프로덕트 전략 코칭
SVG 마티 케이건 인터뷰 요약
SVG에서 "프로덕트 전략 코칭" 주제로 마티 케이건의 인터뷰 영상이 공개되어서 요약했습니다. 이번엔 NotebookLM을 활용해서 정리했습니다. 궁금하신 분들께선 NotebookLM 공유 링크를 확인해보세요 :)
1. 비즈니스 전략 vs. 프로덕트 전략
비즈니스 전략: 어디서 어떻게 승리할지(시장 범위, Go-to-Market, 가치 제안 등)를 정하는 최상위 의사결정.
프로덕트 전략: 비전과 비즈니스 전략을 현실화하기 위해 지금 해결할 ‘가장 중요한 문제’를 고르는 선택의 프레임. 로드맵과 구분
제품 전략 목표는 (1) 회사 제품 비전 달성과 (2) 그 과정에서 수익 창출/운영 자금 마련
2. 프로덕트 조직의 디스커버리 전략
비즈니스 전략이 바뀌면(예: 국내 → 글로벌), 제품 측면에서 무엇이 달라져야 할지 파악한다. 이 탐색이 디스커버리.
조직 내 정치적인 상황을 고려하면, 초기에는 솔루션 디스커버리(프로토타입·데이터로 가설 검증) 에 힘을 싣는 것이 현실적이다. 그 과정에서 발견된 인사이트는 다음 분기 전략의 핵심 입력이 됨.
3. 제품 비전 vs. 제품 전략
제품 비전의 핵심 목적은 회사를 같은 방향으로 나아가게 하는 것
회사가 성장하여 10개 이상의 제품 팀을 가지게 될 경우, 모든 팀을 같은 방향성 바라보게 하는 것은 힘듬
제품 전략이 "당신 팀은 이 문제를 해결해야 하고, 저 팀은 저 문제를 해결해야 한다"고 지시하는 역할이라면, 제품 비전은 전체 팀들이 하나의 공동 목표를 향해 나아가도록 함
4. 좋은 제품 전략의 세 가지 요소
집중과 어려운 선택(Focus & Hard Choices): 동시에 많은 걸 시도하는 ‘우선순위 문제’는 대개 전략 부재의 증상. 1–3개 문제로 좁힘
근거와 논리(Evidence & Logic): 단순히 희망 사항(wishful thinking)을 선언하는 것이 아니라, 데이터와 근거에 기반해, 왜 지금 이 문제가 중요한지를 명확히 설명
베팅과 학습(Bets & Iteration):해결할 문제를 정했더라도 성공은 불확실. 실행의 불확실성과 시장 변수를 인정해야 함. 분기마다 결과를 반영해 프로덕트 전략 업데이트함.
5. 프로덕트 전략과 기업내 정치적 측면 고려
이해관계자가 ‘경청됐다’고 느끼게 만드는 과정이 곧 전략의 토대. 마케팅·운영 이슈가 논리와 데이터 속에 투명히 반영되면, 최종 결론이 달라도 신뢰가 쌓임.
기능 요청 목록을 문제점/아웃컴 언어로 재구성하고 결과를 내면, 제품팀은 IT 실행팀이 아니라 파트너로 여기며 신뢰 구축. 이러한 신뢰를 바탕으로 제품 리더는 전략에 대한 주도권을 얻을 수 있음.
이해관계자들은 자신들이 오랫동안 문제들이라며 솔루션에 대한 강한 믿음을 가지고 있음. 따라서 제품팀이 당장의 문제를 해결하는 대신 두 달 동안 "이것이 정말 문제인가?"를 결정하는 데 시간을 쓰는 것은 '좋은 모습이 아닐 수 있음
프로덕트 팀은 솔루션 디스커버리 과정에서 테스트를 통해 다른 중요한 문제들을 발견하게 되며, 이 발견 사항들은 다음 분기 제품 프로덕트 전략을 수립에 있어 좋은 input이 되어 지속적인 전략(continuous strategy)을 뒷받침함.
6. 임원/리더들에게 집중의 중요성을 코칭하는 방법
대부분의 기업 리더들은 진정한 집중(real focus)을 경험해 본 적이 없기 때문에, 집중의 힘을 그들의 마음속에서 단순히 개념 이상으로 실제로 경험하게 하는 것이 중요함.
“우선순위 문제”의 뿌리가 전략·집중의 부재임을 먼저 자각하게 함.
CEO/리더십에 질문: “올해 단 하나의 베팅만 한다면?” 집단이 불편함을 감수하고 선택하도록 유도.
오해 해소: 집중 ≠ 운영 중단/테크부채 중단. 운영·부채 처리는 별도 트랙이란 점을 상기시킴
리더들은 종종 큰 조직이니 10가지를 동시에 할 수 있지 않나?라고 생각함. 이때 한가지를 x시간 내에 할 수 있다고 두 가지를 2× 시간 내에 할 수 있지 않다는 역학 관계 설명
7. 회사가 ‘집중’을 못하는 이유
인식/경험 부족: ‘좋은 전략’과 '집중'을 직접 겪어본 리더가 드묾. 그리고 기회·위협을 과잉 인식하여 “사람 더 뽑자”식 해결책에 매몰.
정치적 난이도: 모두를 만족시키려다 어려운 비선택을 회피. 개인적 선택처럼 보일 정치 리스크를 피하려 함.
프로젝트/외주 의존: 전략이 부재할 때, 회사는 보통 연간 계획(Annual Planning)을 통해 무엇에 자금을 지원할지 결정하게 됨. 이 과정은 흔히 이해관계자들의 제안을 받아 프로젝트에 자금을 지원하는 방식으로 이루어지며, 이는 전략적 목표가 아닌 프로젝트 목록을 양산하여 결국 동시에 너무 많은 것을 시도하게 만듬.
8. 제품 전략 수립 가이드
제품 리더가 전략을 만든다. 전제는 신뢰 확보: 기능 로드맵을 아웃컴 기반 로드맵으로 바꾸고, 비즈니스 결과를 증명한다.
제품 리더의 본질적 역할은 가장 중요한 문제(critical problems)를 식별하고 선택하는 것, 관련 이해관계자와 함께 우선순위 결정을 조율하는 것.
프로덕트 전략의 핵심 입력(inputs): 비즈니스 전략/목표(제품 전략은 이것을 현실로 만드는 수단), 제품 비전 (대규모 조직 정렬의 영감·방향성 설정), 제품팀 인사이트(솔루션 디스커버리 중 발견되는 다른 핵심 문제가 다음 분기 전략의 최고의 입력)
코어 프로세스: 집중과 선택 → 논리·근거·투명성 → 베팅 실행과 분기별 업데이트.
프로덕트 전략의 output: 내러티브(아마존식 6-pager) 형식으로 맥락과 논리를 명확하게 보여줌.
9. 제품 전략이 실패하는 전형적 이유
전략 부재 또는 모호한 전략 (Lack of Real Strategy): 가장 근본적인 실패 원인은 실제 제품 전략이 없다는 점. 많은 회사들이 전략이 있다고 주장하지만, 실제로는 다음과 같은 것들로 대체되는 경우가 많음 - 로드맵, 기능 목록, 재활용된 OKR. 전략은 선택에 관한 것인데 동시에 많은 것을 하려고 시도해서 집중 부족 문제 (Lack of Focus Problem) 생김. 그리고 많은 제품 전략이 희망 사항(wishiful thinking)에 불과함. 전략적 컨텍스트를 위한 실질적인 분석이 부족함
전략 실행의 어려움 (Difficult Execution): 완벽하게 논리적이고 정보에 기반한 전략을 세웠더라도, 실행 과정의 어려움으로 인해 실패할 수 있음. 실행의 난이도가 높거나, 솔루션 발견 실패할 수도 있음. 그리고 성공적인 솔루션 발견하더라도 고객 반응이 기대와 다를 수도 있음.
잘못된 '베팅' 선택 (Wrong Bets): 이른 근거(evidence)로 성공 가능성 낮음을 확인할 때 빠르게 학습·수정함
10. AI와 제품 전략
"AI가 제품 전략의 일부가 되어야 하는가, 즉 이 기술을 활용해야 하는가?"
특정 문제점이 AI 기술을 적용할 준비가 되어 있는지, 또는 기본 모델(foundation models)이 발전하는 데 1년 정도의 시간이 더 필요한지는 신중하게 고려해야함
AI를 사용할지 결정할 때, 솔루션에서 확률적(probabilistic)인 요소의 역할이 무엇인지 고려 필요. 더 많은 안전 장치(guard rails)나 주의 사항이 필요할 수 있음.
전략 수립 도구로서 AI: 사고를 선명하게 하는 보조 수단으로 유의미. 다만 생각을 대체하게 두지 말 것.
아래는 NotebookLM이 정리한 리포트입니다. 위에 제가 요약한 것 보다 나은 것 같기도 하네요 ㅠ_ㅠ
제품 전략 코칭: SVPG 전문가에게 배우는 성공적인 제품 전략의 모든 것
1. 질문: 제품 전략이란 정확히 무엇이며, 다른 기업 전략들과 어떻게 다른가?
솔직히 말해봅시다. 대부분의 제품 리더에게 전략은 가장 어려운 과제입니다. 모든 이해관계자를 만족시키고, 그들의 의견이 존중받고 있다고 느끼게 해주고 싶은 마음은 자연스럽습니다. 하지만 이런 태도가 오히려 조직 전체에 해를 끼치는 '배려의 함정'이 될 수 있다는 사실을 깨닫는 데는 시간이 걸립니다. 이 가이드는 당신을 단순한 의견 수용자에서 진정한 리더십을 발휘하는 전략가로 이끌기 위해 설계되었습니다.
많은 기업이 제품 전략을 가지고 있다고 생각하지만, 실제로는 단순한 기능 목록인 로드맵이나 작년의 목표(OKR)를 재활용한 슬라이드에 그치는 경우가 많습니다. 진정한 제품 전략은 단순한 계획이 아니라, 조직이 나아갈 방향을 제시하고 어려운 선택을 내리는 나침반입니다.
SVPG의 창립자 Marty Cagan은 전략의 종류가 다양하며, 우리가 집중해야 할 것은 바로 '제품 전략'이라고 강조합니다. 사업 전략, 제품 전략, 시장 출시 전략은 서로 긴밀하게 연결되어 있지만, 각각의 목적과 핵심 질문은 명확히 다릅니다.
제품 전략을 수립하기 위한 두 가지 핵심 입력 요소는 **회사의 비즈니스 목표(사업 전략)**와 **제품 비전(Product Vision)**입니다. 제품 전략은 이 두 가지 상위 목표를 현실로 '실현(make it true)'하는 역할을 합니다. 예를 들어, 회사가 '내년까지 유럽 시장에서 매출의 3분의 1을 달성한다'는 사업 전략을 세웠다면, 제품 전략은 그 목표를 달성하기 위해 제품에 어떤 변경이 필요하고 어떤 문제를 우선적으로 해결해야 하는지를 정의하는 것입니다.
여기서 한 가지 중요한 뉘앙스를 짚고 넘어가야 합니다. 여러 팀이 협업하는 대규모 조직에서 제품 비전은 모두가 같은 방향으로 나아가게 하는 강력한 도구입니다. 하지만 스타트업의 경우, 제품 비전이 전략의 필수 전제 조건은 아닙니다. 스타트업의 최우선 과제는 제품-시장 궁합(Product-Market Fit)을 찾는 것이며, 그 과정에서 비전 자체가 바뀔 수도 있기 때문입니다. 그러나 지금 당장 해결해야 할 가장 중요한 문제를 선택하는 '제품 전략'은 어떤 규모의 조직에서든 반드시 필요합니다.
이처럼 제품 전략은 추상적인 목표와 구체적인 실행 사이의 다리를 놓는 중요한 역할을 합니다. 그렇다면 무엇이 단순한 희망 사항을 넘어선 '좋은' 제품 전략을 만드는지 구체적으로 살펴보겠습니다.
2. 질문: 좋은 제품 전략의 핵심 요소는 무엇인가?
좋은 제품 전략은 단순히 '이것이 사실이었으면 좋겠다'는 희망 사항의 나열이 아닙니다. 그것은 데이터와 논리에 기반한 어려운 선택의 결과물입니다. 많은 조직에서 리더들 각자가 생각하는 중요한 문제가 달라 정치적 갈등이 발생하지만, 잘 만들어진 전략은 이러한 문제를 해결하고 모든 구성원이 동의할 수 있는 투명한 근거를 제시합니다.
Marty Cagan은 좋은 제품 전략이 갖춰야 할 세 가지 핵심 특성을 강조합니다.
집중 (Focus)
데이터 기반의 논리 (Data-Informed Logic)
일련의 베팅 (A Series of Bets)
결국 좋은 전략의 핵심 요소들은 기업이 겪는 가장 큰 문제, 즉 '집중의 부재'와 직접적으로 연결됩니다.
3. 질문: 왜 많은 기업이 '우선순위 문제'가 아닌 '집중의 부재' 문제를 겪는가?
많은 리더가 리더십 오프사이트를 통해 수십 개의 과제를 '7개의 스마트한 베팅'이나 '7개의 핵심 기둥'과 같이 그럴듯한 이름으로 정리합니다. 하지만 자세히 들여다보면 각 항목은 "플랫폼을 안정화하고, 더 안전하게 만들고, 사용하기 쉽게 만들고, 매출도 늘린다"와 같이 여러 목표를 한데 묶어놓은 것에 불과합니다. 이는 사실상 아무것에도 집중하지 못하고 있다는 의미이며, 전략 부재의 전형적인 증상입니다.
CEO와 경영진이 집중의 어려움을 겪는 이유에 대해 공감할 필요는 있습니다. 그들의 관점에서는 사방에 기회와 위협이 도사리고 있으며, 하나라도 놓치면 회사가 위험에 빠질 수 있다는 불안감을 느낍니다. 그래서 더 많은 사람을 고용하면 모든 문제를 동시에 해결할 수 있을 것이라는 착각에 빠지기 쉽습니다.
대부분의 리더는 '진정한 집중의 힘'을 경험해 본 적이 없습니다. 이러한 리더들에게 집중의 가치를 경험하게 하기 위해 다음과 같은 코칭 방법을 제안할 수 있습니다.
신뢰 기반의 제안
가장 중요한 베팅 하나 선택
집중의 효과 입증
물론, '집중'이 단 하나의 일만 하는 것을 의미하지는 않습니다. '포커스 워크'와 필수 유지보수 업무는 명확히 구분해야 합니다. 이는 우선순위의 문제가 아니라 필수적인 문제입니다. 제가 리더들에게 자주 하는 말이 있습니다. "개인의 삶에서 전기 요금을 낼지, 넷플릭스를 볼지 고민하지 않습니다. 당연히 요금을 낸 다음, 남은 재량 자원을 어떻게 쓸지 결정하죠." **일상 업무(Keep the lights on)**와 기술 부채(Tech Debt) 관리는 당신 회사의 전기 요금과 같습니다. 논쟁 없이 지불하십시오.
집중의 중요성을 이해했다면, 이제 실제로 누가 어떻게 전략을 수립해야 하는지에 대해 알아볼 차례입니다.
4. 질문: 제품 전략은 누가, 어떻게 만들어야 하는가?
제품 전략 수립은 특정인이 독단적으로 결정하는 과정이 아니라, 신뢰를 바탕으로 한 리더십의 발현입니다. 특히 대부분의 기업이 이해관계자들이 요구하는 기능 목록(feature roadmap)을 중심으로 일하는 문화에 젖어 있기 때문에, 전략 중심의 문화로 전환하기 위해서는 신중한 정치적 접근이 필요합니다.
제품 전략 수립의 책임자는 단연 **'제품 리더(Product Leader)'**입니다. 하지만 이 역할을 제대로 수행하기 위해서는 먼저 이해관계자들의 '신뢰를 얻어야 하는' 과정이 필수적입니다. 단순히 권한을 주장하는 것이 아니라, 결과를 통해 그 권한을 얻어내야 합니다.
제품 리더가 신뢰를 얻고 전략 수립의 주도권을 확보하는 과정은 다음과 같은 단계를 거칩니다.
결과 중심 로드맵으로의 전환
결과물로 신뢰 증명
전략적 논의 시작
이 과정에서 **권한을 부여받은 팀(empowered team)**의 역할을 정치적으로 현명하게 활용해야 합니다. 팀의 주된 역할은 주어진 문제를 해결할 최적의 '솔루션 발견(Solution Discovery)'에 집중하는 것입니다. 정치적으로 볼 때, 수년간 비즈니스 이해관계자들이 씨름해온 문제를 무시하고 팀이 새로운 문제를 찾아 나서는 것은 '보기 좋은 그림'이 아닙니다. 먼저 그들의 알려진 문제를 해결함으로써 신뢰를 구축해야 합니다. 그 과정에서 프로토타입을 테스트하고 데이터를 분석하다 보면, 더 중요하고 영향력 있는 '새로운 문제들(Problem Discovery)'을 발견하게 될 것입니다. 이것이 바로 다음 분기 전략의 가장 강력한 연료가 됩니다.
한편, 전략이 부재한 많은 기업에서 **연간 계획(Annual Planning)**은 각 부서가 예산을 확보하기 위해 벌이는 '도그 앤 포니 쇼(dog and pony show)'로 전락하는 경우가 많습니다. 하지만 진정한 제품 전략이 있다면 연간 계획은 더 이상 개별 프로젝트 펀딩을 위한 경쟁의 장이 아니라, 사업 전략을 논의하고 지난 학습을 공유하며 조직 전체의 방향성을 맞추는 가치 있는 활동으로 변모할 수 있습니다.
5. 질문: 제품 전략이 실패하는 주된 이유는 무엇이며, 어떻게 대응해야 하는가?
잘 만들어진 전략이라도 실패할 수 있습니다. 전략은 본질적으로 '베팅'이기 때문에 항상 실패의 가능성을 내포하고 있습니다. 중요한 것은 실패를 두려워하는 것이 아니라, 실패의 원인을 정확히 분석하고 그에 맞춰 대응하는 것입니다.
제품 전략이 실패하는 가장 일반적인 이유는 '전략 자체의 문제'보다는 '실행의 어려움(Execution was very difficult)' 때문인 경우가 많습니다. 전략이 실패했을 때, 가장 먼저 실행 과정을 되짚어봐야 합니다. 문제는 팀의 기술 부족이 아닐 때가 많습니다. 더 흔한 원인은, 해당 문제를 효과적으로 해결하는 데 필수적인 **데이터 접근성(data access)**이 팀에게 부족했던 경우입니다. 이는 매우 중요한 구별점이며, 조직이 흔히 간과하는 맹점입니다.
이러한 실행 실패의 위험을 줄이기 위한 효과적인 기법 중 하나는 **'하나의 중요한 문제를 여러 팀에 할당하는 것'**입니다. 각 팀은 저마다 다른 기술과 접근 방식을 가지고 있으므로, 여러 팀이 동시에 문제에 도전하게 함으로써 성공적인 해결책을 찾을 확률을 크게 높일 수 있습니다.
또한, 기업은 항상 **단기적 생존(비용 지불, 현금 흐름 확보 등)**과 장기적 비전 달성 사이에서 균형을 맞춰야 합니다. 제품 전략은 이 두 가지 목표를 모두 충족시켜야 합니다. 즉, '비전을 향한 단계'가 되면서도 동시에 '지금 당장 수익화가 가능한' 문제를 선택하는 지혜가 필요합니다. 예를 들어, 자율 주행이라는 거대한 비전을 달성하기 위해서는 수많은 문제를 해결해야 하지만, 그 과정에서 당장 수익을 창출하며 비전을 향해 나아갈 수 있는 문제부터 해결해야 합니다.
전략이 실패할 수 있고, 끊임없이 균형을 맞춰야 한다면, 전략은 한번 만들고 잊어버리는 문서가 아니라 살아있는 유기체여야 합니다.
6. 질문: 제품 전략은 어떻게 발전하고 전달되어야 하는가?
훌륭한 전략이라도 제대로 전달되지 않고 지속적으로 업데이트되지 않으면 그 가치를 잃습니다. 전략의 생명력은 소통과 진화에 달려 있습니다.
효과적인 전략 전달을 위해 **'서면 서술(written narrative)'**은 강력한 도구입니다. 명심할 점은, 서면 서술이 이해관계자와의 대화를 대체하는 것이 아니라는 것입니다. 그것은 당신 자신의 생각을 명확히 정리하여, 실제로 대화할 때 당신의 논리가 흠잡을 데 없도록 만드는 도구입니다. 잘 정리된 논리를 바탕으로 소통하면, 당신은 '왜' 이 전략이 중요한지를 훨씬 더 정밀하고 설득력 있게 전달할 수 있습니다.
제품 전략은 **'살아있는 것(a living thing)'**입니다. 최소한 분기별로 업데이트되어야 하지만, 실제로는 새로운 학습이 이루어질 때마다 지속적으로 수정되고 발전해야 합니다. 이전 분기에 했던 '베팅'의 결과는 다음 분기의 '베팅'에 직접적인 영향을 미칩니다. 이처럼 전략은 끊임없이 배우고 적응하는 동적인 과정입니다.
때로는 **전략적 방향 전환(Strategic Pivot)**이 필요하기도 합니다. 코로나(COVID) 사태처럼 외부 환경의 급격한 변화로 인해 기존 전략이 완전히 무효화되고 새로운 전략을 수립해야 하는 경우가 그 예입니다. 회사의 비전은 잘 변하지 않지만, 그 비전을 달성하기 위한 전략은 시장 상황에 따라 얼마든지, 그리고 자주 변할 수 있습니다.
최근 AI 기술의 부상은 제품 전략에 새로운 질문을 던지고 있습니다. 이제 "우리가 AI를 어떻게 활용할 것인가?"가 전략의 핵심 질문이 될 수 있습니다. 물론, AI 도구를 전략 '수립 과정'에 활용하여 생각의 명확성을 높일 수는 있지만, 전략의 핵심인 '사고(thinking)' 자체를 대체할 수는 없습니다. AI는 강력한 도구이지, 전략가를 대체하는 존재가 아닙니다.
만약 당신의 조직이 '우선순위 문제'나 '자원 부족'에 대한 끊임없는 불평으로 가득하다면, 근본 원인은 당신이 생각하는 것과 다를 수 있습니다. 그것은 바로 전략의 부재입니다. 이 가이드에서 다룬 집중, 논리, 신뢰, 실행의 원칙들을 숙달하는 것은 단순한 관리자와 진정으로 중요한 것을 만들어내는 제품 리더를 구분 짓는, 잃어버린 연결 고리입니다.
