리더가 일을 해결하는 통찰을 얻는 방법
[기업에서의 실제 사례]
김 팀장은 회의 시간에 상무님께 지적을 받았다. 새로운 아이디어와 획기적인 문제해결 방안 없이 똑같은 방법으로 다른 결과를 얻으려 한다는 지적이었다. 김 팀장 스스로도 이번 문제해결에 대해 깊은 고민을 하지 못한 점은 내심 동의한다. 하지만 이 팀장은 이번에도 상무님께 칭찬을 받았다. 상무님은 이 팀장의 이야기를 귀담아 들고 이 팀장 생각대로 진행하라면서 흔쾌히 지원을 약속하셨다. 김 팀장도 상무님께 인정받고 싶은데 어떻게 해야 할까?
[이인우 박사의 ‘소통과 리더십' 인사이트]
리더는 리더의 자리에서 일을 해결하고 성과를 내야 하는 역할과 책임을 지고 있다. 그 역할과 책임을 다하기 위해서 통찰이 요구된다. 통찰이 있는 리더는 돌아가지 않고 정확하게 업무의 방향을 알려주고 솔루션을 제안한다. 리더는 문제 상황이 발생하면 이를 해결하기 위해 기존의 지식과 경험을 뛰어넘는 새로운 시각으로 바라봐야 한다. 이때 예리한 관찰력으로 사물을 꿰뚫어 볼 수 있는 통찰력(洞察力)이 필요하다. 어떻게 해야 통찰력을 기를 수 있을까? 통찰력은 목표를 수립하고 실행과정을 관리하며 결과를 점검하는 과정에서 얻을 수 있다.
목표가 제대로 설정되어 있어야 일을 제대로 할 수 있다. 목표 없이는 동기부여를 할 수 없고, 일의 의미를 찾지 못하면 포기하기 쉽다. 이처럼 목표는 도전 의지와 성취감을 주고, 일의 의미를 찾게 해 준다.
회사에 목표가 없다면 어떤 일이 생길까? 우선 이전보다 잘했는지 못했는지 알 수가 없다. 목표가 없으니 관리할 것도 없고 일 자체가 무의미하고 지루하게 느껴질 것이다.
목표가 있기는 한데 너무 높거나 낮으면 어떨까? 너무 높거나 낮은 목표는 없는 것이나 마찬가지다. 경영의 구루 피터 드러커는 “목표는 도전적이면서도 달성 가능한 수준이어야 한다”라고 말한다.
그래서 리더가 가장 먼저 챙겨야 하는 것은 목표를 설정하고 함께 일하는 구성원들과 합의하는 것이다. 유능한 리더는 혼자 일하지 않는다. 구성원의 협력을 끌어내어 일이 잘되게 해야 한다.
리더는 목표 수립 단계부터 관심을 가져야 한다. 목표가 시장 상황에 맞는지, 목표를 달성하는 데 필요한 것은 무엇인지를 고민하는 과정에서 비로소 통찰이 생겨난다.
그러고 나서는 리더는 목표를 달성하는 과정을 인과적으로 관리해야 한다. 원인이 되는 ‘독립변수’와 결과가 되는 ‘종속변수’를 관리하는 것이다. 변수에는 통제할 수 있는 고정변수(정기적으로 해야 하는 업무나 예측이 가능한 업무)와 통제하기 어려운 변동변수(외부의 영향으로 발생하는 상황이나 업무)가 있는데, 고정변수보다는 변동변수가 성과에 영향을 미친다. 따라서 변동변수에 잘 대응하는 것이 리더의 역할이자 실력이다. 리더는 해결해야 하는 과제를 연간, 반기, 분기, 월간, 주간, 일일 단위로 나누어서 관리하는 것이 좋다. 연간 목표를 기간 단위로 관리하다 보면 통찰이 생겨난다. 어떻게 하면 원하는 결과를 만들 수 있는가에 대해 반복적으로 질문하기 때문이다. 이러한 통찰을 통해 혁신적이면서도 획기적인 아이디어가 만들어지면서 실력을 쌓아 나갈 수 있다.
하나의 업무를 끝내고 난 다음에는 중간중간 점검을 해야 한다. 단순히 했다, 하지 않았다, 몇 차례 했다는 식의 결과에만 초점을 맞추면 통찰이 일어나지 않는다. 해당 업무가 미치는 영향력까지 고민해야 한다. 이처럼 진행 과정을 관리하다 보면 목표수립 단계와 비교할 수 없을 정도의 고민이 따른다. 그리고 여기서 얻은 리더의 통찰력이 구성원에게 전달된다.
