후광효과는 평가철에만 경계해야 하는 것이 아니다.

직장 생활하다 보면 여타의 직원들보다 특별한 능력이 있어 보이지는 않는데 상사로부터 신뢰를 받고 중용을 받는 이들을 보게 된다. 

심하게는 편애를 한다고 느낄 정도다. 

똑같은 실수를 해도 다른 직원들은 심하게 질책을 받는 반면 이들은 별일 아닌 듯 조용히 넘어간다.

자세히 살펴보니 그들에게는 한 가지 좋은(?) 특징이 있었다.

경청과 수용이다.

일단 상사가 어떤 이야기를 하더라도 잘 듣는다. 

때로는 불편하고 기분 나쁠 수 있는 지시와 명령에도 싫은 내색도 하지 않는다. 

그리고 일단 수용한다. 추후에 어려움을 토로하더라도 그 자리에서 반대하는 법이 없다. 

상사의 입장에서 살펴보면 내가 어떤 이야기를 해도 브레이크가 걸리지 않고 내 뜻과 의지대로 잘 움직이니 그만큼 편한 이도 없을 것이다. 

그러나 문제는 리더가 경청과 수용이라는 한 가지 좋은 특징을 가진 사람들만을 가까이하는 데 있다.

능력과 쓰임에 관계없이 모든 미션에 이들을 투입시키려다 보니 성과와 사람관리에 어려움을 겪곤 한다.  

인간의 대표적인 인지오류 중 ‘후광효과(Halo Effect)’라는 것이 있다.

후광효과란 하나의 좋은 특성이 다른 특성까지 좋게 보이게 만드는 것을 의미한다.

위의 사례에 적용해 보면 내 말을 잘 듣고 실행하는 사람이 다른 능력도 있다고 착각할 수도 있다는 것이다. 

그런데 잘 생각해 보자. 

직장 내에서 성과라는 것은 어느 누구 한 사람의 개인기 혹은 솔루션만 가지고 얻을 수 있는 것이 아니다. 

성과는 ‘차별화’와 ‘다양성’에서 나온다. 

리더의 경험과 지혜가 문제 해결의 마중물은 될 수 있을지 몰라도 최선의 솔루션은 아니다. 

그렇기에 주변에 내 입술과 손가락 끝만 바라보는 사람들로 가득 차게 해선 곤란하다. 

이를 피하기 위한 한 가지 방법이 있다. 

사람을 쓸 때, 한 사람이 아닌 그룹 안에서의 개개인으로 살펴보는 것이다. 

예를 들어 어떤 미션이 주어졌다고 가정했을 때, 

1. 가장 먼저 미션을 해결하기 위해 필요한 요건(조건)들을 리스트업을 한다.

2. 각 개별 요건 수행을 위해 그룹 내에서 최적화된 개인이 누구인지를 매칭시켜 본다. (중복 체크)

3. 각 개인이 수행해야 할 업무들을 분배하고 서로 어떻게 협업할 것인지 계획한다.

이 과정을 몇 번 거치고 나면 개개인에 대한 명확한 프로파일링이 가능할 뿐만 아니라, 불필요한 잉여 인력 또한 걸러낼 수 있다. 

보통 후광효과를 언급할 때, 연초 혹은 연말 평가와 관련한 특정시기에 교육 등을 통해 주의를 환기시키곤 한다. 하지만 이는 잘못되었다. 365일 늘 경계해야 하며, 이를 피하기 위한 구체적인 계획과 실천이 반드시 뒤따라야 한다. 그래야 바꿀 수 있다.