[책 회고: 일의 격] 결국 일은 사람이 하는거니까
이런 인사이트와 이런 따뜻함을 본받고 싶다
멘토가 없는 분들에게, 선배의 위로가 필요한 분들에게 추천한다. "일의 격"
일에 대한 인사이트를 나눠주는 책이라고 생각해서 딱딱할 줄 알았지만 그 안에는 사람에 대한 따뜻한 마음이 담겨 있었다. 아 맞다. 일은 사람이 하는거니까. 일을 잘 하려면 역시 사람에 대한 통찰이 있고 사람에 대한 따뜻한 마음을 품고 있어야 하는 것이구나. 다행이다. 이런 분이 업계의 선배로, 구루로 존재해 주신다는 것이.
협업 툴을 전환하면서 가장 먼저 했던 일은 일을 하는 실무자들이 어떤 고통을 겪고 있는지 인터뷰를 하고 그들의 진짜 업무를 들여다보는 것이었다. 도구나 시스템이 사람의 일을 도울 수는 있어도 결국 일을 하는 것은 "사람" 인 것이다.
AI가 화두인 요즘 세상. 기계가 대신할 수 없는 사람의 따뜻함이 깃들어 있는 이 책을 다시 정리하며 나도 모르게 용기를 얻고 위로를 얻었다. 우리 모두는 잘 하고 있다. 지금 그대로도 충분하다. 누군가에게 인정받으려고 억지로 애쓰지 않아도 된다. 그냥 이 순간, 최선을 다하기만 하면 되는 것이다.
가끔 꺼내서 필사하고 생각을 정리하기도 한다1장. 성장 | 일의 성과를 극대화 시키는 기술
그러므로 천재가 아닌 우리 같은 보통 사람들의 성공 비결은 단순하다. 나이가 먹어도 꾸준히 실행하는 것이다. 많이 쓰고 많이 시도하는 것이다. 양에서 질이 나온다. 나이가 중요하지 않다. 나이와 무관하게, 집요하게 꾸준히 하면 운이 올 가능성이 아진다. 운은 끊임없는 시도와 꾸준함에서 나온다. 너무 고민만 말고 실험하시라. 완벽하게 하려 하지 말고 호기심과 긍정으로 뭐라도 그냥 하시라. 문도 자꾸 두드려야 열린다. 물론 그냥 막 하기보다는 해보고 피드백을 받아 발전시키며 해보시라. 그러다 보면 귀인이 발견하여 널리 알려주는 등 얻어걸린 운을 받을 수 있을 것이다.
<보통 사람들의 성공 비결은 과연 무엇일까? p.35>
그러면 우연은 그냥 오는 것인가? 크림블츠 교수는 계획된 우연 (planned happenstance) 이라는 표현을 쓴다. 그는 성공에 있어 행운의 요소가 크지만, 행운은 그냥 오는 게 아니라 행운을 부르는 5가지 요소가 작동한다고 주장했다. 5가지 요인 은 호기심, 낙관성, 끈기, 융통성, 위험 감수' 이다. 즉, 이러한 태도가 있을 때 행운을 잡아채고 불운을 극복할 확률이 높다는 것이다. (확률이 높다는것이지 반드시 그렇다는 것은 아니다)
삶을 오래 살지는 않았지만 '새옹지마'의 교훈이 작동한다. 계획대로 안되었다고 너무 실망할 필요가 없다. 처음 세웠던 계획이 망가졌지만, 그보다 더 나은 기회가 오 기도 한다. 계획대로 잘 되었다고 너무 기뻐할 필요도 없다. 그게 그리 좋은 것은 아니 었음을 이후 발견되기도 한다.
뜻을 세우고 계획을 세우시라. 그러나 계획대로 되지 않더라도 실망하지 마시라. 호기심, 낙관성, 끈기, 융통성, 위험 감수의 태도를 갖고 열린 태도로 세상을 보고 꾸준히 공부하고 다양한 가능성을 실험해보라. 주변 사람들에게 베풀고 사람들을 만나 다 보면 우연한 일이나 예기치 않은 귀인이 여러분들을 인도할 가능성이 높다. 그리 고 그에 맞게 계획을 재조정해 가면 된다. 앞으로의 시대는 계획보다 실험이, 지도보 다 나침반이 더 중요하다.
물론 그런 태도를 가지고 살아도 성공하지 않을 수도 있다. 그러나 삶의 미션과 뜻 이 분명하면 성공이 뭐 그리 큰 문제겠는가? 지금, 여기를 멋지게 살면 되는 것.
<커리어의 80%는 예기치 않은 우연으로 시작된다 P.52>
일본의 호리에 노부히로 코치는 무엇을 해야 할지 모를 때 스스로 답을 찾을 수 있는 5가지 질문을 제시한다.* 『스스로 답을 찾는 힘』 《호리에 노부히로, 예문 아카이브, 2018)
내가 얻고 싶은 결과는? (원하는 것)
나는 왜 그것을 얻고 싶은가? (목적)
어떻게 하면 그것을 실현시킬 수 있는가? (실현 전략)
그것은 내 미래에 어떤 의미가 있을까? (의미)
지금 내가 할 일은? (행동)
굉장히 파워풀한 질문이다. 지금 자신이 고민하는 부분이 있다면 스스로 질문하고 답해보시라. 당신이 코칭이나 멘토링을 한다면 상대의 고민을 들은 후 상대에게 질문 해 줄 수 있다.
당신이 얻고 싶은 결과는?
당신은 왜 그것을 얻고 싶은가?
어떻게 하면 당신은 그것을 실현시킬 수 있는가?
그것은 당신의 미래에 어떤 의미가 있을까?
지금 당신이 할 일은?
<어려움과 고민이 들때 답을 찾는 질문 p.59>
이미 방법론과 룰이 세팅이 되어 있는 영역에서는 경험과 실력이 더 많은 사람이 항상 또는 거의 이기게 되어있다. 그런 영역은 1등부터 꼴등까지가 명확하다. 자신이 앞서 있다면 몰라도 그렇지 않다면 기존의 게임의 룰을 따르기 보다는 자신의 영역을 만드는 것이 나을 것이다. 자신의 영역은 어떻게 만들까? 완전히 새로운 것을 찾을 수도 있지만 자신이 적당히 하는 것들을 융합할 수도 있다. 그리고 보통 사람에겐 전자보다 후자가 더 현실적이다.
<주위에 나보다 잘하는 사람이 많다면 P.78>
축적이 없으면 발산 이 없고 진보도 미미해진다. 그러므로 때로 진짜 '효과적으로 배우는 법은 비효율적으로 배우는 것이다. (효과와 효율을 구분해서 썼으니 주의깊게 문장을 보시라) 특히, 초기 축적단계의 경우 더더욱 그러하다.
요즘 유행하는 '독서모임‘ 또한 이러한 측면에서 혼자 하는 '독서’ 보다 낫다. 여러 사람의 깨달음을 나눌 수 있다. 그러나 여전히 스스로 생각을 깊게 하는 것을 돕지는 못한다. 그러면 자칫 지적 만족에 그칠 수 있다. 이에 나는 내가 리딩하는 독서모임에서 ‘스스로 생각을 하고 기록하고 말로 표현하게 하는 방식'을 적용해보고 있다. 참석 자들은 힘들겠지만 삶에 실제적인 도움이 될 수 있길 원하기 때문이다.
결론적으로, 일이나 삶에 진짜 변화와 진보를 원한다면 비효율적으로 보이는 길을 택하시라. 그것이 지루한 과정을 거치더라도 축적된 후 엄청난 '발산'으로 보답해 줄 것이다.
<효과적으로 배우는 방법은 비효율적으로 배우는 것이다 P.88>
그러므로 실수한다는 것, 실패한다는 것, 깨지고 넘어진다는 것, 때로 관계가 깨진 다는 것에 감사할 이유는 자신이 공을 똑바로 던지면서 정면 승부하고 있음을 의미한 다. 실수도 실패도 없다는 것은 안전한 것이 아니라, 자신이 정면으로 삶이나 일을 직 면하거나 승부하지 못하고 있음을 의미할지도 모른다. p.97
다른 사람 원망할 필요 없이 나부터 잘하면 된다. 단 하나의 빛만으로도 어둠을 밝힌다. 그 수가 적더라도 빛이 반짝거린다면 세상은 아름다워질 수 있다.
다른 사람들의 변화를 기대하기보다, 우리 스스로를 더 단련하여 자신의 희미한 빛을 더 강하게 하자. 그것이 세상을 변화시키는 길이다.
<성찰하는 사람이 계속 성찰하고, 공부하는 사람이 계속 공부한다 p. 144>
한 책을 읽는데 이 문장이 영감이 된다. "당신의 월급이나 직업, 자산이 최고의 재 산이 아니라, 당신의 재능이 최고의 재산이다, 당신의 직업은 당신의 목적이 아니다.
자신의 재능을 발견하고 이를 세상에 게 풀고 세상을 살기 좋은 곳으로 만들어라. 세상에 보탬이 되는 당신의 재능을 찾아라. 당신의 마음에는 당신을 격려해 주는 놀라운 힘이 있다. 다음 질문을 하라.
「결국 재능을 발견해낸 사람들의 법칙」 (가미오카 신지, 글담출판: 2018)
당신의 재능은 무엇인가? 어떻게 하면 그 재능으로 남을 도울수 있는가?
무슨 일을 할 때 제일 살아있다는 느낌이 드는가? 그 열정을 누구와 나누고 싶은가?
당신의 가이드와 멘토는 누구인가? 누가 자신이 올바른 길을 가는 데 도움을 주고 지지해 주는가?
당신은 주위 사람이 재능을 발견하고 원하는 것을 성취하도록 어떤 도움을 줄 수 있는가?"
<당신의 재능이 최고의 재산이다 P. 153>
2장. 성공 | 조직을 성공으로 이끄는 리더십의 발견
나 또한 내가 직장 생활을 하며 가장 잘 한 일이 무엇일까? 맨 처음 은 내가 잘난 것만 생각났다. 내가 잘나서 성과를 내었구나. 그런데 잘 생각해 보니 잘 한 이유는 결국 누군가를 발견한 덕분이었다. 덕분에 나는 멋진 말 하고 폼만 잡고 포 탄만 쏘면 되었다. 다들 학벌도 경력도 별로였지만 숨은 보석들이었다. 그들이 없었다면 신화는 없었다.
<당신은 누구를 발견했는가? p.160>
나도 직장 생활을 돌이켜보니 존경할 만한 리더들은 다 정원사 같은 리더였다. 그 분들은 공통적으로 정원사가 하듯, 내가 일을 잘 할 수 있도록 편안한 환경을 만들어 주었다. 내게 사사건건 이래라 저래라 지시하는 것이 아니라 나 스스로 적극적으로 제 안하고 때로 판단할 수 있도록 권한을 주었다. 그러면서도 내가 어려움에 처했을 때, 마치 폭우가 내릴 때 정원사가 나무들을 보호해 주듯이 방어해주고 대신 책임을 쳐주 었다. 생각해 보니 내가 잘나서 이렇게 성장한 것이 아니었다. 그들이 있었기에 자란 것이었다.
<리더는 체스 플레이어가 아니라 정원사다 p.165>
내가 보니 그곳은 중요한 목표가 재구매, 회원 유지물, 고객만족도, 배송 등이었 는데 이건 고려하지 않고 있었다. 이에 목표에 대해 몇 가지 팁을 주었다
회사의 가장 중요한 목표를 직원들과 토의해서 10개 이내(사실 5개 이내가 더 좋음)로 정하라.
이를 화이트보드에 정리하고 누가 할 것인지 책임을 명확히 하라.
목표 대비 진행 상황을 매주 또는 매달 지표나 그래프로 표시하라.
주간 미팅 및 한 달에 한 번씩 목표 평가 미팅을 하라.
<왜 훌륭한 목표와 전략이 실행에서 실패할까? p.175>
미션은 기업이 자신만 잘 먹고 잘 살자는 게 아니라 세상에 뭔가 공헌하자는 것이다. 소위 ‘대의명분'이며 이 대의명분이 있어야 큰 뜻을 가진 사람들이 모이고 보람도 느끼고 세상도 그 기업을 지지한다. 용병은 돈만 보고 모이지만 인재는 돈만으로 안된 다. 대의명분을 보고 모인다.
핵심가치는 매우 중요한데 미션보다 더 내재화하기 어렵다. 핵심가치를 어떻게 세울지에 대해 묻는 벤처 대표들이 종종 있다. 대부분은 글로벌 회사들의 핵심가치를 참 고하여 평소 생각했던 좋은단어들을 선택한다. 그러나 핵심가치는 그냥 아무거나 마 음에 드는 단어들을 고르는 게 아니다.
‘핵심가치'는 그걸 무시하고 돈 벌 다른 기회가 있을 때도 이것 대신 선택할 배짱 이 있어야 하는 가치이다. 의사결정의 우선순위이다. 그러므로 매우 신중할 필요가 있고 무시무시한 것이다. 이게 정말 대표의 철학이다. 대표가 말은 하는데 실제 결정에 서 몇 차례 무시하기 시작하면 휴지조각이 된다. 나도 CEO를 할 때 제일 힘든 부분 중 하나가 '우리 가치를 무시하면 단기적 이익이 생기는 경우 어떻게 결정할까?'였다. 모든 임직원들은 이를 관찰한다. 그리고 CEO가 어떤 가치를 포기하면 이후 더 이상 그 가치를 기준으로 삼지 않는다.
이는 그 회사의 브랜드와도 연결된다. '신뢰'의 가치를 지키는 기업은 그 회사와 구성원 전체가 신뢰'로 뭉쳐있고 그 회사의 서비스와 제품도 믿을만하다. 이에 그 회 사를 생각하면 고객은 '신뢰'를 떠올리게 된다.
그러므로 이 철학은 가치-인재상-브랜드-기업문화와 다 연결되어 있다. 이게 제 각각 따로 노는 기업은 철학이 없거나 불분명하다고 해도 과언이 아니다. 핵심가치와 철학으로 무장된 회사는 돈만 벌고 덩치만 큰 그저그런 회사가 아니라, 규모와 무관하게 차별화된 가치로 각인되는 회사로 포지셔닝 되는것이다.
그럼 이러한 철학은 누가 정립할까? 사실 이를 정립할 수 있는 사람은 '창업자'이다. 임기가 한정되어 있는 전문 경영인들이 이를 세우고 지속하게 하는 것은 쉽지않다.
언제 정립하면 좋을까? 작을 때일수록 좋다. 10명, 100명 이하라면 지금이 가장 좋은 때이다. 이미 별다른 철학도 가치도 없이 어영부영 왔는데 구성원이 100명이 남 는다면 어려워진다. 이미 100명이 다들 다른 방향을 보고, 제 각각의 우선순위로 일을 할테니 말이다. 사실 없는게 아니라 몇 가지가 이미 암묵적으로 고착되어 있다. 그런 데 바람직한 것이 아닌 것들이 대부분이다. 크면 클수록 어렵다. 기업들이 뭔가 규모 가 된 후 핵심가치를 제대로 정립하고자 하지만 오래가지 못하는 이유가 이때문이다.
그러면 핵심가치는 영원해야 하는가? 그럴 리 없다. 변하지 않는 것은 없다. 고수 할 것과 새롭게 세울 것을 주기적으로 고민해야 한다. 그러나 매년 바뀐다면 핵심가치 라 하기는 어렵다. 이 핵심가치를 유지하는 것은 쉬운가? 당연히 어렵다. 그러니 세상 에 사람들이 기억하는 독특한 기업은 별로 없는 것이다.
<철학, 핵심가치에 대하여 p. 177-179>
왜 그래야 할까? 협력적이고 신뢰가 높은 조직에 또라이가 들어와서 그 신뢰를 깨 게 되면 모두가 불신에 빠지게 된다. 더 협력적이고 더 신뢰가 높은 조직일수록 더 피 해가 커진다. CEO 또한 이러한 또라이 한 사람에게 크게 배신을 당하는 경험을 하게 되면 '신뢰'의 근본 철학 자체를 바꾼다. 이 사람으로 인해 95~99%가 불신 받게 되는 것이다. 그러나 신뢰가 없는 조직이 힘이 있을 리가 없다.
그러므로 또라이 또는 썩은 사과는 방치하지 말고 빨리 헤어져야 한다. 그들을 교화시키려는 생각은 버려야 한다. 물론 이들이 안 나가려 하면 헤어지기도 쉽지 않다.
<또라이를 떠나보내야 하는 이유 p. 180>
피터 드러커가 이런 말씀을 하셨다고 한다. "상사를 좋아하거나 존경하거나 미워 할 필요가 없다. 다만 그를 적절하게 관리해서 상사가 당신의 성과, 목표, 성공에 도움이 되게 할 필요가 있다"
많은 직원들이 상사를 과도하게 신뢰하고 존경하거나 또는 과도하게 실망하고 비난한다. 그들로 인해 스트레스를 받고 병에 걸리기도 한다. 상사는 가족이 아니다. 따 라서 그들을 나와 동일하게 존중받을, 그리고 나약한 인간으로 본다. 그리고 상사를 너무 멀리도 너무 가까이도 하지 않는다. '고객'을 대하듯 하는 것이 좋다.
<힘들게 하는 상사를 어떻게 대해야 하는가? p.192>
전략이란 선택입니다. 자원이 한정이 있기에 더 집중하는 영역을 선정합니다. 여 기에 자원을 더 투입 하자는 것입니다. 기본적인 수비를 단단히 하되, 공격을 할 때는 아무데나 공을 차는 것이 아니라 골문이 어딘 지를 확인하고 골문 안으로 슛을 날리라 는 것입니다. 이를 위해 항상 전사의 목표와 전략을 관찰해서 팀의 목표와 방향을 세 우고, 이를 기반으로 구성원들을 하나로 묶어야 합니다.
불필요한 업무나 안 해도 되는 업무를 대폭 줄이거나 의사결정이 빠르게 되도록 도와야 합니다. 기존의 일을 그대로 두고, 회사의 새로운 목표와 전략을 달성해야 한 다면서 새로운 일만 계속 부과하는 리더들을 좋아하는 구성원들은 없습니다. 그러므로 새로운 일을 하려면 기존의 일이 조정되도록 도와야 합니다.
<리더가 되기 전까지는 자신을 성장시키지만, 리더가 된 후에는 타인을 성장시킨다 p. 200>
전문가와 리더의 차이는 무엇인가? 많은 차이가 있지만 내가 가장 큰 차이로 생각 하는 것은 '전문가는 자신이 움직이고, 리더는 타인을 움직인다'는 것이다. 전문가들 은 대개 자신이 스스로 뛰어난 아이디어를 내고 직접 구현하는데 익숙하다. 이는 혼자 움직이거나 작고 빠른 조직을 이끌거나 또는 조언을 하는 Staff, 컨설턴트, 코치나 강 연자, 작가, 연구자로서는 매우 효과적이다. 그러나 작게는 수십, 많이는 수백, 수천 명의 큰 조직을 이끌거나 큰 사업을 맡는다는 것은 다르다. 이런 경우, 자신이 스스로 할 수 있는 것이 별로 없다. 여기에서의 핵심은 비전을 제시하며 다른 사람들을 움직여야 한다는 것이다. 조직의 구성원들이 움직이지 않으면 자신이 아무리 똑똑하고 전 문성이 풍부하고 글로벌로 유명해도 별 효과를 발휘하기 어렵다.
<전문가는 자신이 움직이고 리더는 타인을 움직인다 p.229>
이에 리더십 코치 골드스미스 박사는 '피드백(feedback) 이 아닌 '피드포워드(feed forward)를 하라고 권고한다. 피드백이 바꿀 수 없는 과거에 초점을 맞추는 것이라면 피드포워드는 바꿀 수 있는 미래에 에너지를 집중하는 것이다.
<리더가 상처받지 않고 직원 피드백 받은 법 p.237>
미국 경제매체인 Inc의 한 기사를 읽다 보니 아마존의 제프 베조스는 자신이 같이 일하고자 하는 '똑똑한 사람'의 기준을 다음과 같이 말한다. "'가장 똑똑한 사람들은 끊임없이 자신의 이해를 수정한다. 그들은 이미 해결했던 문제들에 대해서도 다시 고려 해본다. 그들은 기존 사고에 대항하는 새로운 관점, 정보, 생각, 모순, 도전 등에 대해 열려있다. 자신의 예전 생각이 잘못되었다면 언제든 바꾼다"
<상대가 진짜 똑똑한지 허풍인지 구별하는 방법 p.259>
3장. 성숙 | 일과 삶의 의미를 발견하는 방법
그러므로 어떤 벌어진 사건에 너무 일희일비할 필요없다. '과거는 과거다(Past is past)’ 나쁜 일이 벌어지면 좋은 일도 있으려니 하고 좋은 일이 벌어지면 감사하되 경계 할 필요가 있다. 밤이 있으면 낮이 오고, 낮이 있으면 밤이 오는 게 인생이리라. 단지, 행운이 부족한 어떤 이에게는 밤이 좀 길고, 행운이 많은 어떤 이에게는 낮이 좀 길 뿐이다.
<너무 일희일비 할 필요 없다 p.271>
인간관계를 힘들어하는 분들에게서 발견하는 두 가지 특성이 있는데, 하나는 ‘과제의 분리’룰 잘 못하늗 것이고 또 하나는 ‘일어난 일)사실) 과 해석의 분리’ 를 잘 못하는 것이다. 이 중 과제의 분리'를 살펴보자.
심리학자 아들러의 주장 중 하나인 ‘과제의 분리’ 는 자신의 일과 타인의 일을 구분 하라는 것이다. ’이 일의 선택으로 인한 결과를 누가 받을 것인가?‘ 가 누구의 과제인지를 결정한다.
’과제의 분리‘를 하면, 다른 사람이 나에 대해 어떻게 생각하는지 그리 괘념하지 않게 된다. 나에 대해 어떻게 생각하는지는 그의 일이지 나의 일이 아니다. 그러나 그가 어떻게 나를 생각하고 대하는가에 따라 내 감정이 흔들리는가 아닌가는 나의 과제이다.
’과제의 분리'를 하면, 내가 누군가를 돕거나 벽을 허무는 것, 용서하는 것은 나 의 과제이지만 그것을 받아들이는 것은 그의 과제라는 것을 알게 된다. 그러므로 "내 가 그를 도왔는데, 그를 용서했는데, 그와 벽을 허물었는데, 그에게 친절하게 대했는데, 그에게 진심으로 대했는데 그는 변하지 않아"라고 실망할 필요가 없다. 그가 변하 고 않고는 그의 과제이다. 말에게 물을 먹이 물가에 데려갈 수는 있어도 거기서 물을 했다. 먹을지 말지는 말이 선택하는 것이다.
어떤 사람은 '책임'의식이 너무 강해 상대가 물을 먹는 것까지 책임지려 물을 억지로 먹이고자 한다. 그것까지 되지 않으면 소임을 다하지 않았다고 불안해 한다. 그러나 그것은 책임지는 것이 아니라 그의 삶에 끼어드는 것이다. 누구든 자신의 삶만 자신이 책임지는 것이다. 타인의 삶을 내가 책임질 수 없다. 그의 삶은 그의 책임이다. 자식의 삶도, 부모의 삶도 자신이 책임지는 것은 아니다.
나는 나의 과제를 하고 그는 그의 과제를 한다. 나는 타인의 과제에 끼어들지 않고 타인은 당신의 과제에 끼어들지 않게 한다.
다른 사람이 나의 길을 결정할 수 없다. 당신이 '과제의 분리'를 한다는 것은 당신 이 카드를 가지고 있다는 것이다. 다른 사람을 바꾸기 위해 나를 바꾸는 것이 아니다. 그냥 나를 바꿀 뿐이다. 나는 나의 일을 담담히 한다. 사람을 도울지라도 대가에 그리 연연치 않는다. 그것으로 충분하다. 그러면 좀 쿨 한 삶을 살게 된다.
<과제의 분리 p. 275-276>
결국 본질의 문제이다.
그러면, 우리는 그런 본질을 가지고 있는가? 흥미롭게도 그 본질을 정하는 것은 자 기 자신이다. 내적 학식과 인격, 철학으로 무장하고, 자신을 귀하게 여기고 자신감이 있으면 자신의 본질은 금이 된다. 그러나 자신이 스스로를 형편없는 사람으로 여긴다 면 그 본질은 돌이 될 뿐이다. 나는 형편없고 돈도 학벌도 지위도 약한 사람이라서 강 자에게 굴복하며 살아야 한다고 여기면 돌로 살 수밖에 없다.
<시그널이 불필요한 삶 p.289>
이를 벗어나는 방법은 무엇인가? 인지 심리학자들은 이에 대해 벌어진 사건을 자 신의 마음에서 극단적으로 확대 해석하지 않고, 사건과 해석을 분리해서 사건을 쿨하게 받아들이는 연습을 하라고 한다. 독화살을 그냥 땅바닥에 구르게 내버려 두라는 것이다. 물론, 이론처럼 쉽게 안된다. 근육을 단련 하듯 이 또한 꾸준한 마음의 연습이 필요하다
신을 믿는 사람이라면 어떻게 할까? 이를 품지 말고 신께 던져버리면 된다. 성경 베드로전서 5장 7절에서는 너의 염려를 다 주께 맡기라"라고 되어있는데 여기에서"맡기라'는 실제 의미는 '던져 버리다'이다. 맡기는 것은 조심스럽고 나중에 찾아온다 는 의미가 있지만, 던지는 것은 되찾아 올 필요가 없는 것이다. 독화살을 다 던져버리고 평안하라.
삶은 오로지 자신의 책임이며, 자신이 삶의 주인이다. 그 누구도 그 어떠한 상황도 우리를 흔들 수 없다.
<내가 나를 좌절시키는 것이다 p.292>
'자신의 약한 것'이 더 자랑이 될 수도 있고, 평범하게 사는 것'이 더 자부심이 될 수도 있다. 부자와 스펙자와 권력자는 늘어나는데 품위 있고 희생하고 헌신하는 이들 은 줄어가고 있으니 '품위'와 '헌신'이 더 희소하고 더 큰 자부심이 될 수 있다. 가진 자들은 늘어나지만 욕심에서 자유한 자들은 점점 감소하고 있으니 '마음의 자유'가 더 희소하고 더 큰 자부심이 될 것이다.
흥미롭게도 이런 것은 일부러 자랑하려고 하는데서 나오는 것도, 독특한 것을 해 서 남에게 이겨봐야지 하는 경쟁심이나 열등감에서 나오는 것도 아니다. 그냥 자유인으로서 자신만의 철학을 가지고 자연스럽고 자신있게 남의 눈을 의식하지 않고 자기 스타일대로 사는데서 나오는 것이다.
당신은 무엇에 자부심을 가지고 있는가?
<자랑할 것, 자부심을 가질 것이 무엇인가? p.307>
일어난 '사건'이나 주위의 '환경', 나의 '모습' 이 자체가 나의 삶을 좌지우지하는 것이 아니라 그것들에 내가 부여한 의미(해석)'가 나의 삶을 좌지우지 한다는 것이다. 그 자체는 ‘아무 의미가 없다' 그럼에도 불구하고 우리가 그것들에 '의미를 부여하여" 스스로를 행복하게도 불행하게도 만든다는 것이다. 예를 들어 '시험의 실패' 자체가 나를 불행으로 이끄는것이 아니라 '시험에 실패했기에 나는 희망이 없고 미래가 없으며 능력이 없어'라는 의미부여로 자신을 불행에 이끈다는 것이다.
만일 이것이 진실이라면 행복과 불행, 감사와 원망, 기쁨과 슬픔, 용기와 좌절은 결국 '나의 책임'이라는 것이다. 왜냐하면 의미를 부여한 이는 타인도 세상도 아닌 바 로 '나'이기 때문이다.
이는 또한 우리에게 희망을 제시하는데 우리의 삶의 어떠함은 '우리 자신이 결정 할 수 있다는 것이기 때문이다. 내가 자신감과 희망으로 이 세상과 일어난 사건을 볼 지, 아니면 비관과 좌절로 이 세상을 볼지는 전적으로 나에 달렸기 때문이다
<자신의 삶을 바꿀 수 있는 것은 오직 '나 자신' 뿐이다 p.322>
그러므로 '믿음'의 힘은 우리가 생각하는 것보다 훨씬 강력하다. 이 '믿음'이 신 또 는 절대자에 대한 믿음이어도 좋다. 하나님께서 자신의 모든 염려를 가져가고, 협력하 여 선을 이루며, 필요한 모든 것을 주신다고 믿는 사람은 인내하고 이길 수 있다. 또는자신'이나 '운명'에 대한 믿음이어도 좋다. 어려움이 있을 수 있지만 결국 다 잘 될 것 이라는 믿음, 내가 나 자신과 세상을 결국은 변화시킬 수 있다는 믿음 또한 큰 힘이 된다.
‘믿음’은 우리를 인내하게 하고 이기게 한다
<믿음의 힘 p.327>
'주위사람 모두가 신(God)이다'라는 마음으로 산다면 진짜 신을 만날지도 모른다.
<주위 평범한 할머니 할아버지가 귀인일 수도 있다 p.339>
Work에 익숙한 사람은 아무리 똑똑해도 Play를 할 줄 모르는 것이다.
창업만이 Play를 하는 방법은 아니다. 직장 생활을 하면서도 충분히 Play를 할 수 있다. Play를 잘 하는 사람들의 공통점은 '독립심, 유연성, 호기심'이 강하다. 주도성과 독립심이 강하면서도 유연하고 끊임없이 배우고 탐구한다. 타인이 대체하기 어려 은 자신만의 차별화된 것을 쌓는다. Work 하기보다는 게임하듯 경기하듯 한다. 물론, 게임이나 경기에서 다치고 패배하기도 하지만 오뚝이같이 일어선다.
당신은 Work를 하고 있는가? Play를 하고 있는가? 우리 자녀들이 Worker가 되 길 원하는가? Player가 되기를 원하는가?
<Worker 가 아니라 Player 로 산다 P.347>
우리는 '노력'에 대한 엄청난 미신을 가지고 있다. 노력해야지만 성공하고 인정받 는다고 배워왔고 덕분에 많은 사람들은 평생 '애만 쓰다 죽는 인간'이 되었다. 인정받 기 위해 노력하고 좋은 사람이 되기 위해 노력하며, 부자가 되고 성공하기 위해 또 사 랑받기 위해 노력한다. 매일 애를 쓰지만 좌절만 하면서 인생을 보낸다. 그러나(예수님 을 믿든 안 믿든) 성경의 통찰은 '노력'이 먼저가 아니라 '믿음'이 먼저라는 것이다. 믿고 믿음대로 담대하게 행동하라는 것이다.
인정받기 위해, 좋은 사람이 되기 위해, 성공하기 위해 노력하는 게 아니라, 먼저 자신이 인정받는 존재임을, 좋은 사람(성경에 따르면 우리는 '좋은 사람' 정도가 아니라 '신의 자녀)임을, 성공의 존재임을 믿으라는 것이다. 그리고 그 믿음대로 담대하게 행동하라 는 것이다. 베데스다 연못의 38년 된 병자는 믿고 그대로 자리를 박차고 일어섰다.
'인정받기 위해 노력하는 존재'와 '인정받는 존재'는 완전히 다르다. 전자는 인정 을 받기위해 끝없이 갈구하지만 결국 채우지 못한다. 전자는 평생 인정에 목마르고 인 정을 받기 위해 노력하지만, 인정받지 못하면 좌절하고 결국 인정을 이룰 수 없다. 후 자는 이미 인정받은 존재이기에 인정에 애쓰고 연연해 할 필요가 없다. 설령 주위에서 인정을 안해도 괘념치 않는다. 왜냐하면 이미 인정받은 존재이기 때문이다. 그저 신념대로 전진할 뿐이다. 이는 인정 뿐 아니라 사람, 성공, 비전(꿈) 모두에도 동일하게 적용된다.
당신이 인정에 일희일비하고, 사랑에 일희일비하며, 돈과 성공에 노심초사한다면 당신은 ‘노력하는 존재’라는 뜻이다. 당신이 누군가로부터 인정받지 못하고, 때로 사랑받지 않고 미움받으며, 그리 출세한듯 보이지 않아도 그리 크게 괘념치 않는다면 당신은 이미 '인정', 사랑', '성공'의 존재라는 뜻이다.
어떻게 살 것인가? 평생 애쓰고 노력만 하며 살 것인가? 아니면 믿고 그저 무소의 뿔처럼 자리를 박차고 전진할 것인가? 당신의 선택에 달려있을 뿐이다.
<노력이라는 미신에 대하여 p.350-351>
죽음을 준비할 때만 우리는 어떻게 살지 배울 수 있다. 삶은 'Gain'이 아니라 'Gift' 이다. 자신이 죽을 것이라는 것을 받아 들일 때, 우리는 너무 많은 것을 기대하지 않도록 해준다. 무언가 '얻으려', '이루려' 사는 게 아니라, 성취하려 분투하는 것이 아니라, 삶 자체를 선물로 받아들여라. 기쁨이란 추구하고 움켜지는 것이 아니다.
오늘 바로 지금 여기'를 살라. 풍성한 삶이란 자격 없는 당신에게 하나님이 즐기 라고 주신 선물을 오늘의 보상으로 받아들이는 것이다. 해야 할 일의 리스트가 아닌 하는 일의 버킷리스트를 실행하라, 기쁘고 즐겁게 살라, 작은 일을 즐기고, 맛보고, 사랑하고, 웃고, 기뻐하고, 용서하고, 관대하게 살라. 죽음을 염두에 두고 살 때 매일 매일 사랑하고, 현명하고, 자유롭고, 관대하게 살게 된다. 매 순간이 Git이기 때문이다.
유사한 통찰을 제시하는 『미움받을 용기』 <고가 후미타케&기시미 이티로, 인플루엔설 2014) 라는 책에서 내가 가장 좋아하는 문장은 다음과 같다. "삶은 정상에 도달하기 위한 등 산이 아니라 플로어에서의 댄스이다. 인생이란 지금 이 찰나를 춤추듯이 사는, 찰나의 연속이다. 그러다 문득 주위를 돌아봤을 때 '여기까지 왔다니! 라고 깨닫게 되는 것이 다. 지금, 여기'를 진지하게 사는 것 그 자체가 인생이다”
내게 주어진 인생은 선물이다. '내가 무엇을 얻고 이루는가'가 감사가 아니라 그저 존재하고 누리고 사랑하고 웃고 울고 기뻐하고 슬퍼하고 용서하고 맛볼 수 있는 하루 하루가 감사일 뿐이다.
<내게 주어진 인생은 선물이다 p.361>
지금, 이 순간: 인생을 '등산이 아닌 '댄스에 비유한다. 어느 한순간 달성을 위해 사는 것이 아니라 순간순간을 산다는 것이다. 인생은 선이 아니라 점의 연결이다. 지 금 이 순간이 중요하다. 그러므로 시작은 바로 지금, 이 순간이다.
<마치는 글 p.364>
같이 읽으면 두 배로 인사이트를 얻을 수 있는시간을 두고 두고 곱씹으며 읽어봐도 좋을 책인 것 같다. 요즘 읽고 있는 팀 켈러의 『일과 영성』과 일맥 상통하는 부분이 있어 두 책을 번갈아가며 읽고 있는데 이렇게 읽으니 정말 좋다. 직장인으로 사는 한, 삶을 영위하며 사는 한, 일은 우리에게 곧 삶이기 때문에. 이 책은 삶의 의미를 조금 깨우쳐주는 멘토를 만나게 해주는 책이라고 한 줄로 정리하고 싶다.
