팬덤의 시대,
치열하게 고객에 집착하라
『CHIEF EXECUTIVE』2021년 2월호 인터뷰
경영 매거진 CHIEF EXECUTIVE 2021년 2월호 특집기사 자문으로 팬덤 관련 서면 인터뷰를 진행했습니다. 물론 특집 기사에는 전문이 다 실리지 않았고요, 따라서 인터뷰 전문과 기사를 비교해 보시는 재미가 있으실 겁니다.
* 인터뷰 기사는 '[팬덤의 시대, 치열하게 고객에 집착하라] 고객은 어떻게 팬이 되는가'에서 살펴보실 수 있습니다.
▶ “올해를 고객과 더 공감하고 고객을 열광시키는 한 해로 만들자” 구광모 LG 회장의 신년사처럼 고객을 사로잡는 것을 넘어 팬으로 만들어야 생존 그리고 성공할 수 있다는 인식이 국내 기업들에 점차 자리하는 것 같습니다. 기업들이 올해 키워드로 팬덤 경제에 주목하게 된 배경은 무엇이라고 생각하십니까?
소비자의 구매활동은 과거 기능 중심 소비에서 브랜드 중심 소비로 이제는 체험형 소비 또는 참여형 소비로 진화하고 있습니다. 즉 직간접적으로 경험하지 않으면 믿지 않고 믿지 않는 제품은 구입하지 않는다는 것이죠. 이러한 시대적 배경에 힘입어 새로운 영향력자로 등장한 것이 바로 팬덤입니다.
소위 ‘빠순이’로 비하되고 비이성적이니 맹목적이니 하고 평가절하되었던 팬덤이 최근에는 자발적으로 모여 망해가는 영화를 다시 살려내고 전 세계에 한류를 알리고 K-pop의 인기를 만들어 내는 영향력을 발휘하고 있습니다. 이제 그들의 영향력은 음악, 영화, 연예 부문을 넘어 그들이 지지하는 가치와 취향에 따라 다양한 범주로 확장하고 있습니다. 여행에서 자동차까지 그리고 이제는 사회적, 정치적 운동에도 무시할 수 없는 영향력자로 인정받았고 그들의 영향력은 이제 상상하기 힘든 일을 이루어내기도 합니다. 연예든 영화든 정치든 팬덤 없이는 아무것도 안 되는 세상입니다. 사실 그동안 많은 기업들이 그들의 브랜드나 제품에 고객들의 지지, 참여를 시도해 본 적이 없었던 것은 아닙니다. 그런데 왜 또다시 팬덤에 주목해야 할까요?
첫 번째 소셜미디어, 디지털 기술의 진보 때문입니다. 또 한 번의 기술의 진화로 멀리 떨어진 사람들이 커뮤니티를 쉽게 이룰 수 있고, 소셜미디어의 등장으로 고객들의 영향력이 확장되었습니다. 그들과 라이브 스트리밍으로 토론할 수 있으며, 해시태그로 지지자들을 연결 짓는 등 다양한 방식의 디지털 기술들이 진보하고 있습니다. 그간 이룰 수 없었거나 힘든 문제점들이 디지털 기술의 진보에 의해 해결되고 있죠.
두 번째, 참여와 경험을 중시하는 MZ세대 때문입니다. 1980년대 초반부터 2000년대 초반에 걸쳐 태어난 밀레니얼 세대와 1990년대 중반부터 2000년대 초반 사이에 태어난 세대인 Z세대를 통칭해 MZ세대라고 합니다. 디지털 환경에 익숙한 MZ세대는 모바일을 우선적으로 사용하고, 최신 트렌드에 민감하며, 이색적인 경험을 추구하고 참여를 통해 의미를 부여하는 것을 선호합니다. 이러한 MZ세대가 영향력의 중심 주체로 떠올랐습니다. 새로운 가치에 대한 경험을 원하고 전반적 활동에 적극적으로 참여하고 싶어 합니다.
세 번째, 기업들이 소셜 웹상에서의 시행착오를 통해 이제 고객과 이야기를 나누는 경험을 알게 되었습니다. 소셜 웹 커뮤니케이션 활동이 성공했든 실패했든 국민들과 새로운 커뮤니케이션의 경험이 축적되었고 더욱 중요한 점은 다양한 소셜미디어 채널의 인프라가 아직 남아있습니다.
네 번째, 이제 기업의 제품과 서비스에 고객의 의견을 더욱 적극적으로 반영해야 합니다. 그러려면 우리 브랜드나 제품의 지지고객의 목소리를 들을 수 있는 접점을 업그레이드해야겠죠. 팬덤을 활용하면 전문성이 반영된 목소리를 들을 수 있습니다. 고객과의 지속적인 대화를 통해 집단지성을 발휘해야 하는 거죠.
다섯 번째, 팬덤의 영향력으로 잠재 고객들에게도 경험을 제공해 참여를 이끌 수 있습니다. 팬들의 ‘내가 좋아하고 지지하는 것을 내 친구도 좋아하고 지지하면 좋겠어’와 같은 특성과 그들의 고유문화를 발굴 전파하여 다른 대중의 관심과 참여를 이끌어낼 수 있기 때문입니다.
▶ 그간 프로슈머 등 고객 주도형 변화에 발맞춰 기업들은 고객만족, 고객 충성도 등을 확보하는 고객중심 경영에 힘써왔습니다. 팬덤과 고객 충성도는 어떻게 다르며, 팬덤 경제에서 기업들이 더욱 주목해야 할 요소로는 어떤 것이 있을까요?
말 그대로 고객 충성도는 제품이나 서비스를 반복적으로 구매하는 정도를 이야기합니다. 반복적으로 구매하는 횟수가 높을수록 충성도는 오르게 됩니다. 구매 중심적인 관점의 고객 분류입니다. 브랜드의 팬덤은 조금은 다른 관점에서 보셔야 합니다. 팬들은 브랜드나 제품을 지지하는 사람들입니다. 구매 여부는 상대적으로 중요하지 않습니다. 예를 들어 제품과 서비스를 자주 또는 오랫동안 구매하는 로열 고객은 반드시 그 제품과 서비스를 지지하는 것은 아닙니다. 저 같은 경우도 YES24를 통해 대부분의 책을 구매하는 로열 고객이지만 YES24를 지지한다고 생각하지 않거든요. 그냥 다른 쇼핑몰로 옮기기엔 제가 구입한 내력이라던지 마일리지 포인트 때문에 머물고 있는 거죠.
팬덤의 팬들은 지지하는 제품이나 서비스에 대해서 많은 정보를 수집하고 실제 제품과 서비스를 구매하여 다양한 방법으로 사용경험을 축적하고 이를 집단적으로 논의하여 그들만의 사용가치를 찾아내고 지지합니다. 즉 집단을 이뤄 소비자의 목소리를 내고 브랜드 커뮤니케이션에 깊이 관여하는 단체 활동으로 영향력을 만들어 냅니다. 이에 반해 충성고객은 제품을 구매하고 그 결과 좋은 경험을 얻었다면 그 경험을 주위 사람들에게 추천하는 개별적인 행동을 합니다.
기업들은 기존에 브랜드나 제품을 지지하는 팬덤의 활동에 주목해야 합니다. 단순히 팬덤을 기업을 대변해서 제품과 서비스의 장점을 다른 고객들에게 알리거나 전달하는 아바타 수준으로 여기는 경우가 많습니다. 이보단 그들이 좋아하는 것을 더 잘 알 수 있게 더 좋아할 수 있게 지원해주어 자발적으로 제품과 서비스를 알리게 하는 것이 중요합니다. 앞서 언급한 것처럼 그들이 제품이나 서비스에 대한 정보를 수집할 때 많은 정보와 정확한 정보, 숨겨진 정보를 우선적으로 제공하여 더 잘 알게 하고 다양한 사용경험을 쌓을 수 있도록 지원하고 집단적 논의를 진행할 수 있게 판을 깔아주고 도출된 사용가치를 분석해서 제품과 서비스를 강화시키는 관심에 집중하는 것이 필요합니다.
▶ 저서 ‘스노우볼 팬더밍’은 제목처럼 결국 장기적으로 비즈니스의 팬들에게 좋은 경험을 축적해나가는가가 팬덤 경제의 핵심일 것 같습니다. B2B 또는 B2C, 오프라인 또는 온라인 등 주요 비즈니스 성격에 따라 접근 방식이 다를 것 같은데 분야별, 산업별로는 어떻게 팬덤을 공략해 나가야 할까요?
‘스노우볼 팬더밍’에서 브랜드 팬덤을 구축하는 프로세스를 5가지 단계로 구성했습니다. 브랜드의 참여와 경험을 통해 지지자들이 활동할 저변을 만드는 기본 단계인 ‘저변 만들기Basing’를 시작으로, 브랜드나 제품에 대한 지지자들을 찾아내는 ‘지지자 발굴Digging’ 단계, 발굴한 지지자들과 브랜드, 그리고 지지자와 지지자를 서로 연결하는 ‘지지자 연결Connecting’ 단계, 연결된 지지 세력을 팬으로 육성하는 ‘육성Nurturing’ 단계, 마지막으로 육성을 통해 새로운 등급을 부여받는 ‘승급과 보상Promoting’ 단계로 이루어집니다. 승급 단계에서 다시 육성 단계를 거치면 다음 지위를 얻게 되는 순환 구조가 형성됩니다. 이렇게 전체 서클을 한 바퀴 돌고 나면 그들만의 팬덤 문화가 다른 고객들에게 영향을 미치고 저변을 확장하는 순환 서클이 형성되죠. 즉, 큰 서클이 순환할수록 브랜드 팬덤은 저변이 넓어지고 육성과 승급의 작은 서클이 순환할수록 브랜드 팬덤의 깊이가 깊어집니다.
브랜드 팬덤을 구축할 때는 B2B 또는 B2C, 오프라인 또는 온라인 등 주요 비즈니스 성격 또는 분야별, 산업별 접근방식을 달리하는 것보다 우선적으로 우리 브랜드 팬덤의 대상이 무엇인가가 더욱 중요합니다. 브랜드 팬덤의 대상은 샤오미의 미펀과 같이 샤오미의 제품과 서비스가 될 수 있고 제품과 서비스가 팬덤의 대상이라면 ‘레고 아이디어즈’처럼 팬덤과 협업으로 새로운 상품과 같은 결과를 만들어 내는 접근이 유효합니다. 최근 국내에서 많이 접근하고 있는 공통의 브랜드 팬덤의 대상이 될 수 있습니다. 등산의 취향을 주제로 팬덤을 구축한 블랙야크의 ‘블랙야크 알파인 클럽’은 산 정상에 올라 인증사진을 남기면 해발 고도만큼 블랙야크의 포인트 지급하는 앱 서비스로 약 12만 명의 회원 수 보유하고 있으며 아디다스의 ‘아디다스 러너스 서울’은 회원수 약 1만 7000명이며 누적 참가자 수는 5만 명의 러닝 커뮤니티로 전문가 코칭 시스템과 단계별 빌드업 훈련 등 맞춤 프로그램 제공하고 있습니다. 이 때는 기업이 취향의 파트너로서 편의를 제공하는 접근이 좋겠습니다.
그리고 기업이 지향하는 가치가 브랜드 팬덤의 대상이 되는 경우도 있습니다. “우리 옷을 사지 마세요” 환경을 위해 옷을 수선해 입자고 호소하는 파타고니아입니다. 환경보호가 목적, 사업은 수단일 뿐이라고 말하는 파타고니아의 지향가치를 지지하는 브랜드 팬덤의 경우 지향하는 가치가 전달되고 알려질 수 있도록 경험을 제공하는 것과 지향가치를 일관적으로 지켜나가는 것이 주요합니다.
우리의 비즈니스가 어떠한 주제로 팬덤을 구성하고 협업의 파트너를 결정하느냐가 주요하고 이를 구성하고 유지하기 위해서는 온/오프라인의 접점의 구성과 경험의 제공이 필요합니다.
▶ 기업과 브랜드 차원을 넘어 최근에는 정용진 신세계 회장, 일론 머스크 테슬라 CEO 등 경영자 스스로가 팬덤을 형성하고도 있습니다. 기업 이미지 제고 또는 CEO 리스크 불확실성 증가 등 관점이 양립하는데 이에 대해서는 어떻게 생각하십니까?
득과 실이 양립하는 CEO 팬덤은 선택적인 문제이긴 하나 모든 것이 공개되고 공유되는 요즘의 시대에서는 CEO 리스크는 언제든 닥칠 수 있는 상황입니다. 이런 상황에서는 적극적으로 CEO의 평판 관리 나아가 팬덤을 구축하는 것이 위기상황에서도 대처할 수 있는 방법을 미리 마련해두는 방법일 수 있습니다.
최근 국내에서는 지금까지 볼 수 없었던 새로운 일상의 모습들과 같은 소셜 웹상의 재미를 선보이면서 CEO들이 주목받고 있고 일부 CEO는 본격적으로 팬덤을 만들어 나가고 있습니다. 이러한 일상적인 반전의 재미로 주목을 받는 것도 중요하지만 장기적으로는 CEO로서 지향하는 가치, 리더십, 통찰력 등을 보여주는 다양한 이야기를 준비하여야 합니다. 언제까지나 일상적인 모습이 재미를 제공할 수는 없기 때문이고요. 특히 일상적인 반전의 모습을 자칫 꾸미다가는 거센 역풍을 맞게 될 수 있습니다. 진정성을 중심으로 다양한 모습과 가치를 대중과 소통하는 것이 중요합니다.
▶ 한편 해외기업에 비해 국내 글로벌 기업들의 팬덤은 상대적으로 낮다는 인식이 있습니다. 국내 기업들이 진정한 팬덤을 확보하기 위해 무엇을 가장 중점으로 두어야 할까요?
국내 기업들의 팬덤이 약한 이유는 기업의 팬덤에 대한 생각이 좀처럼 진화하지 않았기 때문입니다. 많은 기업들이 그들의 팬덤을 구축하기 위해 다양한 시도를 했음에도 결국 얻지 못했던 이유를 먼저 살펴보시고 같은 실수를 하지 않는 것이 중요합니다.
첫 번째, 1980년대 1세대 팬덤에 대한 환상으로 접근하시면 안 됩니다. 국내의 팬덤 문화는 이미 2세대를 거쳐 3세대까지 진화해 왔습니다. 팬덤의 대상에 맹목적으로 복종했던 1세대 팬덤은 이제 옛날이야기일 뿐입니다. 아이돌 그룹의 센터를 정하고 멤버를 쪼개어 유닛을 결정하는 기획자이며 적극적인 관여자가 3세대 팬덤입니다. 대충 서포터즈란 이름으로 선발하여 간단한 교육을 거치고 그들에게 제품 홍보 콘텐츠 제작을 의뢰하는 것은 지금의 팬덤 활동이 아닙니다. 효과를 거둘 수도 없고 그들의 콘텐츠도 영향력을 얻을 수 없습니다.
두 번째, 장기적인 관점으로 진행하여야 합니다. 단기적인 성과에 집중한 나머지 짧게는 1개월에서 보통 6개월 정도의 활동을 단편적으로 진행하는 현재의 팬덤에서 참여자의 경험을 연결하여 쌓일 수 있도록 그래서 그들만의 문화가 만들어질 수 있도록 장기적인 계획을 가지고 시작하셔야 합니다.
세 번째, 팬을 모으기보다 발굴하세요. 많은 기업들이 그들의 팬을 모으는 이벤트로 팬덤 활동을 시작합니다. 그것보다 우선적으로 여러분의 기업에 호감을 갖고 있거나 제품이나 서비스에 관심을 갖고 지지하는 지지자들을 찾아내시는 것이 중요합니다. 팬덤은 기업의 제품이나 서비스를 지지하는 사람들을 연결 지으면서 완성되어야 탄탄해집니다.
▶ 끝으로 팬덤 경제 시대를 준비해야 하는 기업의 경영자들을 위한 제언 한 말씀 부탁드립니다.
디지털 커뮤니케이션 상에서의 빅 메가폰은 이전 시대처럼 특정 기업이나 단체에 주어지는 것이 아닙니다. 이제는 누구나 작은 메가폰을 가진 세상이죠. 빅 메가폰이 기본적으로 존재하지 않는 세상입니다. 어떻게 이전의 빅 메가폰 같은 큰 목소리, 큰 영향력을 만드냐고요? 나와 같은 소리를 내고 있는 메가폰들을 모아서 함께 외쳐 동조되어 큰소리를 만들어 내는 것입니다. 기업이 제품이나 서비스의 지지자들을 찾아 연결하고 그들과의 협업으로 영향력을 만드는 세상입니다. 브랜드 팬덤으로 이제 지지와 영향력을 결집할 때입니다.
기업이 제품과 서비스를 제대로만 만들면 팬덤은 얻어지는 것이라 생각하면 안 됩니다. “공부만 열심히 해서 좋은 대학 가면 좋은 이성친구 실컷 만날 수 있어.”라는 말고 별반 다름이 없는 이야기입니다. 이전의 팬덤이 기업이 만들어낸 결과물에 치중해서 팬덤을 자발적으로 만들었다면 요즘의 팬덤은 결과만큼이나 그 과정도 중요하게 생각하고 있습니다. 그리고 그 과정에 적극적으로 참여하고 싶어 합니다. 기업이 적극적으로 그들의 참여를 허락하거나 결과를 제대로 알리지 않는다면 브랜드의 팬덤도 없습니다. 즉 기업도 분주히 진행형으로 움직여야 합니다. 팬덤을 바라기만 할 때가 아니라 팬더밍 해야 하는 때입니다.
대부분의 기업들이 팬덤을 구축할 때 팬을 모집하는 것에서 시작하여 6개월이 지나면 그들을 돌려보내고 다음 깃수로 새로운 팬을 모집하여 또 일정 동안의 활동을 합니다. 6개월 동안의 활동으로 팬 활동을 한 고객이 브랜드에 대해서 더욱 애정이 생겨도 더 이상 나아갈 수 있는 다른 길을 주지 않았습니다. 마치 눈싸움을 하는데 눈을 스노우볼로 뭉치지 않고 그냥 흩뿌리는 셈입니다. 이는 단기적인 작은 결과만 낳을 뿐입니다. 초국적, 초문화, 초거대 팬덤은 하루아침에 형성되지 않습니다. 팬덤은 기업이나 브랜드의 좋은 경험이 지속적으로 쌓여 만들어집니다.
기업들은 아직도 브랜드 팬덤을 단기간에 모집하고 만들어서 그들의 영향력만을 얻고 싶어 할지 모릅니다. 하지만 지금의 팬덤은 그런 것이 아닙니다. 요즘의 브랜드 팬덤은 우리 기업을 지지하는 팬들과 협업의 파트너로서 의미 있는 결과물을 함께 만드는 것이 중요합니다. 그것이 제품이나 서비스든 취향의 공동체든 사회적 가치든. 함께 만들어 내십시오.
