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by 김종보 Sep 08. 2023

15장 조직,리더십과 정의(1)-팀으로 일하기

스티븐하이네의<문화심리학CulturalPsychology>

아랍 세계의 사회적 영향력은 "연결connections" 또는 "당김pull"을 의미하는 와스타wasta에 의해 형성된다. 서로를 잘 모르는 사람들이 두 사람 모두와 연결되어 있는 제삼자에게 의지하여 함께 일함으로써 신뢰감을 형성할 수 있다.

전자 상거래에서 가장 큰 성공 사례 중 하나는 온라인 경매 회사인 이베이eBay다. 1995년 캘리포니아 산호세San Jose에서 시작된 이베이는 판매자에게 인터넷을 통해 무한대로 많은 구매자와 연결할 수 있는 기회를 제공함으로써 "완벽한 시장"을 만들겠다는 꿈을 실현했다(Cohen, 2002). 2003년에 이르러 이베이는 수십억 달러의 연매출을 달성하고 전 세계로 사업을 확장하기 시작했다. 중산층이 빠르게 성장하고 있는 세계 최대 시장인 중국보다 더 큰 타깃은 없었고, 중국은 곧 이베이의 최대 고객이 될 운명처럼 보였다. 하지만 2006년, 이베이의 CEO인 메그 휘트먼Meg Whitman은 상하이로 날아가 이베이가 중국 시장을 포기한다고 발표했다. 어떻게 된 걸까?

중국에서 이베이의 실패는 현지 문화 지식이 비즈니스 성공에 얼마나 중요한지를 잘 보여준다. 미국에서 큰 성공을 거두며 전 세계 30개국에 진출한 이베이는 중국 시장에서는 현지 기업과 경쟁할 수 없었다. 2003년부터 2005년까지 중국 온라인 경매 시장에서 이베이의 점유율은 79%에서 36%로 하락한 반면, 같은 기간 동안 중국 기업인 타오바오TaoBao의 시장 점유율은 8%에서 59%로 급증했다(The Economist, 2006). 이베이가 실패한 주요 원인은 익명의 구매자와 익명의 판매자를 연결하는 단순한 모델에서 중국 문화의 중요한 요소인 꽌시(关系, guanxi)를 무시했기 때문이다. 이 단어는 "연결connections" 또는 "관계relationships"로 느슨하게 번역되지만, 중국어에서 의미하는 바는 더 깊다. 이 개념은 관련된 개인이 서로의 관계를 심화하기 위해 노력하며 상호 의무를 명확히 느낀다고 가정한다. 일단 꽌시가 성립되면, 개인은 미래에 갚을 것이라는 이해하에 호의를 요청할 수 있다 (Yang, 1994). 중국 이베이의 문제는 구매자와 판매자가 꽌시를 형성할 수 있도록 해야 한다는 필요성을 이해하지 못한 데서 비롯된 것으로 보인다.

반면, 타오바오는 온라인에서 상품을 사고 팔려는 중국인들이 거래를 시작하기 전에 구매자나 판매자를 더 잘 알 수 있는 수단을 원한다는 사실을 파악했다. 타오바오는 인스턴트 메신저 기술을 포함하여 구매자와 판매자 간의 커뮤니케이션을 강화할 수 있는 다양한 수단을 제공한다. 한 연구에 따르면 구매자가 타오바오에서 판매자와 채팅하는 데 평균 30분가량을 소비하는 것으로 나타났는데, 이는 사람들이 서로 관계를 구축하는 데 시간을 소비하고 있음을 보여준다(Ou, Pavlou, & Davison, 2014). 이베이와 타오바오의 비교적 작은 플랫폼 차이는 중국인들이 낯선 사람과 거래하는 데 있어 큰 차이를 만들었다. 이코노미스트The Economist(2000)에 실린 기사에 나온 조언을 이베이는 따르지 않은 것 같다: "꽌시에 대해 배울 인내심이 없다면 차라리 짐을 싸서 집으로 돌아가는 게 낫다."

중국 이베이의 사례는 더 큰 시사점을 던져준다: 이 책 전반에 걸쳐 논의되는 사람들의 사고방식에 대한 문화적 차이는 연구자들이 수행하는 실험실 연구에만 국한된 것이 아니라는 것이다. 문화는 일상을 형성하며, 우리는 밖으로 나와 공공의 영역에 들어설 때에도 문화적 영향을 떨치지 않는다. 오히려 문화는 학교와 직장에서 우리가 사고하고 행동하는 방식에 계속해서 영향을 미친다. 이 장에서는 직장에서 문화적 배경이 얼마나 중요한지를 살펴본다. 팀워크, 창의성과 혁신, 리더십, 정의, 경쟁과 협력, 협상 등 다양한 주제와 관련된 심리적 과정을 살펴볼 것이다.

팀으로 일하기

만약 당신이 대학에서 학점을 따기 위해 이 과정을 수강하고 있다면, 당신은 아마도 졸업 후에는 다소 드물어질 일에 참여하고 있는 것이다. 대부분의 대학 과정에서는 학생이 개인으로서 성취한 것, 즉 논문, 과제 및 시험에서 얻은 성적으로만 평가한다. 이와는 대조적으로, 대부분의 직업에서 사람들은 집단의 일원으로서 성취한 성과를 기준으로 평가받는다. 의사는 다른 의사, 전문의, 간호사, 기술자 및 기타 다양한 병원 직원과 함께 일하고, 영업사원은 팀의 일원으로 소비자 및 고객을 상대하며, 과학자는 공동 작업자, 학생 및 기술자 등과 함께 일한다. 대부분의 업무에는 개인이 혼자서 수행할 수 있는 범위를 넘어설 정도로 복잡한 작업이 포함된다. 우리가 하는 대부분의 일은 집단과 관련된 맥락에서 이루어진다.

일반적인 연구 결과에 따르면 사람들은 집단 과제에 배정되면 다르게 행동한다. 이러한 변화는 성과를 평가하는 방식에 따라 달라진다. 때로는 집단 내에서도 개인의 성과가 평가될 수 있다. 예를 들어 영업 사원으로 구성된 팀은 각 사람이 판매한 수량에 따라 커미션을 지급받을 수 있다. 그러나 다른 집단 상황에서는 팀의 성과에 따라 성과가 평가된다. 예를 들어, 특정 개인이 다른 사람보다 더 많은 기여를 했는지 여부와 관계없이 가장 좋은 제안서를 제출한 팀이 계약을 체결하게 된다. 집단으로 평가받는 것과 개인으로 평가받는 것은 어떤 차이가 있을까?

이 질문을 조사한 고전적인 연구에서 미국인 참가자들을 실험실에 데려와 측정 장치에 부착된 줄을 당겨보도록 했다(Ingham, Levinger, Graves, & Peckham, 1974). 줄을 최대한 세게 당기라는 지시를 받았다. 개별적으로 당긴 사람들은 인상적인 힘을 보여주었다. 평균적으로 130파운드의 무게를 당겼다. 다른 참가자들은 짝을 이루어 줄을 당겼지만, 짝의 참가자 중 한명은 사실 실험자의 공모자였다. 공모자는 참가자의 뒤에 배치되었고, 공모자는 줄을 잡고 열심히 당기는 것처럼 보이기 위해 최선을 다했지만 실제로는 아무 기여도 하지 않았다. 이 조건의 참가자들은 평균적으로 118파운드의 무게를 당겼다. 참가자가 줄의 앞쪽에서 당기고 뒤에 여러 명의 동료가 줄을 서는 다른 조건도 진행되었는데, 모두 실제로는 아무것도 기여하지 않으면서도 최대한 열심히 당기는 척하는 멋진 쇼를 선보였다. 참가자가 3명이었을 때는 평균 107파운드, 6명이었을 때는 평균 101파운드의 무게를 당겼다. 모든 조건에서 참가자들은 줄을 최대한 세게 당기라는 지시를 받았지만, 참가자들이 함께 줄을 당긴다고 생각하는 동료의 수가 늘어날수록 참가자들의 노력은 줄어들었다. 이는 극적인 효과다. 줄 당기기는 각 구성원이 집단 과제에 얼마나 기여하고 있는지 확실히 알 수 없는 작업의 예이다. 개인이 얼마나 기여하고 있는지 명확하지 않으면 사람들은 열심히 일하지 않는 경우가 많다. 이러한 경향을 사회적 태만social loafing이라고 한다(그림 15.1).

후속 연구에 따르면 사회적 태만에는 몇 가지 제한 요인이 있는 것으로 밝혀졌다. 하나는 사람들이 어려운 작업보다 간단한 작업에 더 많은 시간을 할애하는 경향이 있다는 것이다. 도전적인 과제일수록 본질적으로 보람이 있기 때문에 사람들은 기회가 있을 때 무임승차를 하려는 동기를 덜 느끼게 된다(Jackson & Williams, 1985). 또한 사람들은 낯선 사람들로 구성된 집단보다 친구로 구성된 집단에서, 그리고 모두 여성으로 구성된 집단이 모두 남성으로 구성된 집단보다 사회적 태만이 적다는 사실이 밝혀졌다(Karau & Williams, 1993). 이 마지막 두 가지 결과는 또 하나의 중요한 제한 요인을 시사한다: 사람들이 친구와의 관계에 신경을 쓰는 것처럼 집단의 다른 구성원과의 관계에 신경을 쓰는 경우(여성이 남성보다 더 많이 신경을 쓰는 것으로 나타났다), 집단의 이익을 희생해서라도 이익을 얻으려는 동기가 약해진다.

그림15.1 사회적 태만. 때때로 집단 과제에서 특정 사람들은 최종 결과물에서 자신의 개별적인 기여가 눈에 띄지 않을 것이라고 생각하면 열심히 일하지 않는다.

구성원들이 서로의 관계를 중요하게 생각하는 집단에서는 태만이 덜 일반적이라는 점을 고려할 때, 집단주의 문화에서는 사회적 태만이 적을 수 있다. 한 연구에서는 대만의 중국인 아이와 플로리다의 미국인 아이를 대조했다(Gabrenya, Wang, & Latane, 1985). 아이들은 왼쪽 귀 또는 오른쪽 귀에 제시된 음을 듣도록 지시받았다. 어떤 조건에서는 아이들이 혼자서 검사를 받았고, 다른 조건에서는 반 친구와 함께 검사를 받았다. 절반은 6학년, 절반은 9학년이었다. 6학년 학생들 사이에는 문화적 차이가 없었고, 이 아이들은 사회적 태만의 징후를 보이지 않았다. 하지만 9학년 학생들에게는 문화적 차이가 있었다. 미국 아이들은 혼자 검사를 받을 때보다 짝을 지어 검사를 받을 때 성적이 11.7% 더 나빴기 때문에 상당한 사회적 태만을 보였다. 반면, 중국 아이들은 혼자있을 때보다 짝을 이뤘을 때 8.7% 더 좋은 성적을 냈다. 즉, 중국인은 사회적 태만의 반대 개념인 개인보다 집단으로 평가받을 때 더 잘 일한다는 사회적 분투social striving에 대한 몇 가지 증거를 보여주었다.

집단에서 일하는 것의 효과는 적어도 집단주의 문화권의 사람들에게는 그 집단의 성격에 따라 달라지는 것으로 보인다. 한 연구에서 중국, 이스라엘, 미국 관리자에게 세 가지 상황(혼자서, 내집단 구성원과 함께, 또는 외집단 구성원과 함께)에서 수행해야 할 몇 가지 관리 과제를 부여했다(Earley, 1993). 중국과 이스라엘 관리자들은 혼자 일할 때보다 내집단 구성원과 함께 일할 때 더 나은 성과를 내는 것으로 나타나 사회적 분투에 대한 증거를 보여주었다(그림 15.2). 반면, 혼자 일할 때보다 외집단 구성원과 함께 일할 때 성과가 약간 떨어졌다. 그러나 미국 관리자들은 내집단 또는 외집단 구성원과 함께 일할 때보다 개인으로서 더 나은 성과를 거두어 사회적 태만에 대한 명확한 증거를 보여주었다. 이러한 연구 결과는 집단주의 문화권의 사람들에게는 다른 집단 구성원이 누구인지에 따라 팀워크가 성과에 미치는 영향이 다르다는 것을 보여준다.

그림 15.2 사회적 분투.

이 연구에 따르면 중국인과 이스라엘인은 내집단과 함께 일할 때 가장 열심히 일한다. 반면 미국인들은 개인으로 일할 때 가장 열심히 일한다.

출처: Earley, 1993 발췌.

집단 또는 팀 성과에서 문화적 차이는 다른 방식으로도 나타날 수 있다. 예를 들어, 미국 직원의 성과는 개인 중심의 교육 프로그램에 의해 향상되는 반면, 중국 직원의 성과는 집단 중심의 교육 프로그램에 의해 향상되는 것으로 나타났다(Earley, 1994). 다른 연구에 따르면 미국인들은 자신이 다른 팀원보다 더 성공적으로 기여한 집단 과제를 수행할 때 집단에 대한 부정적인 인상을 갖게 되고 다른 팀원들이 자신을 방해한다고 생각하게 된다고 한다. 반대로 중국인이 다른 팀원보다 뛰어난 성과를 내더라도 집단에 대한 부정적인 이미지로 이어지지는 않는다. 이는 중국인이 미국인에 비해 집단 및 팀 목표와 더 많이 동일시하는 방식을 보여준다(Chen, Brockner, & Katz, 2008).

직원들이 업무에 대해 수치심을 느낀다는 연구에서도 개념적으로 유사한 패턴이 관찰되었다(Bagozzi, Verbeke, & Gavino, 2003). 집단주의 문화가 강한 필리핀 사람들에게 수치심은 직장에서 사회적 화합을 회복하기 위해 고객 관계를 개선하기 위한 더 큰 노력으로 이어졌다. 반면, 개인주의 문화가 강한 네덜란드인의 수치심은 고객과의 관계를 개선하려는 노력을 감소시켰고, 화가 난 고객의 추가 조사를 피하기 위해 단골 구매자와의 거리를 더 멀어지게 만들었다.

직장 내 문화 다양성

팀워크와 관련하여 문화가 중요한 또 다른 방식이 있다. 구성원은 누구인가? 모든 집단은 구성원의 문화적 배경이 동질적일 수도 있고 다양할 수도 있다. 전 세계의 직장이 점점 더 다양한 인종으로 구성되고 있다는 점을 고려할 때, 다문화주의가 팀의 업무 방식에 어떤 영향을 미치는지 고려하는 것이 중요하다.

인종적으로 다양한 업무 팀은 성과 측면에서 양날의 검과 같다(그림 15.3). 한편으로는 다양성으로 인해 팀원 간에 마찰이 발생하여 성과가 저하될 수 있다. 관찰 가능한 차이는 고정관념화, 신뢰 감소, 의사소통 문제, 인종 파벌로의 분리, 집단 응집력 저하, 부정적인 업무 결과로 이어질 수 있다(Keller, 2001; Milliken & Martins, 1996; Putnam, 2007; Shapiro, Furst, Spreitzer, & Von Glinow, 2002). 그러나 이러한 문제는 시간이 지남에 따라 감소하는 경향이 있다(Watson, Kumar, & Michaelsen, 1993). 인종이 다양한 업무 팀에서 가장 큰 어려움은 사람들이 서로 공감하고 문화적 경계를 넘어 소통하는 데 어려움을 겪을 수 있다는 점이다. 마찰을 줄일 수 있는 한 가지 방법은 구성원에게 강력한 팀 정체성을 부여하여 집단 내 다른 구성원을 소수 민족이 아닌 팀원으로 인식하도록 장려하는 것이다(Van der Zee, Atsma, & Brodbeck, 2004). 또한 문화적으로 다양한 팀들은 과제가 명확하게 명시되어 있어 문화적 배경이 다른 사람들이 비슷하게 해석할 수 있을 때 더 나은 성과를 낸다(Nouri et al., 2013).

그림 15.3 다문화 업무 팀. 직장 내 문화적 다양성은 유익한 동시에 도전이 될 수 있다.

반면에 다양성은 귀중한 정보 자원을 제공할 수 있다. 집단에 다양한 관점이 많을수록 집단에서 사용할 수 있는 정보의 양이 많아진다. 또한 다양한 집단에 속해 있으면 동질적인 집단에 속한 사람들보다 정보를 더 깊고 정확하게 고려하고 처리할 수 있다(Galinsky et al., 2015; Loyd, Wang, Phillips, & Lount, 2013). 따라서 직장 내 문화적 다양성의 분명한 이점은 창의성을 높이고 문제 해결 능력을 향상시킬 수 있다는 점이다(Chua, 2018; Page, 2007; Stahl, Maznevski, Voigt, & Jonsen, 2010; Williams & O'Reilly, 1998). 이는 팀이 자기 계발을 강조하는 접근 방식을 취하고 팀원들이 지식을 개발하고 역량을 강화하도록 장려할 때 특히 그렇다(Pieterse, Van Knippenberg, & Van Dierendonck, 2013).

관리자의 과제는 다양한 집단의 정보적 이점을 활용하면서 의사소통 및 응집력 문제를 최소화하는 것이다. 연구자들은 리더가 다음과 같은 일을 할 때 다문화 팀이 더 효과적으로 성과를 낸다는 사실을 발견했다:

• 의사소통의 단절을 피하기 위해 명시적인 전략을 사용한다(Ayoko, Hartel, & Callan, 2002).

• 다수 집단과 소수 집단 구성원 모두 회사의 다양성에 중요한 기여를 하고 있음을 강조한다(Jansen et al., 2015).

• 다양성과 공적이 모두 중요하다는 점을 명확히 한다(Gündemir, Homan, Usova, & Galinsky, 2017).

• 모든 사람의 관점을 고려하도록 노력한다(Hoever, van Knippenberg, van Ginkel, & Barkema, 2012).

• 구성원 간의 차이를 인식하고 감사하며, 구성원들이 가지고 있는 다양한 종류의 지식을 효과적으로 해석한다(Baba, Gluesing, Ratner, & Wagner, 2004).

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