UX 라이터의 퇴사 회고록 (상)
UX 라이터로서의 첫 이직, 다음 여정을 위한 숱한 고민의 기록
쿠팡을 떠나 2개월의 휴식기를 가지는 동안 원 없이 리프레시 하겠다던 포부와는 달리 그 어느 이직 때보다도 수많은 갈등과 고민을 거듭했다. 다음 거처를 정하지 않았을뿐더러, 꽤 또렷하다고 믿어온 직업 가치관마저 파고들수록 세밀한 관점들이 시시각각 바뀐 까닭이다. 지난 자취를 따라 내게 일이 주는 의미를 되짚으며 흩어진 생각을 정리하고, 원하는 조건과 다음 방향을 잡다 보니 어느 틈에 기회의 순간이 생겨났다. 체감상 반년 같았던 날들. 숱하게 고민한 만큼 깨달은 부분도 많기에 다섯 가지 챕터로 차근차근 정리해본다.
1. 내재적 동기 되짚기
2. 커리어 점검과 회고
3. 다음을 위한 도전
4. 새로운 기회를 잡다
5. 50일 후, 사내 인터뷰
* 전체 내용이 길다고 느껴진다면 챕터 1은 스킵... 혹은 속독!
* (상) 편에서는 1~3 챕터, (하) 편에서는 4~5 챕터를 다룬다.
Chapter 1. 가치관
내재적 동기 되짚기
이전 조직에서 팀원들의 내재적 동기를 알아보는 일종의 팀 빌딩 프로그램을 진행한 적이 있다. 'Moving Motivators'라는 개념을 활용해 일에 대한 개인의 내재적 동기를 점검하고, 팀원들에게 각각의 중요도와 이유를 공유하는 시간이었다. 어렴풋한 가치관을 속속들이 들여다보며 현재 상태를 파악할 수 있는 척도를 마련하게 되어 개인적으로는 정말 만족스러웠다. 팀원들의 평소 업무 성향에 대해서도 보다 잘 이해할 수 있게 된 계기였다. 아마 리더에게는 팀원들을 어떻게 매니지먼트하면 좋을지, 저마다의 동기가 팀에게는 어떤 영향을 미칠지 어느 정도 예측할 수 있는 지표가 됐을 것이다.
*Moving Motivators: 리더십 트레이닝 Management 3.0에 나온 개념. 열 가지 항목을 두고 팀원별로 본인에게 중요한 순으로 나열하고, 현재 각 항목의 만족도가 어느 정도인지 점수를 매긴 후 비교하는 방식이다.
내게 중요한 TOP 5는 목표, 권한, 숙련, 동료, 인정이었다. 다섯 개의 키워드가 내게 주는 의미를 곰곰이 궁리한다면 이직 준비의 밑거름으로 작용하리라 여겼다.
• 목표
일에서 주관을 가지기 위한 첫 단추는 뚜렷하고 수용할 수 있는 목표로부터 꿰어진다. 나와 내가 속한 팀이 명확한 목표 설정 없이 움직인다면 일하는 도중 방향성을 잃게 된다. 일을 마치고 나서야 설득할 명분을 만들고자 직감에 의존한 근거를 꿰맞추게 될 수도 있다. 근거 있는 목표를 세워야만 스스로 왜 그 일을 해야 하는지 깊게 납득하며 수행할 수도, 결과를 명확히 분석하고 증명해낼 수도 있다. 팀에서도 마찬가지다. 팀의 OKR이 제대로 설정되어야만 확실한 지표를 두고 회고와 개선을 반복하며 개인과 공동이 꿈꾸는 비전에 다다를 수 있다.
• 권한
목표와 더불어 각자에게 충분한 권한이 동반되어야 그에 따른 책임감이 조성된다. 내 경우 권한이 충분하게 주어지지 않던 상황에서는 일의 성패를 감당할 수 있는 여력도 약해지곤 했다. 아무리 어려운 일이라도 끝까지 해내는 힘은 오너십에서 나온다. 권한은 책임감으로, 책임감은 오너십으로 자연스럽게 흐른다.
• 숙련
퍼스널 브랜딩에 관해 이야기할 때면 나는 줄곧 "내실을 제대로 다지고 나서 시작해야 한다"고 말한다. 장인 수준까지는 아니더라도, 최소한 담고자 하는 콘텐츠 안에 진짜 내 이야기가 들어있어야만 속 빈 강정이 되지 않기 때문이다. 이 관점에 비췄을 때 내가 생각하는 숙련은 내실이 쌓이고 쌓였을 때 다다르는 경지다. 내실이 갖춰진 사람에게는 기회가 오고, 숙련된 사람에게는 신임이 함께 따른다. 전문성을 키우는 과정에서 꼭 염두에 두어야 할 동기이자 목표다.
• 동료 (커뮤니케이션)
팀의 목표를 이루려면 피어 간의 합이 중요하다. 타인의 의견을 수용하거나 조율할 의지가 없는 동료와는 커뮤니케이션 비용이 많이 발생하는 만큼, 어떤 동료와 함께하는지도 긴요한 대목이다. 제 논리가 합당하다고 여겨지더라도 완벽한 사람은 없기에, 다양한 시선에서 다각도로 문제를 바라보며 더 나은 방향으로 다듬어가야 한다. 사실 지난 매니저에게 의견을 수용하는 태도에 대한 피드백을 받은 적이 있어서 각별히 신경 쓰며 개선해나간 부분이기도 하다. 최근 '12명의 성난 사람들'이라는 영화를 보면서도 커뮤니케이션의 중요성을 절실히 느꼈다. (*소프트 스킬의 이모저모를 입체적으로 보여주는 작품이라서... 뜬금없지만 추천해본다!)
팀의 문화와 분위기는 너무 동아리 같지도, 드라이하지도 않은 딱 중간이 좋다. 일에서 서로 귀감이 되고, 함께하는 날들이 켜켜이 쌓여 존중하는 마음이 일어나고, 업무 바깥에서도 적당한 친분을 쌓을 수 있다면 더할 나위 없겠다. 나도 동료들에게 그런 존재로 비치고 싶고.
• 인정
명확한 목표와 권한, 훌륭한 동료가 있어도 인정이 없다면 오래 지속되기 어렵다. 난 원초적으로 칭찬에 춤추는 사람이다. 일을 잘 처리했는데도 이를 제대로 인정받지 못한다고 느끼는 순간 다음 단계에서 동기가 저하되고 만다. 주니어 땐 인정 받고 싶은 마음이 과욕처럼 보일까 봐 적극적인 어필을 꺼리기도 했다. 하지만 커리어가 쌓이고 스스로 확신이 생길수록, 내가 이룬 만치 마땅한 인정이 따라야 한다는 생각이 자리 잡게 됐다. 일의 공에서도, 연애와 우정의 배려에서도 당연한 것은 없기에 나 역시 상대의 노력과 성과를 꾸준히 캐치하며 칭찬을 아끼지 않고자 노력 중이다.
Chapter 2. 회고
계속 진행 시켜! vs 그게 최선입니까?
지금의 직군을 그대로 유지하고 싶은가. 지난 조직과 내 역량에서 아쉬웠던 점은 무엇인가. 그중 가장 큰 결핍을 어떻게 해소할 수 있을까. 다음 스텝을 위해 더 장전해야 할 역량은 무엇인가. 그렇다면 어느 조직에서 그 바람을 이룰 수 있을까. 스스로 여러 각도로 질문을 던지며 답을 찾아 나갔다. 스프린트 회고처럼 KPT의 Keep(지속해도 좋을 것)과 Problem(문제라고 느낀 점)을 구분해봤다.
1) 직군
Keep "UX 라이팅을 계속하고 싶어"
마케터에서 UX 라이터로 직무를 전환하기 전, 업무의 주된 스테이지는 대부분 프로덕트 바깥이었다. 프로덕트 안에서는 기능 설계가 완료되어갈 즈음 투입되어 이미 완성된 프로덕트를 가지고 셀링 포인트와 차별점을 끄집어내는 일이 다반사였다. 오롯이 고객 입장에서 생각하려고 해도 완제품을 셀링해야 한다는 의무감에 공급자적 관점을 투영하는 상황에 놓이기도 했다. 프로덕트에 직접적으로 기여하는 테크 조직에 합류하고 싶더라도 이미 쌓은 경력을 내려놓고 개발, PO, 디자인 등 프런트 단의 일을 새로 시작하기엔 큰 용기가 필요할뿐더러 그 옷이 내게 맞을지도 모를 일이었다.
UX 라이팅은 앞선 고민을 해결해 준 새로운 기회의 필드다. 프로덕트 안에서는 기능을 개선하거나 새로운 서비스를 론칭하는 기획 단계에서부터 투입되어 PO, 개발자, 디자이너와 함께 비즈니스 기반의 프로덕트를 설계한다. 고객 경험 중심으로 서비스가 설계될 수 있도록 여러 이해관계자들과 함께 의사결정에 참여하기에 프로덕트에 미치는 영향력도 상당하다. 고객 경험뿐만 아니라 비즈니스 목표에도 직간접적인 영향을 미치며, 성과를 수치로 증명하는 데도 조금 더 수월하다. (물론 비즈니스 전략과 디자인의 영향도 크기 때문에, 실제 UX 라이팅의 성과로 발라내기 어려운 지점들도 많지만 이 글에서는 생략하기로 한다.) 프로덕트를 넘어 기업과 서비스의 모든 고객 접점에서 일관된 커뮤니케이션을 위해 보이스앤톤과 라이팅 시스템을 잡는 일 또한 중추 기능을 설계한다는 의미에서 어려우리만큼 매력적이다.
실제로 UX 조직에 합류한 뒤 직군에 대한 만족도와 비전이 더 확고해졌다. UX 라이팅과 다양한 글쓰기 전략을 세우는 과정에서 비약하거나 어림잡지 않고 논리적으로 사고하는 법, 타당성을 바탕으로 체계적인 프레임워크를 그려가는 법을 습득하며 UXer로서 성장할 수 있었다. 가능성이 무궁무진한 이 영역에 앞으로도 끊임없이 도전하고, 테스트하고, 러닝 포인트를 발견해나가며 더 단단한 UX 전문가로서 자리 잡고 싶다.
Problem "타이틀에도 재정립이 필요해"
반면 타이틀을 굳히기에는 어려움이 있었다. 콘텐츠라는 의미 자체도 범주가 넓기 때문에 설명하기 모호한 부분이 있었다. 직군의 인지도를 높여보고자 개인 아티클을 써보기도, 채용 플랫폼 '원티드'와 함께 '쿠팡 UX 콘텐츠 전략가가 고객 경험을 개선하는 방식' 콘텐츠를 제작하기도 했다. 하지만 국내 대기업에 이 포지션이 한둘 생겨날 때마다 UX 라이터라는 이름표가 달렸고, 간혹 콘텐츠 전략가를 뽑는 공고가 뜨더라도 UX 설계의 관점이 아닌 콘텐츠 에디팅, 마케팅의 확장된 의미로 정의되어 있었다. 타이틀은 타이틀일 뿐 무슨 일을 하는지가 근본이라는 사실은 변함없다. 다만 국내에서 이 커리어를 장기적으로 이어가려면, 공식적으로 쓰이는 타이틀을 취하는 것이 내 역할을 소개하는 데 훨씬 수월할 것이다. UI 디자이너라는 이름이 역할 범위의 확장에 따라 UX 디자이너, 프로덕트 디자이너 순으로 변해나가듯, 지금의 UX 라이터도 또 어떤 이름으로 확장될지는 모르겠다. 이 부분은 시류를 타며 융통성 있게 움직이기로 한다.
2) 일하는 방식
Problem "더 주도적인 환경이었으면"
쿠팡 Product UX 팀은 UX 전문가가 백여 명 모여있는 고도화된 조직으로, 그중 대다수의 프로덕트 디자이너(이하 'PD')를 UX 콘텐츠 전략가(=UX Writer, 이하 'UXW') 넷이서 커버해야 하는 환경이었다. UX 조직 안에서 분기별로 스쿼드가 세팅되면, UXW는 일대 다로 여러 스쿼드의 라이팅을 도맡았다. 각 스쿼드의 PO가 비즈니스 목표에 맞는 원페이저를 작성하고, PD가 고객 관점에서 문제를 검증해 UX 플로우를 설계하고, UXW가 다시 한번 고객 관점으로 플로우와 리콰이어먼트에 문제가 없는지 검증, UX 라이팅을 해나가는 방식이었다. 기존 문제 개선이 아닌 신규 비즈니스를 설계해나갈 땐 UXW도 더 앞단의 문제 정의에서부터 함께했지만, 대부분의 프로젝트에서는 효율적인 프로세스를 위해 위 단계를 거쳐나갔다.
*여기에서 UXW의 고객 관점이란 고객이 읽는 텍스트, 콘텐츠 플로우에 더 초점이 맞춰져 있다. 고객이 여러 도메인을 통해 서비스를 경험하는 과정에서 전후 맥락을 고려한 UX 라이팅을 해야 하므로, 크게 인지-정보 전달-행동 유도를 축으로 UX 플로우가 설계되었는지를 PD와 함께 파악했다.
주어진 상황에서 최적의 비용과 효율을 낼 수 있는 환경이었다고 생각한다. 그렇지만 오롯이 UXW의 입장에서만 보면 눈에 띄는 라이팅 문제를 바로바로 해결할 수 없고, 비즈니스 목표로 세팅된 제약된 환경에서만 문제를 해결해나간다는 점이 아쉬웠다. 콘텐츠 맥락상 고객 경험을 해칠 수 있는 가설이라고 판단하더라도, 비즈니스 목표에는 여러 유관 부서의 이해관계가 얽혀있기에 쉽사리 설득할 수 없는 상황도 유감스러울 따름이었다. 하지만 이 문제는 규모가 큰 기업일수록 어쩔 수 없는 부분이기도 하므로, 내게도 상황과 목적에 맞게 얼라인하는 노력이 필요하다. 미시적인 작업자 시각과 함께 기업의 입장으로도 시야를 넓혀 비즈니스와 고객 관점을 스위칭하며 더 나은 방향을 찾아가야 할 것이다.
Keep "문제를 함께 정의해나가는 설계자"
지난 조직에서는 수동적인 프로세스에서 벗어나고자 다양한 시도를 했다. 격주로 Problem Solving, Brand Critique 같은 스터디를 진행한다든지. A/B 테스팅에서의 위너 케이스를 모아 커뮤니케이션 가이드를 만들어서 UX 및 커뮤니케이션 담당자들에게 교육한다든지. UXW가 라이팅에서의 주관을 갖기 위해 기술을 숙련하고, 전사에 라이팅 원칙을 내재화시키고, 그로써 역량을 증명해가는 과정이었다.
그중 Problem Solving 스터디는 UX 사고와 논리적 사고를 키우는 데 큰 도움이 됐다. PO가 원페이저를 쓰듯, UXW도 고객 관점에서 문제와 근원을 깊게 파악하고 그에 맞는 커스터머 잡(Customer Job)과 가설을 세울 수 있어야 한다는 목적에서 시작했다. 주어진 문제를 글로 해결하는 데 그치지 않고 본질에 다가가 UXW의 논리와 근거를 프로덕트에 더 깊게 투영하기 위함이었다. 창의적인 솔루션을 만들어내기 이전에 문제 정의에만 70%를 할애할 정도로, '고객의 문제를 해결한다'는 핵심 가치가 깊숙이 내재된 집단이었기에 가능한 일이었다. 솔루션을 논하기 전에 고객의 진짜 문제를 찾아 근원을 해결하는 일. 언제 어느 조직에 있든 잊지 말아야 할 마인드셋이다.
Chapter 3. 도전
없으면 역으로 가라
국내에서 UX 라이터를 고집하는 일은 쉽지 않았다. 수요와 공급을 따질 것도 없이 공급의 수가 절대적으로 부족했기 때문이다. 2년 전에 비해 인지도가 높아졌다고는 해도, 완전 수면 위로 올라오기까지는 시간이 족히 걸릴 듯 보였다. 더구나 UX 필드에서도 더 체계화된 직군이기에, 어느 정도 규모가 있는 기업이어야만 니즈가 있을 터였다. 실상 채용 공고를 찾아봐도 금융계 대기업의 공고만이 전부였다. 바다에 떨어진 바늘을 찾는 격으로 당시의 갈등을 정리하며 균형을 이룰 수 있는 방향(Tension & Trade off)을 고민했다.
Tension & Trade-off
1) 몇 대기업에서 UXW를 채용 중이나, 일하는 방식에서 충돌하는 지점이 많을 것 같다.
→ 쿠팡에서 UXW로서의 첫걸음을 시작한 건 큰 행운이었다. 체계적인 워크플로를 따라 UX 전문가들과 함께 고객의 복잡한 문제를 해결해나가며, 고도화된 시스템을 잡아나가기에 최적의 환경이었으니 말이다. 그렇다면 넥스트 스텝은 지난 장점을 상쇄할 정도로 현재의 결핍을 메울 수 있는 곳이어야 했다. 회고에서 이야기한 것처럼 UXW가 선제안하며 End-to-End의 모든 텍스트 영역을 주관할 수 있는 환경에 도전해보고 싶었다. 체계가 갖춰진 조직에서는 응당 이 조건을 만족하기 어려울 듯 보였다. 하물며 대기업에서는 전후의 니즈 그 어느 것도 채울 수 없을 것 같았다. 아직 체계를 잡아나가는 단계더라도 UX 라이팅 시스템의 필요성을 공감하고 지지해주는 기업에 간다면 업무 만족도도 더 높아지지 않을까? 여기까지 다다르니 선택지가 확 좁혀졌다.
2) 절대적인 공급량(T.O)이 적다.
→ 제일 큰 난관은 UX 라이터의 T.O는커녕 포지션조차 없다는 사실이었다. 하루에도 몇 번이고 현타가 오는 제약 속에서 우왕좌왕하며, 초반에는 불안한 마음에 가치관이 부합하지 않는 곳에 지원해 후회를 일삼기도 했다. 그 과정에서 전 동료들과 업계 지인을 만나며 다양한 시각의 견해도 엿볼 수 있었다. 차츰 마음을 가다듬으며 원하는 바에 다시 집중했고, 마침내 내가 원하는 기업에 포지션부터 직접 제안해보기로 결심했다. 궁금했던 기업을 추린 후 UX/BX 헤드의 컨택포인트를 알아내 역 콜드 메일을 보냈다. 기업에 UX 라이터가 필요한 이유를 가볍게 설득하고서는 직접 만나 내 역할을 셀링했다. 덕분에 훌륭한 리더들을 만나 하루에 한두 차례, 많게는 세 차례의 커피챗과 인터뷰를 진행했다. 인터뷰가 점점 익숙해지면서 여력이 생겨났고, 조직과 동료(가 될지도 모르는 인터뷰어)를 평가하는 나만의 기준도 세워졌다. 흔들리던 가치관도 줏대를 잡아갔다. 전문성만을 바라며 스스로 제한해온 역할마저 거시적이고 장기적인 시야로 바라보기 시작했다. 그렇게 열심히 발품 뛰며 노력한 덕에 최종으로 여러 선택지를 고민할 수 있게 됐다. 그때 별안간 새로운 기업이 눈에 들어왔다. 계기는 우연에서 시작됐다.
(하) 편에서 계속
