<플라이휠을 돌려라>의 문장들

짐 콜린스, <플라이휠을 돌려라>, 김영사(2021)

플라이휠 돌리기

"베조스와 참모들은 자신들만의 선순환 고리를 스케치했고, 그것이 자기네 사업에 동력을 불어넣을 거라고 믿었다. 다음과 같은 순환고리였다."

'더 낮은 가격이 더 많은 고객의 방문을 유도한다. 더 많은 고객이 판매량을 늘리고, 수수료를 내는 제3의 판매자를 사이트로 더 많이 유인한다. 그럼으로써 아마존은 물류 포장센터나 웹사이트 운영 서버와 같은 고정비용의 압박을 덜 수 있게 된다. 효율이 높아지면서 회사는 가격을 더 낮출 수 있게 된다.'

이 플라이휠의 어느 지점에서 힘이 가해지든 상관없다고 그들은 판단했고, 실제로 순환고리는 계속 가속되었다."

Amazon 플라이휠 (출처 – Rick Kettner)

당신의 기업을 오래도록 떠받칠 플라이휠

진정으로 위대한 기업에게 '큰 한 방'은 어떤 특정한 사업 방침이나 제품이나 아이디어나 발명품이 결코 아니다. 그들의 '큰 한 방'은 적절하게 창안된 플라이휠 기반 구조다. 당신이 자신의 플라이휠을 올바르게 포착하면, 그것이 최소한 10년간, 어쩌면 그보다 훨씬 긴 기간 동안, 개량과 확장을 동반하며 추진력을 인도하고 구동할 수 있다. 아마존, 뱅가드, 인텔은 격변하는 세계에 반응하여 자신의 플라이휠을 파괴하지 않았다. 그들은 자신의 플라이휠을 계속 돌려 주위 세계에 균열을 만들었다. 

플라이휠이 독창적일 필요는 없다.

플라이휠이 전적으로 독창적일 필요는 없다. 성공한 두 조직이 유사한 플라이휠을 가질 수 있다. 중요한 것은 당신이 자신의 플라이휠을 얼마나 잘 이해하여 일련의 장기 반복 과정 중 각 구성 요소에 그것을 얼마나 잘 구현하느냐다.

(...)아마존과 인텔은 그들보다 앞선 선구자들의 뒤를 쫓아 생애를 시작했다. DRAM 칩 사업 초창기에는 어드밴스드 메모리 시스템즈Advanced Memory Systems가 인텔보다 시장에서 우위를 점했고, 온라인 서점계에서는 북스닷컴Books.com이 아마존보다 앞섰다. 

기업의 역사에서 큰 승리를 거둔 자들이 업계에서 경쟁하는 데 요구되는 혁신의 한계 수위를 끊임없이 뛰어넘은 것은 확실하다. 그러나 그와 별개로 승자를 진실로 승자로 만든 것은, 비록 선구자들보다 늦게 출발했다 하더라도 초기의 성공을 줄기차게 돌아가는 플라이휠로 전환시키는 능력이었다. 

플라이휠 개량하기 : 실행과 혁신

플라이휠이 올바르게 구상, 실행되면 지속력과 변화를 '동시에' 만들어낸다. 이때 한편으로는 조합의 효과를 최대로 얻을 수 있을만큼 긴 기간 동안 플라이휠의 상태를 지속시키면서 다른 한편으로 플라이휠이 계속 돌아가게 하기 위해 개개의 구성 요소들을 지속적으로 개량하고 개선할 필요가 있다.

<성공하는 기업들의 8가지 습관>에서 제리 포라스Jerry I, Porass와 내가 관찰한 바에 따르면, 불멸의 위대한 기업을 세우는 사람들은 '아니면OR의 폭군'(사물은 반드시 A아니면 B이지 둘 다는 아니라는 관점)을 거부한다. 대신에 그들은 '그리고AND의 천재'로서 스스로를 자유롭게 한다. 그들은 A나 B 중에서 하나를 고르는 대신, A와 B를 둘 다 갖는 방법을 생각해낸다. 플라이휠 문제에 이르면, 당신은 '그리고의 천재'를 꼭 끌어안고 플라이휠을 지속시키면서 플라이휠을 개량해가야 한다.

플라이휠 확장하기 : 총알 먼저, 그 다음에 대포알

(...)우리는 그 차이를 포착하여 총알 쏘고, 다음에 대포알fire bullets, then cannonballs 이라는 개념을 주조했다.

설명하자면 이렇다. 적선 한 척이 당신을 향해 돌진해온다고 상정해보자. 당신 배의 화약 비축량은 한정돼 있다. 당신이 있는 화약을 몽땅 가져다 커다란 대포알 하나를 쏘는 데 쓴다. 대포알이 날아가 바다에 풍덩 빠진다. 다가오는 적선을 맞히지 못한 것이다. 화약고에 가보니 화약이 다 떨어졌다. 당신은 곤경에 처한다. 

그런데 그러는 대신, 당신이 적선이 돌진해오는 걸 보고는 화약을 조금 가져다 총알 하나를 쏜다고 가정해보자. 총알이 40도 빗나간다. 다음 총알을 장전하고 쏜다. 30도 빗나간다. 세 번째 총알을 장전하고 쏘니 10도밖에 빗나가지 않는다. 다음 총알은 핑 하고 다가오는 적선의 선체에 적중한다. 당신은 경험적 검증치, 교정된 시선을 얻는다. 이제 당신은 남은 화약을 몽땅 가져다 교정된 시선에 맞추어 큼직한 대포알 한 방을 날린다. 적선이 가라앉는다.

우리의 모든 연구조사에 등장하는 위대한 기업들의 역사를 쭉 훑어보면, 자주 보이는 패턴 하나가 있다. 그들은 대개 특정한 사업 분야에서의 성공으로 시작하여 초창기 큰 투자의 대부분을 거기에 쏟는다. 그러나 그들은 곧 '사업 운영'에서 '플라이휠 돌리기'로 콘셉트를 전환한다. 시간이 가면서 그들은 총알을 쏘고 이어서 대포알을 쏘면서 자신의 플라이휠을 키운다. 그들은 처음 성공한 분야에서 플라이휠을 계속 돌리는 한편, 그와 동시에 총알을 쏘아가며 될 법한 것을 새로 찾고 불확실성으로부터의 위험을 피한다.

아마존 웹서비스는 처음에는 소비자 상대 소매 비즈니스와는 전혀 다른 사업으로 보이지만, 실질적으로는 유사한 점이 많다. 베조스는 주주들에게 보내는 2015년도 연례 서한에서 이렇게 쓰고 있다. "겉보기에 둘은 공통점이라고는 하나도 없을 것 같습니다. 하나는 소비자를 섬기고 다른 하나는 기업을 섬기지요. (...) 물밑에서는, 둘이 결국 그렇게 다르지 않습니다." 아마존 웹서비스는 가격을 낮추고 점증하는 핵심 고객층에게 좀 더 많은 것을 제공함으로써 결과적으로 고정비용당 수입을 늘리고 그 동력으로 다시 플라이휠을 돌리는 것을 목표로 한다. 아이디어를 개관하면, 기업이 자신의 기술 수요를 충족시키는 것을 소비자가 아마존 장터에서 개인용품을 사는 것만큼이나 쉽고 비용 효율도 높게 만든다는 것이다. 두 사업의 운영 방식에는 분명한 차이가 있지만, 둘은 가계 혈통이 전혀 다른 존재라기보다는 오히려 쌍둥이 형제에 가깝다.

큰 조직은 모두 결국에는 저마다 미묘한 차이를 보이며 빙글빙글 돌아가는 다수의 서브플라이휠(부수적인 플라이휠)을 갖게 된다. 그러나 추진력을 최대로 끌어올리려면 그것들이 근저에 깔린 논리에 따라 하나로 결속돼야 한다. 그리고 개개의 서브플라이휠이 내부에서 꼭 맞물려 전체에 기여해야 한다.

끈기 있는 자만이 승리한다

(...) 크게 승리하는 자들은 플라이휠을 낑낑대며 열 바퀴 돌리다가 새로운 플라이휠을 찾아 다시 열 바퀴 돌리고 또 다른 새 플라이휠에 에너지를 분산시키고 그러면서 다른 플라이휠을 찾아 나서는 사람이 아니라, 한 플라이휠을 열 바퀴에서 십억 바퀴까지 계속 돌리는 사람이다. 플라이휠이 백 바퀴 돌면 천 바퀴 가고, 이어서 만 바퀴, 백만 바퀴, 천만 바퀴 가면서, 당신이 그 플라이휠을 포기하기로 의식적 결정을 내릴 때까지(내리지 않는 한) 줄기차게 플라이휠을 돌리는 것이다. 

그리고의 천재 

위대한 조직의 건설자들은 '아니면의 폭군'을 거부하고 '그리고의 천재'를 끌어안는다. 그들은 수많은 차원을 사이에 두고 있는 양극단을 동시에 끌어안는다. 예컨대 창조성 '그리고' 규율, 자유 '그리고' 책임, 냉혹한 사실을 직시하라 '그리고' 믿음을 잃지 마라, 경험적 검증 '그리고' 결정적 행동, 리스크 제한 '그리고' 큰 도박, 생산적 편집증 '그리고' 대담한 비전, 목적 '그리고' 수익, 지속성 '그리고' 변화, 단기 '그리고' 장기 같은 것들이다. 

20마일 행군 

소용돌이치는 세상에서 번창하는 회사들은 스스로에게 엄격한 수행실적 지표를 끈질기게 부과한다. 기상조건에 상관없이 매일같이 20마일씩 행군하여 거대한 대륙을 가로질러 걷는 것과 같은 식이다. 행군은 무질서 위에 질서를, 혼돈 위에 규율을 불확실성 속에 확실성을 부여한다. 다소 짧을 수도, 길 수도 있지만, 대다수 조직에서 한 해 20마일 행군 사이클은 잘 돌아간다. 그러나 사이클이야 어떻든, 20마일 행군에는 단기 집중도 필요하고(이번 사이클에 행군을 완수해야 한다) 장기 터닦기 작업도 필요하다(수년, 수십 년 이어질 모든 사이클에서 행군을 완수해야 한다).

총알 쏘고, 다음에 대포알

혁신의 규모를 조절하는 능력, 즉 검증된 작은 아이디어(총알)를 커다란 성공(대포알)으로 전환시키는 능력이 추진력의 대폭발을 불러올 수 있다. 먼저, 총알을 쏘아(비용도 덜 들고 리스크도 자으며 덜 산란한 실험) 무엇이 먹히는지 알아보라. 작은 총알을 쏘아 당신의 시선을 교정한다. 경험적 검증치를 얻었으면 교정된 시선에 맞추어 대포알을 한 방 날린다. 큰 도박에 자원을 집중한다. 교정된 대포알은 초대형 성과와 상관관계가 있고, 교정되지 않은 재앙과도 상관관계가 있다.

생산성 편집증

당신이 실수에서 배움을 얻을 수 있는 유일한 때는 거기서 당신이 살아남았을 때뿐이다. 거친 세상을 항해하다 몰락을 간신히 모면한 리더들은 상황은 예기치 않게, 격하고 빠르게 변화할 수 있다고 상정한다. 그들은 강박적으로 묻는다. "그럼 어쩌지? 그럼 어떡하지? 그러면 어떻게 해야 하지?" 그들은 강하고 유연한 지위에서 미리미리 준비하고, 여분을 비축하고, 안전 거리를 지키고, 리스크를 한계 내에서 관리하고, 좋은 시절이든 나쁜 시절이든 규율을 단련하며, 이탈을 조절한다. 

생산적 편집증은 플라이휠을 탈선시켜 조직을 파괴할 수 있는 몰락의 5단계 속으로 조직이 떨어지지 않도록 예방주사를 놓아준다. 몰락의 5단계는 1)성공에서 유래한 자만, 2)규율 없이 더 많은 것을 추구, 3)리스크와 위험의 부정, 4)구세주 붙잡기, 5)항복 후 유명무실해지거나 사망이다. 

행운당 수익

마지막으로, 이 체계 안의 다른 모든 원리들을 증폭시키는 원리가 하나 있다. 행운당 수익의 원리다. 우리의 연구는 위대한 기업들이 비교 기업들보다 대체로 운이 더 좋지 않았다는 걸 보여주었다. 그들은 운이 더 많이 따랐던 것도 아니고, 불운이 더 적었던 것도 아니고, 행운의 꽃다발이 더 컸던 것도 아니고, 행운의 타이밍이 더 좋았던 것도 아니다. 대신에 그들은 행운당 더 높은 수익을 얻어 다른 기업들보다 더 많은 행운을 빚어냈다. 

중요한 질문은 "당신이 행운을 잡을까"가 아니라, "당신이 잡은 행운으로 당신은 무엇을 할까"이다. 당신이 행운 이벤트에서 높은 수익을 얻으면 플라이휠의 추진력을 크게 끌어올릴 수 있다. 반대로 당신이 준비가 돼 있지 않아 불운 이벤트에 빠져든다면 플라이휠이 정지되거나 위험에 처할 수 있다.