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by 장경환 Sep 02. 2022

인사 담당자가 꼭 읽어야 할 필독서!

<인사이드 아웃 : 사람이 만드는 기업의 미래> - 강성춘 -

최근에 HR스터디를 시작하면서 스터디 선정 도서로 알게 된 책이다.

결론을 먼저 말하자면, 인사 담당자라면 누구나 꼭 읽어야 할 책이다. 한 번이 아니라 두 번, 세 번은 읽어야 할 책이다.

그동안은 채용과 조직 관리가 막연하게 생각했었는데 이 책을 통해서 어떻게 고민을 하면 좋을지 깊은 인사이트를 얻었다.

좋은 사람을 채용하고, 성장하는 조직을 만들기 위해서는 우리 회사의 인재상과 지향점을 먼저 정리할 수 있어야 하고, 현재 있는 구성원들이 어떤 특성을 가졌는지 파악할 수 있어야 한다.

이 책에서는 조직의 자본(인적, 사회적, 조직적)에 대한 기준과 개념을 설명하고 있다. 또한 각 인재에 대한 유형 모델을 설명하고 있다. 이를 통해서 지금 우리 회사는 어떤 모습인지를 이해할 수 있다면 조직관리에 큰 도움이 될 것 같다.

"모든 제도는 사람에 대한 일정한 가정 위에서 작동한다. 사람들은 자신의 가치와 상충되는 제도들이 도입될 때 그 제도를 회피하거나 저항하거나 왜곡시킨다. 예를 들어 상대 평가 제도는 경쟁적이고 성취 지향적일 때 보다 효과적인 반면, 위계와 연공을 강조하는 기업에서는 직원들에게 불편하다. 그런 상황에서 관리자들은 승진을 앞둔 직원들에게 고과를 몰아주고, 돌아가면서 좋은 고과를 받도록 하는 관행을 지속한다. 하나의 제도가 성공적으로 정착되려면 그 조직의 생각과 문화를 반영해야 한다. "

"사람관리 제도와 시스템이 한 사회의 문화를 따라야 한다는 사고는 아웃사이드 인 관점을 따른다. 하지만 인사이드 아웃 관점을 따르면, 한 국가의 문화는 기업이 선택할 수 있는 하나의 환경 요소다. 한 기업이 자신만의 독특한 문화를 발전시켜왔다면 사람관리 제도와 시스템을 통해 한 국가 내에 존재하는 다양한 문화적 가치를 선택하고 때로는 선도해나갈 수 있다. 기업은 한 국가의 문화적 경계에 얽매일 필요가 없다. 사람관리 제도와 시스템을 통해 자신만의 독특한 문화를 구축해나가면서 조직문화의 맥락에서 국가 간 문화적 차이를 이해하고 관리해야 한다. 그러한 기업에게 미국식 혹은 한국식 사람관리 시스템은 아무런 의미가 없다. "

- 한국식과 미국식. 이러한 이분법적인 사고는 다양성을 포용하지 못한다. 한국에서도 스타트업 문화와 대기업 문화가 다르듯, 큰 범주에서 '법'이라는 제도를 제외하고 문화나 사람관리에는 문화적 차이는 조직의 선택에 따라 달라질 뿐이다. 이 점을 이해하기 전까지는 해외의 사례와 이론에 대해서 부정적인 경우가 있었다. "그것은 미국이니까 가능해. 한국에서는 할 수 없어"라고 생각을 고정하면 유연함이 사라지고 창의적인 사고를 할 수 없다.

"산업은 사람관리의 중요한 제약 조건이며, 기업은 사람관리 시스템을 설계할 때 산업의 특성을 반영해야 한다. 하지만 메시와 호날두, 양키스와 오클랜드, 맥킨지와 BGG, 코카콜라와 펩시의 사례가 보여주듯 한 산업에서 성공을 견인하는 최적의 사람관리 방식은 한 유형이 아니다. 문화와 마찬가지로 산업 역시 기업의 사람관리 시스템의 제약 조건이긴 하지만 결정 요인은 아니다."

- 채용에 있어서 중요한 관점이다. 단순히 적절한 JD에 부합하는 사람을 채용하는 것이 아니라 우리 회사의 산업군에 대한 이해도가 높아야 한다. 회사의 프로세스와 업무 방식을 이해했다면 다음은 회사의 의 산업을 학습하는 시간을 투자해야 한다.

인적자본

인적 자본은 개인에 내재된 지식, 스킬, 능력, 경험 등을 포함한다. 인적 자본은 그 지식의 소유주인 개인과 분리될 수 없다. 새로운 직원을 영입하는 경우 그 직원이 보유한 인적 자본만큼 새로운 지식이 유입되지만, 반대로 이직을 하는 경우 그 직원이 보유한 인적 자본을 잃게 된다. 그래서 인적 자본은 이동성이 높다.

사회적 자본

업무를 수행하기 위해 다른 사람들의 도움을 받는다. 동료, 상사, 때로는 부하 직원들에게 묻고 그들에게서 필요한 지식을 얻는다. 이처럼 개인이 다른 사람들과 사회적 관계를 통해 이전 혹은 공유하는 지식을 사회적 자본이라 한다. 인적 자본을 컴퓨터 본체에 비유한다면 사회적 자본은 외장하드에 비유할 수 있다. 인적 자본이 부족한 직원이라도 사회적 자본이 많다면 그는 인적 자본이 풍부한 사람 못지않게 업무를 훌륭히 수행할 수 있다. 예를 들어 선배 직원에게 멘토링을 받은 직원과 그렇지 않은 직원은 동일한 수준의 인적 자본을 가지고 있더라도 업무와 조직에 적응하는 속도가 다르다.

조직 자본

직원들은 조직 내에 존재하는 업무 매뉴얼과 절차, 규칙, 문화, 정보 시스템 등을 활용한다. 이런 유형의 지식은 조직의 시스템과 문화에 내재돼 있는 그 기업 특유의 지식이며 그 지식의 일차적인 소유 주체는 조직이다. 따라서 이러한 유형의 지식을 조직 자본이라 부른다.

내부노동시장형 : 충성심이 높은 조직인

한국 기업은 전통적으로 신입 사원을 채용해 내부에서 이동과 승진을 통해 필요한 인력을 충원하고 근속 기간에 따라 승진과 보상을 결정하며, 직원들이 조직에 일체감을 갖도록 사회화와 사내 교육 훈련을 하면서 직원들에게 평생직장을 제공해왔다. 학계에서는 이런 사람관리 방식을 내부노동시장이라 부른다.

내부노동시장을 구성하는 요소에 관한 견해는 학자마다 조금씩 다르다. 그러나 설명한 것처럼 내부노동시장은 공통적으로 신입사원 중심의 채용과 내부 충원, 근속기간에 기반을 둔 승진 및 보상, 조직 사회화와 기업 특유의 지식과 기술 습득을 위한 교육 훈련, 고용 안정을 포함한다. 내부 승진, 고용 안정, 연공서열에 기반을 둔 승진과 보상 관행들은 점차적으로 조직 내에서 공식적 혹은 비공식적 절차와 규범, 위계적인 질서를 강화함으로써 수직적 구조와 관료적 문화의 출현을 야기하게 된다. 상사는 부하 직원보다 기업 특유의 지식을 더 많이 보유하고 있어 명령을 내릴 정당한 권한을 부여받게 되고, 동일한 사람들이 지속적으로 교류하는 과정에서 전통이 강조되고 비공식적 절차와 규범이 발달하게 된다. 내부노동시장의 가장 큰 장점은 아무래도 내부 직원들의 충성심으로부터 나온다. 충성심은 한마디로 직원들이 조직에 '무한대의 의무감'을 갖고 있다는 것을 의미한다. 내부노동시장은 직원들에게 평생직장을 보장하는 대가로 충성심을 확보함으로써 성장하는 모델이라 할 수 있다.

내부노동시장 모델의 가장 큰 단점은 직무성과주의와 마찬가지로 기업 혁신과 변화를 어렵게 한다는 점이다.

스타형 : 창의적이며 탁월한 인재

옵션형 사람관리 모델을 이해하려면 옵션의 성격을 이해해야 한다. 옵션은 미리 정해진 조건에 따라 일정한 기간 내에 상품이나 유가 증권 등의 특정 자산을 사거나 팔 수 있는 권리를 의미한다. 어떤 기업의 주식을 정해진 시점에서 살 수 있는 옵션을 보유하는 것과 해당 기업의 주식을 보유하는 것은 몇 가지 점에서 차이가 있다. 직원을 하나의 옵션으로 보기 때문에 단기 성과가 아니라 장기적인 관점에서 최고의 가치를 가지는 인재를 확보하고 육성하는 데 초점을 둔다. 옵션형 모델의 최종 목표는 잠재력을 가진 인재를 선발하고 육성해 미래의 기업 성과를 책임질 스타 인재를 만들어내는 데 있다.

스타형 사람관리 모델은 기업의 성패를 일차적으로 뛰어난 인재를 확보하는 데서 결정된다고 가정한다. 따라서 평범한 인재의 채용을 거부하고 극단적으로 똑똑한 인재를 확보하는 데 집중한다.

뛰어난 인재일수록 자신의 경력에 대한 관심이 높고 역량을 개발할 수 있는 기회를 제공하는 회사를 선호한다. 따라서 스타형 모델에서는 직원들의 역량을 개발하기 위해 강의실 교육보다 '일을 통한 육성'을 강조한다. 일을 통해 뛰어난 인재를 육성하기 위한 방법으로 도전적 목표는 매우 효과적이다. 도전적 목표는 현재 직원들이 가지고 있는 역량에 비춰 얼핏 달성하기 어려워 보이는 도전적이고 야심찬 목표를 말한다.

도전적 목표는 단순히 열심히 오래 일한다고 달성할 수 있는 목표가 돼서는 안 된다. 도전적 목표는 직원들이 기존에 가졌던 사고방식, 업무 처리 습관, 행동에 얽매이지 않고 새로운 실험을 하도록 자극해야 한다. 실패냐 성공이냐를 강조하기보다 과정에서 얼마나 생산적 학습을 하느냐에 초점을 둬야 한다. 따라서 실패를 용인하고 보상하는 문화가 정착돼야 하며, 평가 역시 단기적인 성과에 초점을 맞추기보다 장기적인 성과에 초점을 맞출 수 있도록 피드백 중심으로 평가를 해야 한다.

스타형 모델에서 직원들이 이렇게 높은 업무 강도를 견뎌내는 이유는 자발적 직무 몰입이 전제되어 있기 때문이다. 직원들이 자신의 일과 경력에 주인 의식을 갖고 일하기에 가능하다. 직원들의 자발적 직무 몰입을 이끌어내는 데 자율과 참여 같은 구조적 요인뿐 아니라 업무 환경도 중요한 영향을 끼친다. 인터넷이나 언론을 통해 자주 접할 수 있는 것처럼 실리콘밸리 기업들은 멋들어진 사무실과 카페테리아, 휴식 공간, 운동 시설 같은 환상적인 복지 시설을 갖추고 있다. 이런 업무 환경은 단순히 직원 복지와 관련된 것이 아니다. 직원들이 업무에서 자율과 창의성을 극대화할 수 있도록 설계해놓았다.

몰입형 : 인간적이며 헌신적인 동료

몰입형 사람관리 모델은 엄격한 선발 과정을 유지하고 선발 과정에서 지원자의 인성, 태도, 가치를 중요하게 고려한다. 직원들이 기업문화를 이해하고 동화될 수 있도록 교육 훈련에도 투자를 꽤 한다. 평가와 보상은 개인 간 차등보다 팀워크와 평등주의를 강조하며, 기업의 이익을 직원들과 공유한다. 직원들에게 고용을 보장하고 비정규직 활용을 제한하며 노조와 협력적 관계를 유지한다.

직원이 주인 의식을 갖는다는 것은 심리적으로 자신이 회사를 소유하고 있다고 느끼며 회사에 대해 일체감을 가지는 것을 의미한다. 주인 의식을 가질 때 직원들은 자기 정체성의 연장선에서 회사를 바라보며 회사를 위해 헌신적인 노력을 기울인다. 연구자들은 직원들이 회사를 잘 알고, 투자하며, 통제하고 있을 때 직원들은 회사에 대해 심리적 소유권, 즉 주인 의식을 가진다는 사실을 입증해왔다.

"직무성과주의에서 기업이 직원들에게 기대하는 일차적 의무는 자신이 맡은 직무에서 성과를 달성하는 것이며, 직원들이 회사로부터 기대하는 일차적 보상은 급여 같은 경제적 보상이다. 내부노동시장형에서는 직원들이 충성심에 대한 대가로 기대하는 일차적 보상은 고용 안정이다. 스타형에서 직원들은 회사로부터 경제적 보상이나 고용 안정보다 그들의 '시장 가치'를 높여줄 것을 기대한다. 몰입형에서 직원들은 협력과 헌신에 대한 대가로서 소속감, 존중, 애정 같은 내재적 보상을 얻을 수 있다. "

- 모든 구성원을 모델별로 구분하기는 어렵겠지만 적어도 우리 구성원들이 어떤 유형에 가까운지, 더 효과적인 보상은 무엇인지 고민할 수 있을 것 같다. 완벽한 보상은 마치 유니콘과 같은 존재로 세상에 존재하지 않는다. 하지만 '연봉 인상' 이 외에 동기부여 차원에서 무엇을 집중해야 할지 알 수 있었다.

"인재 영입이 실패하는 이유는 개인 성과의 원천을 제대로 이해하지 못한 탓이다. 개인이 조직에서 업무를 수행할 때 인적 자본, 사회적 자본, 조직 자본 등 세 유형의 지식을 활용한다. 이전 직장의 잘 갖춰진 시스템과 동료에 기반한 성과를 개인 업적으로 오판하는 경우 인재 영입은 기대한 성과에 미치지 못한다. 영입 인재들이 제대로 성과를 내지 못하는 또 하나의 이유는 그들이 새로운 조직에서 백지상태에서가 아니라 과거의 경험에 기초해 현상을 이해하기 때문이다. 영입 인재들 중 "이전 직장에서는 이렇게 했는데"라는 말을 자주 되풀이하는 사람들이 있다. 과거의 관행이나 행동 패턴을 빨리 버리지 못하는 사람들은 그만큼 새로운 조직에 적응하는 데 어려움을 겪는다. 영입 인재들이 실패하는 네 번째 이유는 바로 그들이 새로운 기업에서 사회적 자본을 구축하고 조직 자본을 학습하지 못하기 때문이다. "

- 일부 경력직은 과거의 성공 경험을 기억하고 있기에 새로운 조직에서 비슷한 상황이 발생하면 과거의 절차와 프로세스를 그대로 적용하려고 한다. 그저 그런 결과물을 만들거나 '실행'이라는 행동은 할 수 있겠지만 높은 수준의 결과물을 본 적은 없는 것 같다. 특히 제도를 만들 때 더욱 빈번하게 발생하는 것 같다.

"기업이 아무리 좋은 제도를 만들더라도 그 제도의 영향을 받는 소비자, 즉 직원이나 지원자의 마음을 사로잡지 못하면 그 제도는 실패할 수밖에 없다. 제도가 요구하는 방향으로 직원들이 사고, 행동, 태도를 바꾸려 하지 않을 것이니까 말이다. "

"제도가 조직의 성과로 연결되려면 원래 의도한 대로 실행되어야 한다. 따라서 좋은 제도가 의도한 효과를 내려면 최고경영자, 인사 담당자, 관리자, 직원들이 해당 제도에 대해 공유된 이해와 인식이 있어야 한다. "

"제도를 효과적으로 실행하려면 관리자와 직원들이 제도를 정확히 이해할 수 있도록 커뮤니케이션을 해야 한다. 직원들이 이해하기 쉽게 제도를 설계하고 제도의 취지와 내용을 충분히 설명하고 홍보도 해야 한다. "

- 흔히 인사에서 '제도'라고 하면 '복지'를 가장 먼저 그리고 많이 떠오르게 된다. 하지만 구성원의 만족을 높여줄 수 있는 복지조차 그 본질은 성과 달성이다. 구성원의 만족도를 높이고 리텐션을 높여서 성과 달성에 몰입할 수 있는 환경을 만드는 것. 제도를 설계할 때 표면적으로 '좋아 보이는' 것들을 선택하게 된다.

예를 들면 '패밀리 데이'처럼 가족과 함께 보내는 시간을 위해 한 달에 한 번 조기 퇴근 제도를 만들 경우에도 설계 당시의 '의도'가 무엇인지 명확하게 정의할 수 있어야 한다. 그냥 좋아 보여서, 좋아할 것 같아서 만들면 대부분 실패로 돌아간다. 그러니 의도에 대한 고민과 제도에 대한 충분한 논의를 빼먹지 말아야 한다.