시즌12. '신뢰 쌓기' 후기
책 읽고 이야기 나누기
1. '타인의 힘'에서 인상적인 부분은?
3장. 관계의 유형을 4가지로 구분한 것. 1단계- 단절, 2단계- 나쁜 연결, 3단계 – 위선적인 연결, 4단계 – 진정한 연결
(인상적인 이유) 구분이 참신. 현재 나는 즐겁게 살고 있다고 생각했는데, 그것이 이 책의 분류에 따르면 3단계에 해당하는 거라 언짢으면서 인정하게 됨
P80-92 저명한 심장외과의사 사례. 불륜으로 공사 모두 위태로운 상황이 되어 스스로 해결책을 세운 후 저자에게 조언을 요청함. 저자는 그걸 보고 실패할 수밖에 없는 계획이라고 단언했는데, 그 이유가 타인의 도움이 전혀 들어가 있지 않고 100% 자신의 노력만으로 문제를 해결하려고 하기 때문이라고 함. 이후 그 의사는 조언을 받아들여 상담과 코칭 과정 이수, 상담 및 코칭 받기, 성 중독자 모임, 후원 단체 가입 등 다양한 관계를 통해 문제를 해결함
(인상적인 이유) 나도 문제가 생기면 혼자 해결하려고 했고, 타인의 도움을 구하는 것은 나약함을 의미하는 것이라 생각했었음
P138 흔히 리더들은 권한 부여를 유쾌한 대화 소재 또는 자신이 원하는 방향으로 사람들을 설득하는 가장 단순한 방법 정도로 여긴다. 때문에 리더로서 진정한 권한 부여는 조직원에게 선택의 자유를 주는 것 뿐만 아니라, 상황이 어렵거나 의견이 일치하지 않을 때에도 변함없이 지원해 주는 것이라는 사실을 쉽게 잊는다.
(인상적인 이유) 직장에서의 권한위임이나 가정에서 자녀의 자율성을 존중하는 것에 암묵적인 조건이 있을 때가 있음. 권한을 위임하고 자율성을 존중한다고 생각하지만, 상대가 나의 예상을 깰 때 비로소 ‘내 생각과 크게 다르지 않은 범위에서’라는 조건이 내재되어 있었음을 깨닫게 됨
P163 코너 4의 관계에서는 ‘배려’와 ‘솔직함’ 그리고 ‘결과’라는 3가지 요소가 모두 필요하다. 상대방이 우리가 하는 말로 인해 상처받지 않도록 배려하는 마음, 문제를 상대방에게 직접 말할 수 있는 솔직함, 그리고 행동을 변화시키고 결과를 개선하는 데 집중하는 것을 말한다.
(인상적인 이유) 상대를 배려하느라 솔직하지 않거나, 솔직하게 말한다는 거 자체가 배려라고 생각하거나, 결과를 개선하는 것은 전적으로 상대의 책임이지 내가 관여할 바가 아니라고 생각해서 피드백이 불만족스럽게 진행된 적이 있었음.
P169 어떤 사람이 어떤 일을 하지 않을 때는 아마도 그 방법을 모르기 때문일 가능성이 크다는겁니다. 그렇기 때문에 당신이 원하는 결과만 말하면 실제로는 도움이 되지 않습니다. 남자 친구에게 ‘좀 더 많이 연결되었으면 좋겠어’라고 말하는 대신 ‘일주일에 몇 번이나마 퇴근 후 함께 산책이라도 하면서 시간을 보내면 좋겠어. 어떻게 지내는지, 그날 무슨 일이 있었는지 얘기하면서 서로의 경황을 확인하면 좋겠어’라고 말했다면 어땠을까요?
(인상적인 이유) 상대에게 원하는 바를 말했음에도 불구하고 또 같은 상황이 반복될 때, 상대가 무성의하다고 여기고 화가 나거나 서운했던 적이 있음. 돌이켜보면 서로 스타일이 달라서 상대가 내 말의 구체적인 의미를 몰랐을 수 있었겠다 싶음
P172 책임 없이는 자유도 없다. 그리고 책임을 다하지 않는데 따르는 결과가 존재할 때에만 이런명제는 일반적으로 받아들여진다. 결과가 없는 표준은 그저 환상과 희망, 또는 제안에 그치고 만다. 고통이나 잃을 게 없는 결과는 진정한 결과라고 할 수 없다. 표준을 따르지 않을 때 중요한 무언가를 잃게 돼야 책임과 결과라 할 수 있다. 그렇지 않으면 우리는 길을 잃고 표류한다.
(인상적인 이유) 주변에서 기대사항을 분명히 하는 것으로 충분하고, 벌칙까지 만드는 것은 상대를 못 믿는 행위로 간주하는 경우를 본 적이 있음. 그 사람은 그래서 굳이 벌칙을 두지 않았는데, 상대가 이를 지키지 않아서 배신감을 느끼고 힘들어 했었음. 벌칙을 두지 않으니 벌칙이 할 역할을 화를 내는 것으로 메꾸게 됨.
P182 상당히 부정적인 상황에 놓인 인간의 뇌는 자기 비하라는 맹독성 바다를 만드는 화학 작용을 겪게 된다. 따라서 뇌는 최상의 사고와 문제 해결 능력, 또는 승리를 위해 필요한 다른 역량들을 제대로 발휘하지 못한다. 이런 사이클이 지속되면 다른 방식으로 생각할 수 있는 역량과 에너지 수준이 떨어져 깊은 우울증에 빠진다. 하지만 “글쎄, 우리 다들 그런 적이 있잖아”라는 친구의 말은 나를 꽉 물고 있는 ‘실패’라는 야수의 어금니를 빼 버리는 역할을 했다. 내 실패를 일반화했기 때문이다.
(인상적인 이유) 실패로 힘들어 하는 사람에게 ‘힘 내’라고 하기 보다는 다양한 표현과 예시로 실패를 일반화하는 것이 좋겠음. ‘마음가면’에 나온 ‘불편함의 표준화’와도 일맥상통함.
P188-192 상무가 발표한 기획안에 전무가 솔직한 반대의견을 제시하자 상무가 기분이 나빠져 방어적 태도를 취하고 회의 분위기가 냉랭해짐. 상무는 전무가 항상 자신에게 공격적이고 비판적이어서 같이 일하기 힘들다고 느끼고 있었음. 저자는 자신이 전무와 얘기할 때는 더 심한 말도 들었지만 그걸로 기분이 상한적은 없으며, 상무와 말할 때는 의견에 동의하지 않으면 공격으로 받아들인다고 느꼈음을 이야기함. 이후 상무는 자신이 솔직한 피드백에 익숙하지 않음을 깨달았고, 전무는 자신의 피드백이 상대에게 상처를 줄 수 있음을 깨닫고 “제 말투가 거칠어지면 꼭 알려 주세요”라고 말함. 이를 통해 서로 피드백을 주고 받는 스킬을 개선함
(인상적인 이유) 부정적 피드백으로 인해 감정이 상해도, 어떤 점 때문에 어떤 생각이 들어서 기분이 나쁘다는 말을 분명히 하지 않는 경우가 흔함. 이러면 서로 나쁜 감정이 수면 아래에서 핑퐁을 치면서 증폭되는데, 이 사례처럼 감정을 솔직히 말하면 조기에 서로의 오해를 풀고 건설적인 대화를 할 수 있음
P276 당신이 직원들이나 고객들을 이해한다고 스스로 생각할 때는 그들을 진짜 이해하는 것이 아닙니다. 당신이 직원들이나 고객들을 이해한다는 사실을 ‘그들이’ 이해할 때, 비로소 당신은 그들을 진정으로 이해한다고 말할 수 있어요.
(인상적인 이유) 나는 상대를 위한다고 생각하지만 상대는 내 맘대로 한다고 느낀다던가, 나는 상대의 말을 경청하고 있다고 생각하지만 상대는 자기 말을 듣고 있지 않다고 생각하는 경우는 흔하다. 이러지 않으려면 내 생각이 틀릴 수 있다는 것을 항상 염두에 두고 상대의 반응을 확인하는 습관을 들여야 함.
2. 피드백을 어떻게 전달할 것인지에 대한 기준을 정하고 피드백이 상대에게 얼마나 잘 전달됐는지 모니터링하는 것을 어떤 방식으로 적용할 수 있을까?
- 자녀와 이야기 할 때, 너를 공격하려는 것이 아니라 도와주려는 것이고, 기분 나쁘게 들린다면 말해 달라고 얘기한 후 본론으로 들어가기. 할 말 다하고나서 혹시 기분 나쁜 점이 있었는지 의견 묻기
- 상대의 비언어적 표현을 주시하며 감정 확인하기, ‘네가 잘못했다’가 아니라 ‘나 전달법’으로 얘기하기
- 상대의 말이 기분 나쁘게 들릴 때, 추측하지 말고 왜 그렇게 생각하는지 이유를 물어보기
3. 코너4의 관계에 필요한 에너지 충전, 자기통제, 책임감, 실패에 대한 수용, 성장과 발전 촉진, 신뢰 중, 중요한 사람과의 관계에서 잘 되고 있는 것 & 잘 안되고 있는 것
4. '신뢰 수업'에서 인상적인 부분은?
P36 사람들이 당신을 좋아하게 하려면 그들이 당신에게 좋은 감정을 느끼게 하기보다 그들이 자기 자신에게 좋은 감정을 느끼게 만들어야 한다.
(인상적인 이유) 좋은 인상을 주고자 할 때, 진심으로 상대가 자기 자신에게 좋은 감정을 느끼게 하려고 노력하기 보다는 심적, 물적으로 무언가를 많이 줌으로써 자신이 좋은 사람이라는 메시지를 주려고 하는 때가 많음
P109-110 당신이 2류 목표를 포기하면 사람들은 당신의 세계관이 자신의 세계관보다 더 넓어서자질구레한 부스러기에는 연연해하지 않는다는 것을 알게 되고, 그러면 당신이 알고 있는 것 중에서 자신이 모르는 것은 또 무엇인지 알고 싶어진다… 자아를 억제하면 굳이 다른 사람들에게 당신이 모든 방면에서 옳다고 호소할 필요가 없어지므로, 당신의 최종 목표에만 집중할 여유가 생긴다.
(인상적인 이유) 사람들이 못되게 굴 때 그들을 응징함으로써 버릇을 고쳐줘야 한다고 생각 했었음. 한데 여기서는 더 큰 목표를 고려하면 오히려 응징이 낭비라는 얘기라서 신선함. 동시에, 주변의 못 되먹은 인간들을 떠 올리면 응징을 하지 않으면 더 기고만장해 질 거 같기도 함
P141. 컬럼비아 대학 암호학 박사과정에 있는 사람을 포섭하기 위해 만남 장소, 주제, 상대의 커뮤니케이션 스타일, 관심 분야 등에 대해 세심히 고려해서 대화를 했지만 결과는 실패. 나중에 그 때를 돌아보니 장소, 커뮤니케이션 스타일, 존중, 대화의 주제 등이 모두 상대를 충분히 중심에 두지 않은 것이었음. 예를 들면 장소도 처음에 상대를 고려해서 그 사람의 학교 근처로 잡았던 건데 나중에 돌아볼 때는 그 사람을 충분히 고려했다면 그 사람에 익숙한 장소가 아니라 평소 자주 가지 않는 근사한 장소를 택했어야 했다는.
(인상적인 이유) 실패한 대화도 충분히 상대를 배려했다고 생각했음. 그런데, 상대를 중심에 놓으려면 ‘내가 그 사람의 입장을 고려해서 이렇게 한거야’로는 충분치 않고, 그 사람의 입장을 ‘제대로 고려했는지’를 좀 더 깊이 생각해봐야 한다는 것을 잘 드러내는 사례임
5장. 상대와 목표를 일치시키라는 것. 예로 라일라 수사관이 상사에게 한 아랍계 원로교수가 포함된 비밀조직을 수사하려는 계획을 승인 요청했으나 거부당함. 라일라는 그 조직의 중요성과 자신의 계획이 옳다는 것을 확신했지만 상사의 시각으로는 득보다 실이 많아 보였기 때문. 그러나 나중에 그 조직을 적발하는 것이 상사와 국가의 목표에 도움이 된다는 것을 어필함으로써 동의를 얻어냄.
(인상적인 이유) 뭔가를 제안하거나 요청할 때 자신의 입장에서 그것이 왜 필요하고 가치 있는지만 생각하고, 상대의 중요한 목표에 어떻게 기여하는지를 고려하지 못하는 경우가 많음.
6장. CSI 분류 체계. 직접적 커뮤니케이션-간접적 커뮤니케이션, 과업 중심-인간 중심의 두 가지 축으로 4가지 유형을 분류하고 이것을 DISC와 연계시킨 것
(인상적인 이유) 사람의 스타일을 간명하게 자기만의 방식으로 분류하고, DISC라는 다른 유형 구분 툴과 연계한 점이 독창적임
7장. 접촉 설계 중 자신의 기대를 다스리고, 상대방에 대한 지식을 습득하라는 것
(인상적인 이유) 글을 쓰다 보면 의도와 전혀 다르게 해석되어 호평을 받을 때가 있음. 독자의 관심사, 주요 가치 등에 대해 면밀히 파악해서 독자에게 어필하는 글을 쓰고 싶음
P376 Assume은 ASS out of U and Me.
(인상적인 이유) 신뢰수칙 중 ‘판단하지 말라’와 일맥상통함. 많은 경우 관계가 깨지는 이유를 곱씹어 보면 ‘저렇게 하는 걸 보면 저 사람은 이러이러한 거야’라고 자기도 모르게 하는 잘못된 가정이 문제이므로
P426 아들이 스쿨버스에서 어떤 아이와 문제가 있다는 의심이 들 때, 바로 스쿨버스 얘기로 들어가지 않고, 블록 놀이에 대해 먼저 물어본 후 스쿨버스에 대해 물어 봄. 말의 내용은 두 경우 모두 긍정적이지만, 블록 놀이에 대해 말할 때는 명랑하고 활기찼던 어조가 스쿨버스에 대해 얘기할 때는 가라앉고 단조로운 어조를 보임.
(인상적인 이유) 비언어적 단서를 파악하기에 간단하며 좋은 방법. 평소 사안을 바로 물어보는 때가 많고, 빙빙 돌리다가 물어보는 경우에도 비언어적 단서의 변화에 주목하지 못했었음
P473 상대방이 부정적 모습을 보인다고 똑같이 부정적 모습으로 대응한다면, 그 사람의 게임판에서 놀아나는 것에 지나지 않는다. 유독한 사람들은 자신이 유발하는 두려움과 분노에 대한 반응을 먹고 자란다. 대체로 그들은 정서적으로 건전한 사람들보다 공격과 보복의 게임에 능하다
(인상적인 이유) 상대가 못되게 굴 때 맞받아치지 않으면 게임에서 지는 거라고 생각 했었음.
P474 가장 먼저 할 일은 가장 어려운 일이기도 하다. 유독한 사람에게 필요한 것을 주는 것이다. 이 일이 왜 어렵냐 하면 그런 사람들은 거의 어김없이 자기에게 필요한 것이 아니라 자기가 원하는 것을 받아 내려고 하기 때문이다. 그들이 원하는 것은 당신을 자기 게임판의 졸로 써서 더 많은 드라마를 유발하는 일이다. 왜 그러냐고? 자신에게 진정으로 필요한 것, 곧 존중과 사랑을 느끼지 못한 지 오래기 때문이다
(인상적인 이유) 이렇게 하려면 상대를 나쁘다고만 생각하지 말고, 그 사람이 본질적으로 선량한 사람인데 결핍이 크기 때문에 그렇다고 생각할 수 있어야 함. 한데 상대가 자신을 공격하는 상황에서는 자신이 입은 상처가 크기 때문에 이러기가 쉽지 않음
5. ‘타인이 중심이 되게 하는 것’이 어려운 상황은?
- 나를 공격할 때 : 예를 들면 업무분장으로 갈등이 생길 때. 타인을 중심에 놓게 되면 내가 불리해 짐
- 타인으로부터 뭔가를 얻고 싶을 때 : 타인보다는 얻고자 하는 것에 초점을 맞추게 됨
- 스타일이 다를 때 : 나는 상대를 위한 거라고 생각했는데, 관점이 다르기 때문에 결과적으로 상대를 위한 것이 아니게 됨. 황금률(내가 대접받고 싶은 대로 타인을 대하기)보다는 백금률(타인이 대접받고 싶어하는 대로 그 사람을 대하기) 사고 필요
6. 신뢰 형성 4단계(목표 일치, 맥락의 힘 활용, 접촉 설계, 교감) 중 가장 중점을 두고 싶은 단계는?
- 목표 일치 : 아이들은 재미있는 교실 분위기, 교사는 조용한 교실 분위기를 원하는 것처럼 서로 지향하는 바가 다를 때가 종종 있는데, 이럴 때 서로의 지향점에 대해 깊이 생각해서 공통 분모를 찾으면 관계 개선에 효과적일 것임
- 맥락의 힘 활용 : 타인의 언어 체계, 성향 등을 파악하기 어렵기 때문
- 교감 : 상대는 위로를 원하는데, 나는 해결책을 제시하는 데 집중해서 어색해짐
7. 6가지 유독한 인간 유형(통제광,활화산,수동적 공격자,자기중심병자,깡패,장애보유자) 중 주변에 있는 유형과 대응방법은?
- 자기중심병자 : 오랫동안 같이 근무했음에도 승진을 위해 동료를 모함함. 한데 그 사람은 가정에서는 불우해서, 사실 자신의 존재 가치를 인정받을 곳이 직장 뿐임. 자기에게 살갑게 대해주지 않는 것에 서운해 함. 그 사람의 이기적인 행동에 상처만 받지 말고, 인간적인 작은 조각을 찾아 인정해 주는 방법을 시도해 볼 만함
- 수동적 공격형 : 은밀하게 공격하는, 정치적 술수가 뛰어난 사람. 이들은 예리한 관찰력으로 무엇이 판을 움직이는 지를 잘 포착하고 업무 성과도 좋음. 이들과는 맞서 싸우기 보다는 친해져서 한 편이 되는 것이 상책임. 반면 업무 성과는 안 좋은데 수동적 공격만 하는 사람은 은따가 됨.
- 활화산 : 화를 잘내는 상사가 처음엔 힘들었는데, 라포를 형성하려고 노력함. 직접적으로 반대를하면 화를 내기 때문에, 동의는 하지 않더라도 인정은 하려고 하고 있음
- 통제광 : 정교한 성과 및 업무 관리 시스템으로 미세관리를 하는 CEO, 직원 인사말이나 보고서 양식까지 지정하는 교장. 수용하거나 부작용을 주장해서 그만두게 하거나 했음. 이들이 통제권이 있다는 확신을 원한다는 점을 응용해서, 수용하거나 반대하는 대신 다른 방식으로 통제권을 확인할 수 있도록 하는 것도 시도해 볼 만함
신뢰 쌓기
1. 상황에 책 내용을 적용
[상황 : 부하 양성]
상사는 업무를 떠넘기는 스타일이라 팀원은 자생력을 갖추어야 함. 직속 부하가 2명이 있는 팀내 선임 입장에서 이런 상황을 고려할 때 이들을 강하게 키우고 싶음.
그래서 다소 엄격하고 업무 중심적으로 대하고 있음. 예를 들어 부하가 뭔가를 들고 오면 “왜 그런데? “, “그래서?”, “그거 맞아?” 처럼 약간 냉담하게 반응함.
한 명은 순종적이고 위축된 듯 보이고, 다른 한 명은 시킨 것을 은근 슬쩍 핑계를 대며 흘려버리는 능글맞은 스타일임. 부하와의 관계가 코너 3.5쯤인 듯 한데 어떻게 하면 코너4로 갈 수 있을까?
[적용 포인트 제안]
1) ‘신뢰수칙’ 중 커뮤니케이션 스타일 (직접 vs 간접, 과업 지향 vs 인간지향) : 본심은 부하를 위하지만 츤데레 스타일이라 표현이 차가움. 너무 업무 지향적이고 직설적으로만 말하면 마음이 상할 수 있으니 상대의 성향을 배려하여 소통하는 것이 좋겠음
2) ‘타인의 힘’ 중 책임 > 피드백 : 못하는 것에 대해 솔직한 피드백을 주어야 개선할 수 있음
3) ‘타인의 힘’ 중 책임 > 기대 명료화 & 지속적 점검 : 부하가 일을 잘못 처리했을 때 직설적으로 비판하기 보다는 사전에 기대하는 바를 정확히 알려주어 준비할 수 있게 하면 좋겠음
4) ‘타인의 힘’ 중 내재화 : 잘못하면 깨는 것도 필요하지만 부하가 성장할 수 있도록 도움을 주는것이 좋겠음
5) ‘타인의 힘’ 중 에너지 충전 >공감 : 신입 시절을 돌아 보면 상사가 했던 말이 아니라 표정과 목소리 톤만 기억남. 공감이 없으면 실수했을 때 안 들켜야지 하는 생각을 우선적으로 하게 됨
[적용 방법]
여러 적용 포인트 중 하나는 선택해서 구체화 함
4) ‘신뢰수칙’ 중 내재화 :
- 강하게 키우기 위해 도전 과제를 부여함으로써 동기 부여.
- 단, 과제 완수 여부만 확인하지 말고, 이것이 학습으로 연결되도록 과제의 목적 명료화, 과제 수행 결과 공유 및 피드백과 같은 러닝코치 역할 해 주기
2. 책 내용에 상황을 적용
[목표를 일치시켜라 (from 신뢰수업)]
책 내용: 2류 목표에 휘둘리지 않는 최종 목표. 사람들의 욕구, 목표는 유사, 타인의 목표를 이해하고 인정
상황 : 총액인건비 제도로 인해 사장이 할 수 있는 것이 별로 없는 상황인데 직원들은 급여에 대한 불만이 많음. 이와 관련하여 사장이 중간 관리자를 대상으로 간담회를 함. .
대응 방법: 당장의 불만을 피하려고 할 수 없는 것을 하겠다고 허언을 하지도 않고 불만을 무시하지도 않음. 대신, 설득력 있는 비전과 목표를 제시하고 그 목표를 달성하기 위해 최대한 노력하겠다는 말을 통해 직원의 불만을 잠재우고 신뢰를 이끌어 냄.
[유독한 인간 다루기 (from 신뢰수업)]
책 내용: 통제광에게는 통제권에 대한 확신 주기, 감정폭발형에게는 침착하게, 공감해주고, 최종 목표에 초점을 두기
상황: 작은 회사에 입사한 지 얼마 안 되었는데, 사장이 팀장에게 큰 소리로 화를 내고 매일 전 직원을 불러 모아 회의를 함. 직원들은 모두 순종형이어서 화를 내면 그냥 듣고만 있고 회의 시간에도 사장만 말하고 직원은 묻는 말에만 대답하는 정도임. 이런 분위기가 답답.
대응 방법 : 감정폭발형은 정면으로 맞서면 더 흥분하고, 순종적으로만 반응하면 무시하는 경향이 있음. 사장이 통제하고 싶어하는 핵심이 무엇인지를 파악하여 그것에 관심을 표시하여 신뢰를 확보하기. 화를 내면 당장은 침착하게 반응하되 화가 가라앉으면 나중에 넌지시 의견을 말하기
[타인을 우선시 (from 신뢰수업)]
책 내용: 사람들이 당신을 좋아하게 하려면 그들이 자기 자신에게 좋은 감정을 느끼게 만들어야 한다
상황: 아이가 시험을 잘 못 봄. 그동안 열심히 하긴 했지만 부모의 시각에서 보면 태도나 방법 상의 개선점이 있다고 생각함. 신뢰 관계를 유지한다고 아이에게 잘 할 수 있을 거라는 등의 좋은 말만 하면 결과가 크게 달라지지 않을까봐 걱정
대응 방법: 자기 자신에게 좋은 감정을 느끼게 만들기 위해 좋은 말만 해주어야 하는 것은 아님.작은 성공을 통해, 또는 좋은 목표를 통해 자신에게 좋은 감정을 느끼도록 하기. 예를 들면, 어렵지 않은 원서를 한 권 읽게 해서 영어에 대한 거부감을 작게 나마 극복하게 하기, 진로와 관련한 흥미로운 영상을 보게 해서, ‘남들이 가니까 간다’가 아니라 ‘내가 진심으로 원한다’고 생각하게 하기.
[맥락의 힘을 활용하라 (from 신뢰수업)]
책 내용: 상대와 동일한 인식의 맥락을 갖도록 하기, 황금률(내가 대접받고 싶은 대로)이 아니라 백금률(상대가 원하는 대로)로 대하기, 나와 다른 점에 대해 시비하지 않기
상황: 아이가 중학교 때 영어에 대한 부담감을 줄이고 시험을 위한 공부가 아니라 일상에 유용한 것이라는 인식을 심어 주기 위해 1년 남짓 영어 명언으로 공부를 한 적이 있음. 나는 영어 분량이 짧고 아이의 일상과 연계시켰다는 점에서 아이의 맥락에 맞춘 거라고 판단했는데, 아이의 반응은 별로 였음. 상대의 성향을 반영했다고 생각해도 결과적으로 그것이 황금률에 의한 것인지 백금률에 의한 것인지 판단하기 쉽지 않음
대응 방법 : 아이의 눈높이에 맞추려면, 미드나 팝송에서 맘에 드는 대사 한 두개 적어보라고 하는 정도가 좋았을 것. 상대의 맥락에 맞추기 위해서는 상대의 맥락이라고 ‘생각되는’ 것을 제시하는 데 그치지 말고, 상대의 반응을 주시해서 보완해야 함
[책임 (from 타인의 힘) ]
책 내용: 자유만큼 책임 필요. 책임감을 향상시키려면 기대를 명료화하고 지속적으로 점검해야 함. 피드백을 줄 때는 상처받지 않게 배려하며 문제를 솔직하게 직접 말하고, 행동변화에 초점을 두며 실행할 수 있도록 구체적이어야 함
상황 : 부하가 자생력을 갖도록 하려고 도전적인 과제를 부여하고, 책임감을 갖도록 하려고 잘못을 냉정하게 피드백 함. 그런데 회식에서 진지한 얘기를 했더니 부하들은 말을 안 하고 자신만 떠들고 있는 것을 보니 부하들이 자신을 충분히 신뢰하지 않는다고 느낌
대응 방법 : 도전적 과제를 부여하거나 결과에 대한 책임을 명확히 하는 데서 그치지 말고 책임감을 발전시켜가는 과정에 대해 scaffolding을 제공 하기. 이를 위해 과제를 부여하고 완수 여부만 체크하지 말고 개선 방안을 같이 이야기하기. 일이 벌어지고 나서 책임을 묻기 전에 기대 사항을 명확히 하고, 결과가 안 좋으면 앞으로 어떻게 하면 좋을지도 같이 이야기하기
[신뢰수칙 (from 신뢰 수업)]
책 내용 : 자아억제, 판단하지 않기, 타인을 인정하기, 이성 존중, 베풀기
상황 : 요즘은 개인주의, 자기중심성이 강한 사람들이 많아서 주변에 신뢰수칙을 지키는 사람이 별로 없음. 그래서 더 필요. 이 중 특히 자아억제와 판단하지 않기가 쉽지 않음
대응 방법: 상대가 잘못이라는 생각이 강하게 드는 상황에서 ‘저 사람이 잘못한 게 아니야’라고 생각하려면 내면의 반발에 부딪치게 될 것임. 그보다는 자신의 큰 목적이 무엇인지를 떠올리고, 잘잘못을 따지는 게 오히려 자신의 큰 목적에 쏟을 에너지를 낭비하는 거라고 생각하면 감정을 누그러뜨리기가 좀 더 수월할 것임. 그런 후에 상대가 왜 그랬을까를 생각해 보기.
