 또 다른 예를 들어, 집단주의 문화의 개인은 보다 개인주의 문화를 가진 구성원보다 사회적 태만에 빠질 가능성이 적다는 것이 발견되었다 (Barley, 1989). 집단주의자들 사이에서 사회적 태만이 발생하지 않는 이유는 그들이 자신의 이익보다 집단 목표를 우선시하는 규범을 작업 집단 상황으로 가져오기 때문이다. 대조적으로, 개인주의자의 개인적 이익을 위한 동기부여도 또한 작업 집단 환경으로 넘어온다.
요약하면 다른 행동 규범과 마찬가지로 집단에서 상호 작용하는 규범은 문화에 따라 다를 수 있다. 모든 작업 집단의 규범은 고유하지만, 모든 집단에서 이러한 규범의 기반 중 하나는 개인의 이전 집단 경험이다 (Feldman, 1984). 따라서 다문화 작업 집단에서 서로 다른 문화권의 개인은 작업 집단이 작업을 수행하는 방법, 행동하는 방법 및 다른 집단 구성원과 상호작용하는 방법에 대해 적어도 초기에는 매우 다른 아이디어를 가질 가능성이 톺다.
문화적 다양성
작업 집단 유효성에 대한 두 번째 영향은 집단에 표현된 다양한 문화의 수(문화 다양성)이다. 문화 다양성은 작업 집단 유효성에 긍정적 및 부정적 영향을 모두 미치는 것으로 나타났다 (검토를 위한 참조 : Stahl, Maznevski, Voigt & Jensen, 2010). 문화적으로 다양한 집단은, 특히 대면하여 행동하는 경우, 동질적 집단보다 증가된 프로세스 손실을 입을 가능성이 있고, 더 낮은 집단 성과를 가질 가능성이 있다 (Carte & Chidambaram, 2004; Hill, 1982; Staples & Zhao, 2006). 이들 증가되는 프로세스 손실은 이전 장에서 언급한 문화적으로 다른 지각과 의사소통 패턴에서 기인한다. 대안적으로, 집단 구성원의 다양한 관점 때문에, 문화 다양성은 보다 창조적이고 더 높은 품질의 집단 결정을 가져올 수 있다 (Earley & Mosakowski, 2000; Elron, 1997; McLeod, Lobel, & Cox, 1996; Thomas et al., 1996).
문화적 다양성이 집단 기능에 영향을 미치는 또 다른 방법은 과제 집단 내의 하위 집단의 형성이다. 집단 구성원이 많은 문화가 아니라 두 개의 중첩되지 않는 문화적 범주에 속할 때, 개인은 때로는 작업 집단 전체보다는 문화적 하위 집단에 더 강하게 동일시한다. 이는 문화적 하위 집단 편애를 유발하고 하위 집단 경계를 넘나드는 정보 흐름에 부정적인 영향을 미친다.이 경우 집단 기능에 영향을 주는 것은 문화 다양성의 전반적인 양이 아니라 집단 성과에 영향을 미치는 소위 단층선을 따라 과제 집단이 분열된 정도이다. 이것은 문화적 다양성이 높거나 낮은 집단이 다양성이 중간 정도인 집단보다 더 낫게 수행하는 것으로 보이는 이유를 부분적으로 설명할 수 있다 (Earley & Mosakowski, 2000).
프로세스 손실 및 이익의 영향은 집단의 수명 동안 일관성은 없다. 시간이 경과하면, 문화적으로 다양한 집단은 프로세스 손실의 감소를 성취한다 (Pelz, 1956; Watson, Kumar, & Michaelson, 1993). 집단 구성원의 나이가 들수록, 구성원은 문화 간 상호 작용의 문제를 다루는 방법을 찾고 따라서 적절한 과제가 주어지면 우수한 성과를 전시할 가능성을 증가시킬 것이다 (Katz, 1982).
여기에는 Gersick(1988)의 팀 개발 모형에서 방향 변화와 유사한 방식으로 출현하고, 문화적으로 다양한 작업 집단의 성과를 촉진하는 하이브리드 팀 문화(Barley & Mosakowski, 2000)의 개발을 포함할 수 있다. 이 경우, 하이브리드 문화의 규범은 개인이 집단에 가져오는 갈등하는 규범보다 우선한다. 또한 시간이 지남에 따라 작업 집단은 개인 및 집단 프로세스에 대한 피드백을 받을 수 있는 기회를 갖는다 (Watson, Johnson, & Merritt, 1998). 이 피드백은 작업 집단의 내부와 외부에서 올 수 있으며 특히 다문화 상호작용의 문제를 극복하기 위해 노력하는 문화적으로 다양한 작업 집단에 유용할 수 있다 (Ayoko, Bartel, & Callen, 2002; Babs, Gluesing, Rainer, & Wagner, 2004; Thomas, 1999).
작업 집단에서의 문화 다양성의 효과는 분명히 긍정 요소와 부정 요소를 모두 가지고 있다 (Stahl, Maznevski, Voigt, & Jonsen, 2006; 2010). 한편으로는 보다 다양한 아이디어와 관점 및 구성원의 집단 프로세스에 대한 증가된 집중을 통해 집단 성과를 증가시킬 잠재력을 가진다. 다른 한편으로, 프로세스 손실 증가의 가능성은 존재하지만, 특히 프로세스 관련 피드백이 받아들여지는 경우, 시간이 지남에 따라 이러한 부정적 효과는 감소할 것이다.
상대적인 문화 거리
집단의 문화적 구성이 집단의 유효성에 영향을 미치는 세 번째 방식은 그 집단 내 각 개인이 다른 집단의 구성원과 문화적으로 다른 정도이다. 문화적으로 다른 작업 집단 구성원은 자신이 다르다는 것을 알고 있으며 (Randel, 2003), 이 인식은 그들이 집단의 다른 구성원과 자신을 비교하게 한다 (Boclmer & Ohsako, 1977; Bochner & Perks, 1971). 이 비교를 바탕으로 그들은 작업 집단내 자신의 행동과 자신의 지위의 적합성을 평가한다. 집단 구성원이 집단에서 자신의 지위를 유리하게 감지하면 더 적극적으로 참여하여 집단을 더 긍정적으로 인식 할 가능성이 있다 (Mullen, 1987; Mullen & Baumeister, 1987; Tajfel & Turner, 1986). 예를 들어, 일본의 복수문화 작업 집단에 대한 연구에 따르면(Thomas et al., 1996), 개인이 다른 집단 구성원들과 문화적으로 다른 정도는 집단 결속력과 집단 프로세스 만족에 대한 그들의 평가에 영향을 미쳤다.
다른 집단 구성원들과 개인의 상대적 차이는 또한 그들이 작업 집단을 동일시하는 정도에 대비하여 자신의 문화 집단을 동일시하는 정도에 영향을 미친다. 그리고 일반적으로 집단 구성원의 참여 의지는 작업 집단 정체성의 현저함에 대비하여 자신의 문화 집단의 현저함에 달려 있다 (예 : Wit & Kerr, 2002). 공통의 집단 정체성은 집단 프로세스와 결과에 중요한 것으로 보인다 (Salk & Brannen, 2000; Van der Zee, Atsma, & Brodbeck, 2004).
집단 구성원이 집단의 다른 구성원과 다른 정도는 집단 내 갈등 수준에 대한 그들의 평가에 영향을 미치고 자신의 아이디어를 표현하고자 하는 그들의 의지에 영향을 미친다 (Thomas, 1999). 개인과 집단의 나머지와의 문화적 차이가 클수록 집단 행동에 대한 개인의 문화적 규범이 집단의 문화적 규범과 다를 가능성이 커진다. 또한 상대적 문화 차이는 개인이 다문화 집단의 언어 또는 의사소통 스타일에 능숙한 정도에 영향을 미친다 (Brett & Gelfand, 2006; Elron, Halevy, Ben-Ari, & Shamir, 2003). 이러한 차이로 인해 다른 집단 구성원과의 성공적인 상호작용에 대한 기대치가 낮아지고 성공을 달성하는 데 필요한 노력의 추정이 더 높아질 수 있다. 개인은 매우 다른 집단의 다른 구성원과의 상호 작용에 많은 노력을 기울이기를 꺼려할 수 있는데, 왜냐하면 이러한 상호작용이 잠재적 이익보다 시간과 노력에 더 많은 비용이 소요되는 것으로 간주될 수 있기 때문이다 (Thibaut & Kelley, 1959).
요약하면, 문화의 영향은 세 가지 관련 메커니즘을 통해 명백하다. 이들은 집단 구성원이 작업 집단 상황에 가져오는 문화 기반 규범, 집단의 문화적 다양성 또는 문화의 수, 그리고 집단과 관련된 집단 구성원의 문화적 차이의 정도이다 이러한 각 메커니즘은 작업 집단 프로세스 및 결과에 대해 다양한 영향을 미친다.
다른 집단 구조와 과제에서 문화의 효과
과제의 성격과 작업 집단의 구조는 작업 집단의 문화적 구성이 그 결과에 영향을 끼치는 정도에 영향을 미친다. 이전에는 집단 구조가 대원, 태스크포스 또는 팀으로 분류되었고, 집단 과제는 생산 또는 창의적 아이디어 생성 및 의사결정으로 분류했다. 작업 집단의 구조와 그 집단이 관련되는 과제는 모두 작업 집단 구성원 간의 관계 성격을 구체화한다. 종업원의 재량을 거의 허용하지 않고, 집단 구성원 간의 편차에 민감하지 않으며, 집단에 의해 통제되지 않는 집단 과제는 집단 구성원의 특성이 결과에 영향을 미칠 수 있는 매우 제한된 기회를 제공한다 (Goodman, 1986). 따라서 생산 과제는 일반적으로 창의적 아이디어 창출 및 의사결정 과제보다 문화적 구성의 효과(긍정적이든 부정적이든)에 대한 기회를 일반적으로 덜 제공한다. 대원, 태스크포스 및 팀은 그것들의 기능에 대한 구성원 구성의 중요성 측면에서 다르다 (Arrow & McGrath, 1995). 대원의 상호작용의 본질은 그들이 사용하는 도구를 통하기 때문에, 구성원이 사람으로서 누구인지는 집단의 기능에 별로 중요하지 않다. 예를 들어, 한 문화권의 항공사 부조종사는 비행갑판 대원의 일상적인 운영에 거의 영향을 미치지 않고 짧은 통지로 다른 문화권의 다른 조종사를 대체할 수 있다. 반대로 팀의 구조는 구성원 차이에 매우 민감하다. 이러한 집단은 고도로 발달된 구성원 간의 관계를 필요로 하므로 집단 구성원간의 문화적 차이에 매우 민감하다. 태스크포스의 경우 집단 구성은 대원보다 중요하지만 팀보다 중요하지 않다. 태스크포스는 일시적이고 프로젝트 집중적이기 때문에 구성원 상호작용은 강도와 시간 면에서 모두 제한적이다. 다양한 집단 구조와 과제에서 문화적 구성의 영향은 그림 8.3에 그래픽으로 표현되어 있다.
그림 8.3 다양한 과제와 집단 유형에 대한 문화 구성의 효과
요약하면, 집단 과제의 유형과 집단 구조의 유형은 모두 작업 집단의 문화적 구성이 집단 결과에 가지는 영향의 정도에 영향을 미칠 수 있다. 예를 들어, 외국 시장에 제품을 출시할 계획을 세우는 제품 개발 태스크포스는 집단에 대표되는 외국인을 갖는 것으로 상당한 도움이 될 수 있다. 이 경우 집단 구성원의 국가적 문화는 구성원이 집단에 가져오고 집단에 유리하게 활용할 수 있는 작업 관련 기술로 간주될 수 있다. 대조적으로, 차량 조립 팀의 생산 작업자 사이의 문화 다양성의 잠재적 영향은 작업의 성격에 의해 제한된다. 이 동일한 집단이 품질 개선 팀과 같이 생산 프로세스 설계와 관련된 문제를 해결하는 데 참여하는 경우, 문화적 차이가 집단 프로세스에 영향을 줄 기회(긍정적이든 또는 부정적이든)는 증가한다.
글로벌 가상팀
여기에서 작업 집단에 대한 논의에 대한 핵심 기본 전제는 그들이 서로 대면하여 상호작용한다는 것이다. 이것은 멀지 않은 과거의 조직에서 작업 집단의 다수에게는 사실일 수 있었으며 여전히 일부 작업 집단과 관련될 수 있다. 그러나 많은 조직이 세계화의 문제를 다루는 한 가지 방식은 지리적으로 분산된 구조로 작업 집단을 형성하는 것이다 (Greiner & Metes, 1995, MacDuffie, 2008). 가상 팀, 임시 네트워크 및 전자 중재 집단이라고 다양하게 불리는 데, 그 주요 특징은 그들은 주로 전자 네트워크로 상호작용한다는 것이다 (Gibson & Cohen, 2003). 따라서 작업 집단 구성원은 시간, 지리 및 문화에 따라 구분될 수 있지만 작업 관행, 조직 또는 기술에 의해 구분될 수도 있다. 이러한 요소들은 모두 작업 집단 구성원 간의 거리(단절) 정도에 기여할 수 있다 (Chudoba, Wynn, Lu, & Watson-Manheim, 2005). 이러한 가상팀은 전 세계로 퍼져 나갈 수 있으며 컴퓨터 및 원격 전자통신 기술의 최근 발전으로 인해 가능하다 (Leung & Peterson, 2010). 팀은 데스크톱 화상 회의, 협업 소프트웨어 시스템 및 인터넷-인트라넷 시스템과 같은 다양한 기술을 사용할 수 있다. 글로벌 가상 팀의 제안된 이점은 지리적 (MacDuffie, 2008; Townsend, De Marie, & Hendrickson, 1998) 또는 조직 (Maznevski & Chudoba, 2000) 경계에 상관없이 최고의 집단 회원을 선택하고, 지식 근로자가 원격지에서 또한 작동하도록 할 수 있는 능력에 초점을 맞춘다 (Cascio, 2000).
언젠가 전자 매체를 통해 상호작용하지 않는 조직의 팀은 점점 희귀해진다 (Bell & Kozlowski, 2000). 따라서 가상 팀에 직면하는 특별한 과제를 이해하는 것이 중요하다. 이러한 과제는 의사소통, 관계 구축과 분쟁 관리 및 과제 관리의 측면으로 분류될 수 있다 (Jonsen, Maznevski, & Davison, 2012).
의사소통
가상팀에서 사용하는 전자 통신 도구는 의사소통 채널로서 그들의 미디어의 풍부함에서 다르다 (6장 참조). 그것들은 집단 활동을 위한 토대를 제공하지만 대면 상호작용을 진정으로 복제하지는 않는다. 사람들은 복잡하고 혁신적이며 미묘하거나 모호한 메시지로 인해 전자 매체보다는 대면 의사소통을 선호하는 것으로 보인다 (Allen & Hauptman, 1990; DeMeyer, 1993; Trevino, Lengel, & Daft, 1987). 이러한 유형의 기술을 사용하는 의사소통은 전송되는 메시지와 수신된 메시지 사이의 지연을 사용하여 비동기식으로 일어난다. 전자적으로 매개된 집단은 비동기 의사소통으로 인해 더 천천히 형성되는 경향이 있으며 (Kraut, Egido, & Galegher, 1990), 전자 매체는 다른 집단 구성원의 사회적 존재를 감지하는 능력을 감소시킨다. 이러한 가상성이 고유한 정보 공유를 향상시킬 수는 있지만 가상팀의 유효성에 중요한 공유의 개방성을 저해하는 것으로 보인다 (Mesmer-Magnus, DeChurch, Jimenez-Rodriguez, Wildman, & Shuffler, 2011). 그러나 전자 매개 때문에 경험하는 사회적 정보 어려움이 시간이 지남에 따라 사라지고 (Chidambaram, 1996), 의사소통 기술에 대한 의존성이 자체로 팀에 더 많은 구조를 부여할 수도 있다 (Guzzo & Dickson, 1996). 가상팀에서 의사소통의 마지막 중요한 측면은 현재의 기술이 쓰여진 단어에 크게 의존한다는 것이며 사용 언어가 대부분 자주 영어라는 것이다 (Jonsen, Maznevskj, & Schneider, 2011). 이것은 제2언어로 일하고 대화가 약한 사람들을 돕는 통신을 용이하게 할 수 있다. 그러나 그것이 제2언어 사용 문제를 제거하지는 않는다 (6장 참조).
관계 구축과 갈등 관리
신뢰, 존중, 협동 및 헌신을 특징으로 하는 팀 구성원 간의 좋은 관계는 모든 팀에서 바람직하다. 가상팀에서 이러한 관계를 발전시키고 유지하는 능력은 전자 매개와 문화 다양성 모두에 의해 영향받을 수 있다. 전자 매개 때문에 문화 차이의 증거가 부족한데, 여기에는 이들 집단에서 문화를 다소 덜 두드러진 차원으로 만드는 언어 차이를 포함한다 (Jarvenpaa & Leidner, 1999). 일부 연구는 협업 기술의 이러한 감소 효과가 다양성으로 인한 프로세스 손실을 줄이기 위해 문화적으로 다양한 팀에게 유용함을 보여준다 (Carte & Cludambram, 2004; Staples & Zhao, 2006). 예를 들어, 일부 연구에서는 대면팀보다 가상팀에서 갈등이 덜함을 보고했다 (예 : Mortensen & Hinds, 2001; Stahl, Maznevski, Voigt, & Jensen, 2010). 그러나 이러한 집단에서의 신체적 접촉의 결여는 응집력 형성에 필요한 팀과의 정체성의 중요성을 강조한다 (Fiol & O'Conner, 2005). 가상팀의 구성원이 공유된 맥락의 방식에서 거의 영향을 가지지 않는다는 사실은 팀 정체성의 개발을 더욱 어렵게 만든다 (Canella, Park, & Lee, 2008). 연구에 따르면 공유된 팀 정체성은 대인 관계 갈등의 영향을 완화시킨다 (Hinds & Mortensen, 2005). 조합할 때, 글로벌 가상팀의 전형적인 특성(전자적 의사소통, 문화적 다양성, 현장 모니터링 부족)은 작업 집단 정체성의 부각을 감소시키고 팀 구성원 억제 노력을 초래할 수 있다 (Shapiro, Furts, Speitzer, Von Glinow, 2002). 문화적 배경과 관계없이 팀원은 대면팀에서보다는 가상팀 환경에서 일할 자신의 능력에 대한 자신감이 떨어짐을 보고하는 경향이 있다 (Hardin, Fuller, & Davison, 2007).
과제 관리
다양한 가상 팀 과제는 다양한 전략과 프로세스가 필요하다. 과제의 상호의존성과 긴급성의 정도는 요구되는 의사소통의 빈도에 영향을 준다 (Maznevski & Chudoba, 2000). 상호의존성이 높고 긴급한 업무는 보다 빈번한 상호작용을 요구한다. 과제가 명시적 지식과 반대로 암묵적 지식의 교환을 요구하는 정도는 팀 구성원들 간 요구되는 상호작용의 특성에 영향을 미친다. 명시적 지식은 공유된 배경과 경험의 부재 시 보다 쉽게 전달할 수 있다 (Nonaka & Takeuchi, 1995). 가상 팀에서는 정의된 역할, 명확한 과제 전략 및 명시적 상호작용 규범의 중요성이 높아진다. 팀 구성원이 상호작용하면서 이러한 문제가 지속적인 바탕 위에서 해결될 수 있는 대면팀과 달리 가상팀은 이러한 방식으로 과제 프로세스를 관리할 수 있는 기회가 거의 없다 (Jonsen, Maznevski, & Davison, 2012). 중요한 요소는 물론 팀구성원이 과제 관리에 관련된 기술을 사용할 능력이 있어야 한다는 것이다 (Townsend et al., 1998). 연구는 가상팀이 대면팀보다 과제 완료에 더 많은 시간이 걸린다는 것을 지속적으로 발견해 왔다 (Martins, Gilson, & Maynard, 2004) 그러나 팀의 의사결정 품질에 미치는 가상성의 영향에 대한 연구 결과는 혼재되어 있다. 일부 경우에 가상팀이 보다 효과적인 의사 결정을 내리거나 더 독특한 아이디어를 창출한 경우도 있지만, 다른 경우에는 대면팀과 가상팀에 대해 매우 유사한 결과가 발견되었다 (검토 참조 : Martins, Gilson, & Maynard, 2004). 이러한 혼합 된 결과는 팀의 과제(이전에 논의 된 바와 같이)와 상호작용 맥락에 의해 제공되는 성과 모니터링의 정도와 같은 가상 팀 성과의 조정로 인한 것일 수도 있다 (Aiello & Kolb, 1995). 또한 의사소통 스타일의 모호함과 명확성(고맥락 대 저맥락)의 관용에서의 차이와 같은 문화 기반 특성의 영향에 대한 기회가 분명하다.
요약하면, 전자 미디어의 사용은 기업이 시간과 공간의 제약에 대한 고려 없이 최적 회원자격을 가진 작업 집단 구축을 가능하게 한다. 그렇지만 이러한 작업 집단이 효과적으로 일하도록 하는 능력은 집단 구성원 간의 단절 및 전자적 매개에 의해 나타나는 추가적 장벽을 극복할 것을 요구한다. 글로벌 가상팀은 그들이 과제에 의해 요구되는 시간 틀과 상호의존성 둘다에 적응하는 협력 메커니즘을 사용할 때, 그들이 집단 구성원의 기술, 능력, 지식이 효과적으로 발휘되도록 허용하는 참여 규범을 가질 때, 그리고 그들이 집단 구성원간 강한 집단 정체성과 신뢰를 발전시킬 때, 최대로 수행하는 것으로 보인다.
조직 맥락과 문화적으로 다양한 작업 집단
작업 집단은 자신이 속한 더 큰 조직의 영향을 받는다. 조직의 지배적인 특성은 작업 집단에 수용 가능한 목표와 방법의 유형에 영향을 미친다 (Campion et al., 1993). 또한 관리는 작업 집단이 효과적으로 작동하는 데 필요한 자원을 통제한다. 앞서 언급한 기술 및 지리적 쟁점 외에도 작업 집단의 유효성에 영향을 미치는 주요 조직 요인은 관리적 지원 수준, 개인 보상이 집단에서 나오는 정도, 집단에 부여된 지위, 집단에 제공되는 훈련의 양 및 조직에서 집단들이 자체 관리하도록 허용하는 정도이다.
관리 지원
작업 집단이 목표를 달성하는 데 필요한 자료와 정보를 가지는 것을 확실히 하는 것과 같이 높은 수준의 조직 지원을 제공하는 조직에 가장 효과적인 작업 집단이 존재하는 것은 명백하게 보일 수 있다. 그러나 작업 집단에 도전적인 목표를 설정하고 그러면서 적절한 지원을 제공하지 못하는 조직에 대한 수많은 사례가 있다 (Hackman, 1991). 전세계로 분산된 팀의 성공은 관리가 통제권에 대한 유연성과 외부 초점에 대해 내부 초점을 지원하는 조직 문화를 육성할 때 더 커질 것이다 (Kara & Zellmer-Bruhn, 2011). 문화적으로 다양한 구성원으로 구성된 작업 집단에 필요한 추가 요소는 모든 문화의 사람들을 존경심으로 다루고 (Cox, 1993) 통합 및 학습 관점이 있는 (Ely & Thomas, 2001) 조직문화에 의해 제안되는 다양성을 지원하는 조직문화이다. 문화적으로 다양한 제조 팀과의 연구에 따르면 관리 지원 수준은 작업집단의 과제 수행 그리고 집단 만족도, 집단 응집력, 약속 및 신뢰와 같은 작업 집단 구성원 태도와 긍정적인 관계가 있으며 집단 구성원들이 느끼는 갈등의 양과는 부정적인 관계가 있다 (Thomas et al., 2000). 글로벌 가상팀과 관련하여 관리지원은 팀이 거의 얼굴을 마주하지 않고 경영 목표를 달성하는 데 필요한 정보와 보강을 제공하는 관리 지원을 요구하는 경우에 훨씬 더 중요할 수 있다 (Maznevski, Davison, & Jensen, 2006).
집단-수준 보상
개인성과에 대한 보상의 효과는 보상과 작업 집단 성과 간의 관계보다 훨씬 잘 이해된다. 일부 연구는 개인 보상과 집단 보상의 조합이 작업 집단, 특히 자기-조절적 다양성을 가진 작업 집단에 가장 효과적일 것이라고 제안했다 (Pearce & Ravlin, 1987). 그러나 최근에 다른 연구는 이러한 하이브리드 보상 체계가 개인의 노력을 줄여서 빈약한 집단성과로 이어질 수 있다고 제안한다 (Wageman, 1995). 문화적으로 다양한 팀에 대한 한 연구는 개인이 팀에서 얻은 보상의 정도가 팀 성과와 팀 구성원의 태도에 긍정적인 관계가 있음을 발견했다 (Thomas et al., 2000). 그러나 이러한 결과는 각 문화권의 보상 할당 선호도에 대해 우리가 알고 있는 것을 토대로 일부 주의를 가지고 다루어야 한다. 예를 들어, 우리는 개인주의자와 집단주의자가 서로 다른 보상 할당 기준에 따라 인도된다는 것을 알고 있다 (Leung & Bond, 1984). 개인주의자는 보상이 개인적 기여의 수준에 달려있는 형평에 근거한 보상에 일반적으로 더 편안하다. 집단주의자들의 규범은 모든 집단 구성원들이 집단 보상에서 동등하게 공유하는 보상 할당의 평등을 포함할 가능성이 더 크다. 그리고 7장에서 언급했듯이, 보다 평등주의적 사회는 보상 할당에서 형평보다는 평등을 더 선호하는 것이 분명하다 (Fischer & Smith, 2003). 특정 보상 할당 체계의 효과는 작업 집단의 문화적 구성과 집단 구성원의 선호에 의해 영향을 받을 가능성이 크다. 예를 들어 평등주의적 개인주의 문화에서 한 집단에서 일을 잘하는 능력을 개인 성과 검토의 주요 구성 요소로 삼는 것은 보상을 작업 집단 성과에 보다 직접적으로 묶는 것보다 더 수용 가능할 수 있다.
작업 집단 지위
조직 내 작업 집단의 지위가 성과에 영향을 미친다는 주장은 높은-지위 집단의 구성원이 된다는 것은 구성원의 자기 가치와 유효성에 대한 감정을 증가시킨다는 생각에 근거한다. 다른 집단에서와 마찬가지로, 개인은 자신의 작업 집단을 유지하고 향상시키고 따라서 자신의 입지를 유지하고 향상시키도록 동기부여된다 (Tajfel & Turner, 1986). 높은-집단 지위가 개인에게 미치는 긍정적인 효과는 개인성과와 작업 집단의 성과 모두를 향상시킨다 (Ravlin et al., 2000). 성공적인 작업 집단들은 조직의 나머지 부분에 그들이 조직의 성공에 중요한 요인이라고 신호를 보내는 인정을 받는다. 그러나 다른 문화권의 개인이 작업 집단에서 자존감을 얻는 정도는 상당히 다를 수 있다 (Erez & Barley, 1993). 예를 들어 집단주의 문화권의 사람들은 상대적으로 낯선 사람들로 구성된 작업 집단과 보다 자신의 문화 또는 가족 집단과 더 강하게 동일시할 것이다 (Triandis, 1995). 따라서 작업 집단의 지위는 개인주의자와 같은 일부 문화권에서 자존감, 자신감, 집단 역량 및 집단에서 일하고 싶은 욕구에 더 큰 영향을 미칠 수 있지만, 집단주의자와 같은 다른 문화권에서는 그렇지 않다. 그러나 조직 내에서 작업 집단에 높은 지위를 부여하는 것은 문화에 관계없이 집단 구성원 자격을 바람직한 것으로 만드는 측면에서 타당한 것으로 보인다.
훈련
작업 집단의 성공에는 기술 능력뿐만 아니라 상호 작용 기술에 대한 훈련도 필요하다는 개념은 잘 확립되어 있다 (Wagner, Hibbits, Rosenblatt, & Schulz, 1977). 그러나 종종 관리자는 직원이 자동으로 효과적인 작업 집단 구성원이 될 수 있는 기술을 갖추고 있다고 가정하는 듯 하다 (Hackman, 1991). 글로벌 가상팀에서의 상호 작용에 필요한 특정 전자 도구에 대한 교육이 필요하다는 것은 분명하다. 그러나 모든 작업 집단 활동 및 작업을 미리 지정할 수 없고 작업 집단이 어떻게 운영되어야 하는지에 대해 서로 다른 가정을 가질 수 있는 상황에서는 상호작용 기술을 훈련하는 것이 특히 중요하다. 의사소통 교육은 가상팀 환경에서 상호작용 프로세스, 신뢰 및 헌신을 개선하는 데 효과적인 것으로 나타났다 (Warkentin & Beranek, 1999). 다문화 훈련은 다양한 문화적 배경을 가진 개인의 기대를, 다문화적 맥락에서 일하는 현실에 맞게 조정하는 것을 목표로 한다. 다문화 훈련 프로그램이 대인 관계 상호작용을 개선하는 데 효과적이라는 사실은 여러 연구에 기록되어 있으며 (예 : Black & Mendenhall, 1990), 최근 연구에 따르면 다문화 경험은 문화적으로 다양한 작업 집단의 성과에 특대의 부가 효과를 가져올 수 있다 (Tadmor et al., 2012).
자체 관리
자체 관리 작업 집단(팀)에 대한 논의는 집단 작업의 이점이 작업 집단 또는 팀에 상당한 양의 권한을 위임하는 것과 관련이 있다는 생각에서 비롯된다 (Barry, 1991; Pearce & Ravlin, 1987). 그러나 너무 많은 권한이 위임되면 작업 집단은 부적절한 방향으로 돌진할 수 있다. 다문화 작업 집단에 대한 연구는 작업 집단 유효성의 결정 요인으로 자체 관리에 대한 명확한 지지를 보여주지 못했다 (Thomas et al., 2000). 작업 집단의 방향을 설정하는 것은 권한을 부여할 수도 있지만, 작업 프로세스 및 절차를 지시하는 것은 실제로 집단 성과를 저해할 수 있다. 또는 불충분한 지시는 작업집단이 적절한 작업 관련 프로세스에 대한 감각이 불분명하게 하는 결과를 초래할 수 있다. 이것은 특히 글로벌 가상팀에 해당될 수 있다 (Lurey & Raisingham, 2001; Maznevski et al., 2006). 단일 문화권에서 실시한 최근 연구에 따르면 집단 유효성에 가장 중요할 수 있는 것은 자체 관리의 정도보다는 작업 집단 구성원이 권한을 부여받았다고 느끼는 정도이며 (Kirkman & Rosen, 1999), 권한 부여는 단순한 자기 관리의 정도보다 더 이상에서 생겨난다. 또한 다른 연구들(Ayoko et al., 2002; Baba et al., 2004; Thomas, 1999)은 프로세스 관련 피드백이 문화적으로 다양한 작업 집단이 다양성과 관련된 프로세스 손실을 극복하는지 여부를 결정하는 핵심 요인이 될 수 있다고 주장한다. 따라서 다문화 작업 집단을 위한 적절한 수준과 유형의 위임을 달성하는 것이 특히 어려운 관리 과제가 될 수 있다(참조 : Kirkman & Shapiro, 1997).
다문화 작업 집단 관리하기
특정 작업 집단 상황에서 최적의 문화적 조합을 결정할 수 있다고 하더라도 관리자가 작업 집단의 문화적 구성을 통제하는 것은 비현실적이다. 대신 동질성과 다양성 모두의 긍정적인 결과를 극대화하는 동시에 양쪽 모두의 부정적인 결과를 최소화하는 방법을 찾아야 한다 (Jackson, 1992). 이 노력의 복잡성은 모든 다문화 작업 집단에 적용할 수 있는 보편적 처방이 없다는 것을 시사한다. 다음 아이디어는 이 관리 과제에 대한 우리의 현재 지식에서 파생된다.
작업 집단 과제와 구조
지금까지의 연구에 따르면 문화 다양성의 긍정적 효과와 부정적 효과는 모두 작업 집단의 구조와 과제의 성격에 달려 있다. 팀과 같이 대인관계 상호작용이 많은 작업 집단은 구성원 간의 문화적 차이로 인해 발생하는 프로세스 손실과 프로세스 이득에 더 취약할 것이다. 또한 창의적 문제 해결 및 의사 결정과 같이 덜 구조화된 작업은 고도로 구조화되고 규제된 생산 과제보다 문화적 차이의 영향을 받기 쉽다 예를 들어, 문화적 차이는 생산 라인에서는 가려져 있지만 생산 프로세스 개선이 논의되는 주간 팀 회의에서는 드러날 수 있다. 또 다른 예로, 항공기 조종실 대원은 일상적인 상황에서 문화간 매우 유사하게 작업할 수 있지만, 문화적 차이의 영향은 긴급 상황을 처리할 때 분명해진다 (Merritt & Helmreich, 1996). 마지막으로, 일부 작업은 다른 작업보다 가상 환경에 더 적합할 수 있고 (Hollingshead, McGrath, & O'Connor, 1993). 가상 환경에서 집단 구조의 중요한 요소는 의사소통 채널을 과제 환경에 맞추는 것이다 (Maznevski., 2006). 따라서 개입을 위한 하나의 방법은 상황의 다른 특성에 작업과 작업 집단 구조를 맞추는 것이다.
폭넓은 평가 기준
다문화 작업 집단은 과제 성취뿐만 아니라 집단 프로세스 및 개인 결과 측면에서 평가되어야한다. 작업 집단의 장기적인 효과는 개인이 개인적 목표를 달성하도록 도와주고 성과를 촉진하기 위해 집단 프로세스를 유지하는 능력에 달려 있다. 다문화 작업 집단은 종종 동질적인 작업 집단보다 잠재력에 도달하는 데 더 오래 걸린다 (Watson, Kumar, & Michaelson, 1993). 폭넓은 성과 기준을 고려한다는 것은 이용 활동과 대조적으로 탐색 활동이라는 불리는 것을 장려하는 것을 의미한다 (Mannix & Neale, 2005). 탐색은 실험, 혁신, 발산적 사고를 포함하는 반면 이용은 생산, 효율성 및 수렴적 사고에 중점을 둔다. 따라서 팀의 문화 다양성의 이점을 활용하려면 평가 기준을 크게 넓힐 필요가 있다.
구성과 과제 요구사항
다문화 작업 집단은 구성원 자원을 포함하여 자원에 대한 필요성에 매우 민감하다. 작업 집단 조직의 지침 원칙은 작업 집단이 집단 과제를 완료하는 데 필요한 과제 관련 지식, 기술 및 능력을 갖추고 있음을 보장하는 것이다 (Hackman, 1987). 이러한 과제 관련 요구 사항에는 특정 문화적 지식과 기술의 특성이 특정 과제에 적합할 수 있다는 점에서 문화도 포함될 수 있다. 예를 들어, 일본 팀과 함께한 일부 연구에 따르면, 문화에 기반한 암묵적 지식이나 본질적 전문성을 명시적으로 펴현했을 때, 생산성과 지식에 더 큰 이득이 있었다 (Nonaka, 1994). 그리고 문화적 구성은 문화적으로 다양한 집단이 변화하는 작업 맥락에 적응하도록 허용할 수 있다(LePine, 2003).
공통 목적
다문화 작업 집단에서 작업 집단 구성원 간의 공유된 목적의식을 창출하는 것은 특히 중요할 수 있다. 집단 구성원의 개인차를 뛰어 넘는 목표(상위 목표)를 가진 집단이 더 나은 집단 프로세스를 가지고 있다는 생각은 잘 정립되어 있다 (Sherif, Harvey, White, Hood, & Sherif, 1961). 서로 다른 가치관, 태도, 신념을 가진 개인 사이에 공유된 목적의식을 확립하는 것은 어렵다. 관리자는 문화적으로 다른 작업 집단 구성원의 가치, 태도 및 신념을 이해하고 이에 민감하게 대응해야 한다. 그러나 이러한 포괄적인 목표를 수립하는 것은 관리자가 공통점에 초점을 맞추면서 문화적 차이를 해소함과 동시에 개인이 자신의 문화적 독특성을 유지할 수 있게 하는 중요한 방법이 될 수 있다 (Mannix & Neale, 2005). 공통 목표의 존재는 또한 모든 유형의 작업 집단 기능에 중요하지만 글로벌 가상팀에 특히 중요한 것으로 보이는 긍정적인 작업 집단 정체성을 촉진할 수 있다(Martins et al., 2004).
요약
이 장에서는 문화적으로 다양한 작업 집단과 팀을 효율적으로 관리하기 위한 관리 과제에 대해 살펴보았다. 일반적으로 작업 집단의 효과적인 성과는 6가지 요인의 영향을 받으며, 그것은 집단에 부과된 외부적 또는 맥락적 조건, 집단 구성원의 자원. 집단 구조, 집단 과제, 집단 프로세스 및 집단의 구성 등이다. 작업 집단의 문화적 다양성은 집단 구성원의 문화적 규범, 문화적 다양성 또는 집단에서 표현된 다양한 문화의 수 및 집단 구성원이 서로 문화적으로 다른 정도라는 세 가지 별개이지만 상호 관련된 메커니즘을 통해 집단에 영향을 미친다. 또한 과제의 성격과 집단 구조는 집단의 문화적 구성이 프로세스와 결과에 영향을 미치는 정도에 영향을 준다. 많은 조직이 세계화의 도전을 다루는 한 가지 방법은 전자 네트워크를 통해 작동하는 지리적으로 분산된 구조로 작업 집단을 구성하는 것이다. 이 글로벌 가상팀은 위치에 상관없이 최고의 구성원을 선발할 수있는 기회를 제공하지만 추가적인 도전 과제를 제시한다. 효과적으로 업무를 수행할 수 있는 그들의 능력은 집단 구성원 간의 단절과 전자적 매개에 의해 제시된 추가적인 장벽을 극복하는 데 달려 있다. 작업 집단의 유효성에 영향을 미치는 핵심 조직 요인은 관리 지원 수준, 집단에서 개인 보상이 제공되는 정도, 집단에 부여된 지위, 집단에 제공되는 훈련의 양 및 조직에서 집단에 권한을 부여하는 정도이다. 간략히 말하면 다문화 작업 집단을 관리하는 것은 동질성과 다양성의 긍정적인 결과를 극대화하는 동시에 부정적인 결과를 최소화하는 방법을 찾으려고 노력하는 것을 포함한다.
논의해 볼 문제
1. 작업 집단이 조직에서 잘 기능하는지 어떻게 아는가?
2. 작업 집단 외부의 요인들은 집단의 기능에 어떤 영향을 미치는가?
3. 작업 집단의 문화적 구성이 집단이 기능하는 방식에 어떻게 영향을 미치는지 설명하시오.
4. 집단 과제와 집단의 구조는 문화 구성이 작업 집단에 영향을 끼치는 정도에 어떻게 영향을 미치는가?
5. 글로벌 가상팀의 장점과 단점에 대해 토론하시오.
