KOICA 중장기 경영목표(23-27개편)
KOICA Mid-Term Strategy 23-27(Revision)
저번 개발협력 초급전문가 일자리 글에서는 <2023 개사이다> 개발협력 일자리에 남은자 vs 나간자 토크쇼의 내용에 대해서 설명드렸습니다. 남은자와 나간자 모두 개발협력에 오래 발 담그고 계셨던 분들이라 개발협력 생태계에 잘 알고 있고 그에 따른 진솔한 토크를 들을 수 있어서 좋았습니다.
이번 글의 경우 코이카가 그리는 글로벌인재와 관련된 KOICA 중장기 경영목표 23-27 개편안에 대해서 소개하고자 합니다. 아무래도 개발협력 일자리의 대부분은 무상원조기관인 KOICA를 중심으로 만들어져 있었기 때문에 KOICA의 중장기 경영목표에서 나오는 개발협력 생태계 구성 전략의 영향은 구성원 대부분에게 강한 영향을 줍니다. 이에 개발협력 초급전문가들에게 KOICA 중장기 경영목표를 아는 건 중요합니다.
해당 목표는 <2023 개사이다> 행사참여와 코이카 시민참여혁신단 회의할 때 의견수렴 과정에서 일차적으로 안내받았던 내용입니다. 의견 수렴 이후에 23-27 KOICA 중장기 경영목표개편안이 어떻게 구성되고 코이카가 그리는 방향이 어떤 것인지 개인적으로 궁금하여 최종 발표된 개편안을 찾아보았습니다. 이를 어떻게 만들어지는 건지 왜 중요한지 안내하고자 합니다.
KOICA 중장기 경영목표
공공기관의 운영에 관한 법률 ( 약칭: 공공기관운영법 )
[시행 2022. 8. 4.] [법률 제18795호, 2022. 2. 3., 일부개정] 기획재정부(공공정책총괄과), 044-215-5515, 5529
제46조(경영목표의 수립) ① 기관장은 사업내용과 경영환경, 제31조 제3항 및 제4항의 규정에 따라 체결한 계약의 내용 등을 고려하여 다음 연도를 포함한 5회계 연도 이상의 중장기 경영목표를 설정하고, 이사회의 의결을 거쳐 확정한 후 매년 10월 31일까지 기획재정부장관과 주무기관의 장에게 제출하여야 한다. <개정 2008. 2. 29., 2010. 5. 17.>
KOICA 중장기 경영목표의 경우 기재부로부터 매년 요구되는 것으로 5 회계연도 동안의 코이카 전략 목표입니다. KOICA의 기획조정실에서 수립하는데, 기재부가 이를 토대로 경영실적 평가를 하고 있어 의견을 청취하는 장을 많이 만들어내는 듯 보였습니다.
23-27 중장기 경영목표는 작년 10월에 만들어져서 이미 사용 중에 있지만 기획조정실에서는 개편안을 추가로 만들어야 하는 듯했습니다. 그래서 해당 목표에 대한 외부의 의견을 듣고 수렴해기 위해 다양한 행사 및 위원회에게 의견 수렴절차를 구성합니다. 코이카의 전체 방향을 나타내기 때문에 외부의 의견을 듣고 소통하려는 시도가 좋았습니다.
개편전 미션과 비전
개편후 미션과 비전중장기 경영목표는 코이카의 미션, 비전, 전략방향에 맞추어 설계됩니다.
미션은 기관의 설립목적, 주요 기능을 포괄하며, 비전은 기관이 되고 싶은 모습을 보여줍니다.
일전의 코이카의 미션은 코이카에 관심 있는 분이라면 알고 있는 "누구도 소외되지 않는 포용과 상생의 개발협력으로 인류공동번영과 세계화의 기여"입니다. 개인적으로는 좀 더 짧게 만들어 한국형 ODA의 특징을 잘 살리면 좋겠지만 개발협력의 가치를 잘 담고 있는 듯했습니다. (참고: Leave no one left Behind(LNOB)는 SDG의 캐치프레이즈 중 하나입니다.) 지금은 '누구도 소외받지 않는'을 빼고 한국형 ODA의 방향을 조금 더 담으려고 노력하는 듯했습니다.
중장기 경영목표(23-27) 개편 이유: 내외부 환경요인
기획조정실에서는 다음과 같이 현재 코이카의 내외부 환경을 진단하고 있었습니다.
글로벌 환경의 경우 코로나 19가 종식되어 이전 목표체계의 수정이 필요하지만 이전의 대봉쇄(Great Locdown)로 인해 개도국 디폴트 위기가 심화되고 있고, 기후위기는 계속해서 인류의 생존을 위협하고 있으며, 우크라이나와 튀르키예의 상황이 제일 심각하여 국가적 재건이 전 세계에 요구되고 있었습니다.
국내 환경의 경우 정부의 인도-태평양 전략의 이행이 본격화되었으며, 공공기관의 혁신 요구가 늘어나고 있고, ODA에 대한 국민 지지도는 정체되고 있으며, 공공기관 지자체들의 무상원조 참여로 분절화가 심화되고 있다고 판단하였습니다.
코이카 내부환경의 경우 기업과 시민사회단체들의 참여를 통해 민간 재원의 활용 확대, 개발협력 생태계 활성화를 위한 방안 마련, 인도적 지원 분야가 강화에 대한 수요가 증대되고 있었고, ODA 예산은 증대되고 있지만 사업규모에 맞추어 인력은 증대되지 못하고 있고, 세대 간 직급 간 소통의 분절화로 조직문화의 혁신이 필요하다고 보고 있었습니다.
현재 진단이 코이카 내외부의 상황을 명확하게 내리고 있다는 생각을 하였습니다.
코로나 19는 이제 조금씩 잊혀가는 주제이고 기존의 기후위기와 우크라이나, 튀르키예 지원에 대한 국제사회의 관심이 전환되는 시점입니다. 국내환경에 대한 판단도 무상원조의 분절화가 심화되고 공공기관의 혁신요구가 있다는 것은 현 상황을 제대로 조명하고 있다는 생각이 되었습니다. 개발협력계의 민간의 영역을 확대하고, 생태계의 활성화를 노리면서, ODA 예산의 증대에 따른 인력 증강의 필요성이 있다는 것도 정확하였습니다. 상황을 명확하게 보고 있는 만큼 이번 전략목표도 기대가 되었습니다.
코이카 중장기 경영목표(23-27) 개편: 글로벌인재 관련
23-27 버전 중 글로벌인재 관련 중장기전략과제는 위와 같았습니다.
개발협력 생태계 기반 고용 창출 활성화 방안의 기존 방식과 차이점은 개발협력 일자리의 질적개선이었습니다. 기존의 일자리 창출 확대는 계속해서 유지하면서, 민간 파트너 중심으로 질적 향상을 위한 제도 개선을 하겠다는 것이 주요 골자입니다. 개인적으로는 인턴, 계약직으로 귀결되는 양적 일자리 창출이 성과로 나올 때마다 실질적인 고용환경계선은 못하고 있지 않나 하는 의문이 들던 시기가 있었습니다. 해당 목표는 특히 기존의 인턴과 계약직을 전전하던 4-5급 전문가들에게 희망적인 개선방향이 아닐까 하는 생각이 들었습니다.
또한 현장경험 기반 인재양성 역시 개발도상국을 지원하는 개발협력의 방향성과 부합하였습니다.
확실히 현장경험을 가지고 있는 사람들은 개발도상국 사업에 대한 이해도가 높습니다. 아무래도 데스크에 앉아있다 보면 개발도상국 현실을 보더라도 명확하게 보기 어렵다는 생각이 듭니다. 특히 개발협력의 동기 측면에서 현장을 다녀온 사람들이 아무래도 이 생태계에서 더 일하고 싶어 하는 모습을 볼 수 있습니다. 코이카가 현장 기반의 인재를 양성하고 일자리 사업의 운영을 확대하기를 기대합니다. 수정된 전략목표는 앞으로 더 많은 사람들이 현장으로 나아가 개발도상국의 현실을 보고 오게끔 하지 않을까 합니다.
기획조정실의 고민: 글로벌인재
<2023 개사이다 행사>에서는 해당 목표를 소개한 뒤 기획조정실에서 위의 목표와 더불어 글로벌인재에 관한 몇 가지 고민을 일전에 참가청중들에게 던졌습니다. 기획조정실에서 글로벌 인재와 관련된 전략목표를 수립하는 과정에서 내부적으로 나온 고민들에 대해 청중들의 의견을 듣고 싶은 주제 세 가지를 가져온 듯 보였습니다. 현장에서 패널분들을 비롯해 코이카 내부직원분들도 해당 고민에 대한 답변을 하였습니다. 개인적으로도 이 질문들이 흥미로워서 제 생각을 적어보았습니다.
(현지 활동 관련) 현지활동 관련 현장에서 만들어 내는 성과는 어떻게 측정할 것인가? 각 개인의 성장은 무엇으로 증명되는가?
현지활동 관련 성과는 아마 봉사단의 성과를 의미하는 듯하였습니다. 기존의 인턴, 전문가 등의 참여자들은 이미 성과를 측정받고 있으니 제외하고, 봉사단 관련 현지활동 관련 성과를 어떻게 측정할 것인지가 고민되는 듯 보였습니다.
PDM 교육을 통해 본인의 현장활동 목표(Outcome)를 적절하게 선정하고, 이에 대한 달성도를 본인이 측정하기보다 외부전문가로부터 측정을 한다면 성과 부분은 해결되지 않을까 싶었습니다. 실제로 대사협 봉사단 경험에서 PDM 작성하는 것이 완벽하지는 않아도 개인의 성과 측정에 있어 나름 객관적인 부분이 존재하였기 때문입니다.
(일자리) 지속가능한 일자리는 결국 민간에서 만들어지는데, 우리 귀국인재들의 강점은 무엇인가?
질문에 따른 답변으로 귀국인재들의 강점으로는 개발도상국의 전문성, 현지어 능력이 있지 않을까 합니다.
파견지의 대부분은 개발도상국으로 봉사단이나 개발협력 인재 파견이 아니면 그 나라를 접할 기회가 매우 부족합니다. 개발협력이 아닌 타 분야에서도 개발도상국의 시장에 진출하고자 하는 동기가 있는데 이때 봉사단이나 개발협력 인재를 고용하는 것이 매우 효율적인 선택이 될 것입니다. 개발도상국 상주경험이 있는 인력은 지역전문가로서 본인이 가지고 있는 현지에 대한 이해, 언어능력을 기반으로 기업들의 개발도상국 진출에 큰 도움이 될 것입니다. 우리나라 귀국인재들이 개발도상국 현지를 잘 모르는 이들에게 교두보 역할이 가능할 것으로 보입니다.
(사업의 미래) 봉사단, 개발협력인재 파견은 (미래) 대상자에게 어떤 매력이 있을까?
봉사단과 개발협력 인재 파견의 가장 큰 장점은 개발협력 분야의 경험 제공입니다. 봉사단과 YP는 기존에 개발협력에 관심 있는 일반 대중들이 가장 접하기 쉬운 방법으로 개발협력이 이런 분야구나라는 것을 배우고 익힐 수 있게끔 경험을 제공해 준다고 생각합니다. 봉사단과 YP 등을 통해 본인이 경험한 곳에서 개발협력 사업관리를 간접경험해 봄으로써 본인이 해당분야와 적합한지 아닌지를 일차적으로 검증해 볼 수 있다고 생각합니다.
소결
개발협력 생태계 구성원 분들에게 코이카의 인재양성에 대한 방향성에 대해 알려주면 차후 커리어 설계에 도움이 되지 않을까 싶어 적었습니다. 개발협력의 일자리 생태계에 대한 관심도가 증가되고 있는 시점에서 이 글이 많은 분들에게 의미 있게 다가오길 기대합니다.
