아마존과 알리에서 테무와 쉬인으로 상거래가 이동한다
[뉴비즈 아이디어] 우생마사? 때를 기다리다간 아마존처럼 먹힌다
때를 기다리다가는 다 죽는다!
누군가 유명하신 분이 올해 사자성어로 우생마사 (牛生馬死)를 썼다고 하더만. 지금이 세월에 내 몸을 맡길때인가...
새해부터 이런 이야기를 하는 이유는, 중국의 플랫폼들이 연이어 '파괴적 혁신'을 가지고 적진인 미국시장까지 확장을 하고 있기 때문이다.
이제 전자상거래 시장은 알리바바와 징동, 아마존에서 쉬인(SHEIN)과 테무(Temu)로 이동하고 있다.
흔들리지 않을것 같은 알리바바와 아마존까지 흔드는 이들의 파괴적 혁신은 팀웍과 실경험에 기반한 지식, 혁신적 아이디어와 실행력, 그리고 속도까지 모든걸 다 갖췄다.
이런 경쟁자들이 판을 치는 세상에 내 자리가 있을지... 두렵고 힘들고 떨려서 잠도 오지않네..
1. 쉬인(Shein)의 '점조직 공급망 혁신', 패스트패션보다 더 빠르게, 더 다양하게 공급되는 제품
쉬인이 글로벌 시장을 열기위한 전략은 바늘처럼 촘촘하게 시작됐다. 쉬인은 자사의 타깃인 MZ세대가 "4달러짜리 셔츠와 6달러짜리 원피스를 좋아한다"라는 구체적 데이터를 가지고 고민했다.
'MZ는 왜 자라같은 패스트패션을 좋아하는가'의 질문에서 나온 결과 데이터로 쉬인은 패스트패션의 공급망을 바꾼 모델을 시작했다. 패스트패션은 보통 한 제품을 만개 생산한다. 그런데 쉬인은 한 제품을 200개만 생산하기로 한다. 그러면 50개의 제품을 각 200개씩 만개 만들 수 있다.
H&M과 같은 패스트패션 회사들은 디자이너와 소매업자들이 무엇을 팔지 주목한 다음, 유행을 따라 제품을 생산한다. 제품 당 만개 정도 생산해야 수지를 맞출 수 있다. 그런데 쉬인은 중국의 소규모 제조업자들과 손잡고, 제품당 100~200개를 최소주문량으로 하는 생산프로세스를 만들었다. 그럼 패스트패션보다 더 '패스트'하게, 더 다양한 제품을 제공할 수 있다는 생각을 하게된것이다. 완전 점조직...
지난해 6월 하루만해도 쉬인은 2,257개의 여성복을 신상품으로 내놓았다. 거기다가 수영복, 여성숄더의류, 아동용 반바지 3벌 다해서 가격도 몇 달러 밖에 하지 않는다.
더 빠르게, 더 다양하게, 더 싼 가격으로 제품을 공급하는데... ZARA든, 아마존이든 타격을 받지 않을 재간이 있을까?
내가 본 기사가 내놓은 통계에 따르면, 2023년 4월 쉬인의 1인당 평균주문가격은 70달러, 자라는 93달러, 월마트는 52달러, 아마존은 46달러다.
쉬인 주문이 1달러 늘어날때, 미국의 다른 플랫폼들의 수익이 1달러씩 줄어든다.
더 무서운건, 쉬인이 미국시장에 포문을 연 후, 10개이상의 중국 소매스타트업이 쉬인과 같은 모델로 서방시장의 문을 두드렸다.
쉬인은 미국서 상품이 저가라는 이유로 환경과 노동 및 정치적 문제에 휘말렸지만, 낮은 가격은 재고 축소와 공급망 관리에서 비롯되었다며 이러한 주장을 반박했으며, Forever 21모회사의 지분 3분의 1을 사들이고, 프레이저 그룹(Frasers Group)으로부터 영국에 본사를 둔 미스가이드(Missguided)를 인수하며, 글로벌 기업으로 커나가고 있다.
이러한 파괴적혁신으로 쉬인은 2022년 이미 기업가치가 660억달러(약 85조 8000억원)로, H&M의 시장 가치 240억 달러, 미국 브랜드 Gap의 340억 달러를 넘어섰다.
그리고 패션에서 시작해 지금은 다른 종목으로까지 제품의 종류를 확장하고 있다.
2. 테무(Temu), "가격 결정권은 나한테 줘, 대신 내가 일 다해줄께"
테무의 전략은 더 합리적이고 파괴적이다. 가격을 생산자가 아닌 플랫폼인 테무가 결정하는 대신, 해외 수출을 위해 필요한 모든 귀찮은 일은 테무가 다 해주고, 판매까지 대량으로 책임져 준다.
생산자라면, 가장 중요한 가격결정권까지 내주면서도 해볼만한 '합리적인'조건이다.
테무는 '싸게' 그리고 'AII 위탁모델'로 중국 기업의 글로벌 확장을 돕고 있다.
알리바바가 플랫폼에 상점들이 입점해서 물건을 파는 모델이라면, 테무의 기준은 영업점이 아닌 제품 기준이다.
즉, 꿀벌 마우스가 있다면, 이 꿀벌 마우스를 생산하는 A,B,C,D 공장을 경쟁을 붙여서 가장 싸게 가져오는 공장의 물건을 받는것이다. 그건 중간상인의 존재가 사라진다는 의미다.
중간상인이 없다는 것은 공장들에게도 좋은 일이지만, 테무는 공장에게 '엄청나게' 낮은 가격을 요구한다. 하지만 그럼에도 공장은 '테무가 미국과 유럽, 아시아로 판매해서 더 큰 이익을 가져다준다.' 라는 미래를 보고 그들에게 가격결정권을 내줬다.
구체적으로 ' AII위탁모델'이라 불리는 그 과정은 다음과 같다.
1. 자신의 신분증이나 사업자등록증으로 테무에 매장을 오픈할 것
2. 온라인 스토어에 5~10개의 이미지와 정보를 넣어 상품을 게시할 것. (단 이때 중국어를 쓰지않고 AII영어로...)
3. 테무의 인공지능과 오픈 기업간의 가격결정. 이게 재미 있는데, 매장에서 해당 상품들의 가격을 제안하면, 테무의 알고리즘이 다시 당신에게 가격을 역제안하고, 매장이 테무 인공지능의 가격 제안을 받아들여야 매장 오픈이 가능. 인공지능은 총 3번의 기회를 주는데 3번 안에 가격이 결정 되어야 한다. 가격 결정권은 사실 테무에 있고, 일반적으로는 동일한 제품의 1688 도매 가격의 1.2배를 초과할 수 없다는 기준에서 시작한다.
4. 가격이 결정되면 테무 바이어가 상품사진을 검토해 OK가 되면 제품을 준비하면 된다.
이후 마케팅과 유통, 판매와 해외배송은 다 테무가 책임진다. 그래서 테무에 입점한 기업은 가격만 잘 맞추고, 상품 사진을 잘 만들면 끝!
테무는 판매에서 모회사의 핀둬둬의 스타일을 계속 유지한다. TEMU라는 이름은 'Team Up, Price Down'의 약자다. 즉, 뭉쳐서 가격을 낮추는 공동구매.
우리나라에서 하는 공동 구매처럼 단순하지 않고, 여러 이벤트를 만들어 정말 재미있고, 싸게, 좋은 제품을 살 수 있도록 해준다. (그리고 정말 편하게)
테무가 유럽에 상륙 했을때 테무는 친구 5명을 데리고 오면 20만 달러의 현금을 나눠 지급하는 게임을 시작했다. 유럽이나 미국의 서민들은 돈이 없어도 친구는 있기 때문에 돈을 벌려고 기하급수적으로 가입을 시작했다.
그리고 틱톡과 연계해서 댄스 이어추기 등 이벤트로 순식간에 가입자를 모았다.
새로운 사용자가 등록을 하면 테무는 유아복, 시계, 안경을 1센트에 구매할 수 있고, 심지어 공짜로 살 수 있는 제품도 지속적으로 추천 해준다
공짜로 상품을 구매하는 이벤트는 핀둬둬의 상징 같은것이다.
상거래는 심리를 꿰뚫고 있어야 하고, 처음부터 끝까지 전략적이어야 합니다. 너무 단순하게 '좋은 물건이 있어, 큰 플랫폼에 올리면 팔린다.' 라는 생각은 버려야 한다.
테무의 모회사인 핀둬둬는 이런 모델을 구현하기 위해 3년동안 적자를 낼 준비를 했다. 테무는 2000명의 직원을 모집하고, 이중 3분의 1이상을 산업연구직으로 고용했다. 그리고 별도로 5만명의 아웃소싱노동자를 고용했다. 엄청난 인건비를 감수하고 생산자들의 해외수출의 모든 업무를 대행해주는 것이다.
또, 각종 소셜미디어등에 광고를 게재했다. 북미 진출의 경우 슈퍼볼에 광고하면서 2억명의 미국시청자들에게 '억만장자처럼 쇼핑하라'는 문구를 세뇌시켰다. 슈퍼볼 광고이후 미국발 주문이 급증하자, 창고를 빠르게 늘여 해외배송을 15일에서 8~10일로 단축시키기도 했다.
특히, 이들 연구직들이 흥미로웠다. 각국의 생산 및 물류, 트랜들들을 완벽히 파악하고 있으며, 제조시설과 제조업에 대한 이해도도 글로벌 최고 수준이라고 한다.
적자를 감수하고, 국가별 제조와 공급망을 완벽하게 분석하고, 실행하고, 구조화한 결과, 나도 지금 테무를 쓰고 있다. 결과가 내 눈앞에 보이니 한국의 유통업이 걱정되기도 했고, 상거래 사업을 준비하는 나도 걱정이 커졌다.
3. 아마존과 중국 플랫폼, 반격 vs 반격... 우리는 뭐하나?
중국의 플랫폼들이 성장한다해도 미국을 포함한 글로벌 시장에서 아마존을 무시할수는 없다.
2022년만해도 중국 공급업체의 제품이 아마존 상품의 70~80%를 차지했고, 중국 판매자의 아마존매출은 2010억달러에 달했다.
아마존은 수년동안 저가 모델을 통해 시장의 지위를 차지했고, 아마존 상인뿐 아니라 제3자도 아마존 창고 네트워크를 사용할 수 있도록 한' 앤드 투앤드 공급망 서비스'로 중국 저가시장에 반격해 중국을 눌렀다.
그러나 자체 물류를 고집해 우수한 배송경험을 제공한다는 정책으로 더 높은 비용을 배송비로 지불해야하면서, 그 빈틈을 쉬인이나 테무, 알리익스프레스 등이 만들어놓은 공급망 혁신에 내주게 되었습니다.
세계 최고의 기업들간에도 이렇게 '치열한' 자리다툼을 하고 있다는 것을, 우리도 '치열하게' 알아야 하지 않을까.
지난해 연말 아주 감명깊은 강의를 들었는데, 혁신이 '모방--> 절충 --> 창조'의 과정을 거친다는 말이었다.
쉐인과 테무는 아마존이나 기존 패스트 패션의 모델같은 기존 혁신을 모방했고, 중국이 가진 공급망에서의 우위를 가지고 절충의 과정을 거치면서, '점조직 공급망'이나 'AII 위탁모델'같은 새로운 창조를 만들었다.
우리는 무엇을 모방하며, 어떤 우위를 가지고 절충의 과정을 거치며, 어떤 창조적 혁신을 해야하나? 같이 고민해야 할 과제가 아닌가.
혁신 비즈니스는
아이앤오케이(INOK)!
㈜아이앤오케이는 글로벌 기술 및 IP기업을 자회사로 두고, 온-오프라인 혁신 공간사업을 진행하고 있습니다.
글로벌 IP사업을 하는 자회사 MEGA PLUS는 글로벌 IP(디즈니, 마블, 디스커버리어드벤처 등)와 수권계약을 통해 상품 제작 및 판매, 전시 공간사업(컨셉별 캠핑, 콘서트, 전시회 등), 엔터테인먼트 콘서트 등을 진행하고 있습니다.
메타버스&AI 기술기업인 아이스테이징 아시아는 글로벌 TOP3 메타버스사인 아이스테이징의 아시아법인으로, 루이비통, 디올 등 명품기업들의 공식 메타버스입니다. CES, 반고흐 박물관 등 전시분야 고객, AECOM과 BNP Paribas등 부동산금융분야 고객 등 글로벌 10만 고객을 보유하고 있습니다. 구글, 애플 등 빅테크기업들과 밀접하게 기술협력을 해 서비스를 만들어내고 있습니다.
