팀빌딩, 팀원들이 리더가 되었을 때
미래를 보고 좋은 팀원을찾고, 교육해야하는 이유
일반적으로 팀 빌딩은 목적이 명확할수록 좋은 결과를 얻을 수 있다. 얻어내야할 목표에 맞게 최적의 팀원들을 모아야한다. 오늘 내가 이야기하려는 내용 역시 마찬가지다. 스스로 팀 리더를 맡고있고, 팀을 만들고 유지해야하는 사람일때. 그 사람이 정하는 성장한계치가 그 팀이 자라날 수 있는 한계점이 되기 때문이다. 물론 팀의 크기가 무조건 크다고 해서 좋은 것도 아니며, 작고 효율적인 팀을 만드는것만이 좋은 방법도 아니다. 각각의 회사와 팀별 상황마다 주어진 과제가 다르고, 문제를 해결해나가는 방식이 다르기 때문이다. 오늘 이야기할 내용은 팀빌딩에서 '내부를 강화하는 과정'에 대한 내용이다.
1. 팀원과 팀, 회사의 목표
일반적으로 스타트업이나 중소규모의 회사들은 생존 자체가 목표가 되곤한다. 하지만 생존을 넘어서 무엇을 하고싶은지가 명확하지 않다면, 그 다음 단계에 다다랐을 때 조직 내부에 문제가 생기기 쉽다. 처음에는 생존이라는 이유로 모두의 희생과 협조를 요청할 수도 있을 것이다. 하지만 언제까지고 생존 그 자체가 목표일 수는 없다. 그 다음 단계에서 이 팀과 회사를 통해 이루고싶은 목표를 정해야한다. 그래야 정해진 목적에 따라 내부의 인원이 충원되거나, 방향성을 바꿔나갈 준비를 할 수 있다.
그렇다면 팀과 회사의 생존, 그 다음의 목표는 무엇이 될까? 일반적으로 이 지점은 회사 대표분들이 고민해야할 지점이기도 하다. 서비스의 성장이나, 이용자수의 확대, 외부 투자나 지분구조의 강화 같은 것들이 목표가 될 수도 있다. 하지만 이러한 내용들은 대부분 재정적인 관점에서의 목표다. 재정적인 수치가 목적이 되었을 때, 실제 실무자의 관점에서는 해야할 일은 크게 달라지지않는다. 실제로 팀에 영향을 주는 것은 팀원 개개인의 '역할'을 어떻게 바라볼 것인지에 달렸다.
팀원들이 해야하는 역할을 어떻게 정의하는가는 그 사람의 소질과, 잠재력을 파악하는 과정으로 연결된다. 각각의 팀원이 하고싶어하는 일과, 그들이 뛰어난 실력을 보여주는 일. 그 차이를 파악해볼 필요가 있다. 일반적으로 사람들은 자신이 하고싶어하는 일과 잘 하는 일이 서로 다르다. 심지어 자신이 세운 목표에 비해, 실제로 하고있는 일이 전혀 다른 분야에 속해있는 경우도 많다. 그렇기에 팀빌딩 과정에서는 개개인이 무슨 목표를 갖고있는지를 파악하는 과정이 꼭 필요하다. 그리고 그 목표가 팀과 회사의 방향성과 잘 맞는지. 서로 다르다면 그것을 어떻게 조율할 것인지를 고민해보아야한다.
2. 팀원의 성장, 성향에 맞는 역할
팀원들이 단순히 팀장이나 리더를 따라가는 역할만 해야할까. 아니면 스스로 작은 리더로서 성장하게 만들어야 할까? 팀빌딩을 하는 사람이라면 이 지점을 고민해볼 필요가 있다. 각 팀원이 1년, 멀게는 3년 후에 어떤 역할을 맡게될 것인지를 생각해보는 것이다. 그리고 그 끝에, 각각의 인원이 뛰어난 리더가 될 수 있을 것인지를 고민해보아야한다. 일반적인 수직적 위계의 기업이라면, 개개인이 리더가 될 자격을 갖고있는지를 고민할 필요가 없다. 하지만 개별 인원들의 능력 향상을 중요하게 여기는 수평적 구조의 회사에서는 상황이 다르다. 연차가 적어도 얼마든지 직급이 올라가고, 중요한 역할을 할 기회가 주어지기 때문이다.
팀과 회사의 구조에 따라, 팀원의 성장이 달갑지 않은 경우도 생긴다. 연공서열이 중요하고, 수직적 위계를 갖고있는 곳에서는 모든 이들의 나이와 입사순서가 더 중요하다. 이런 경우 아무리 실력이 뛰어난 사람이라 해도, 좋은 평가를 받기가 어렵다. 기존의 질서를 해치는 사람으로 인식되기 때문이다. 하지만 수평적 구조의 회사에서는 개인의 능력이 발휘되는 만큼 각자의 자리가 정해진다. 입사한 날짜와 상관없이 그 사람이 회사에서 얼마나 중요한 역할을 하는지가 관건이 된다. 게다가 규모가 작은 회사일수록, 개인의 능력이 뛰어난 사람들을 찾게된다. 개인의 업무능력이 곧 회사의 경쟁력이 되기도 하기 때문이다.
수평적인 구조, 작은 규모의 회사에서 정해진 역할만 하는 사람들은 환영받지 못한다. 가장 큰 이유는 자신의 역할 범위를 제한하는 행위가, 곧 회사의 경쟁력을 약화시키기 때문이다. 하지만 동시에 누군가에게는 '무한경쟁'과 '과도한 열정'을 요구하는 것으로 느껴질 수 있다. 그래서 더욱더 중요한 것이 팀원들의 성향을 파악하는 과정이다. 각각의 사람들이 어디까지 성장하기를 원하는지. 또 어떤 역할을 하기를 원하는지를 지속적으로 관찰하고, 때로는 면담을 진행하기도 한다. 이런 과정에서 그 사람이 팀과 회사 내에서 어떤 역할에 소질이 있는지. 또 어떤 방식으로 회사의 경쟁력을 강화할 수 있는지를 파악하게된다.
3. 팀원이 리더로 활약할 기회를 만들어주기
사람에 따라 차이는 있겠지만, 팀원급 인원은 2~3년 정도만 지나도 충분히 리더 역할을 할 수 있다. 리더로서의 역할이나, 효율적 차이는 있겠지만 - 리더라는 것은 주어진 역할일 뿐, 성향적으로 타고나는 것이 아니기 때문이다. 업무에 대한 처리방법, 제안서를 작성하고 업무를 따내는 일은 사실 누구나 할 수 있는 일이다. 단지 그것에 걸리는 시간이 얼마나 드는지 - 사람마다 차이가 있을 뿐이다. 중요한건 팀원급 인원에게 리더의 역할을 맡을 수 있는 환경을 제공할 것인지. 그리고 그들에게 맞는 맞춤형 서포트를 제공할 수 있는지의 문제다.
일반적으로 규모가 큰 팀이나 기업들은 2~3년차 꼬맹이들에게 팀장 역할을 내어주지 않는다. 그래서 큰 규모의 팀이나 회사에서는 2~3년차 짜리 꼬마 팀장님들이 생겨날 수가 없다. 반대로 말하면 그런 역할이 생겨나는 것을 애초에 막고있다는 이야기가 된다. 그렇다면 연차가 부족한 인원에게 무조건 '팀원의 역할'만을 요구해야할까? 이러한 생각의 틀을 깨야한다. 충분한 교육과 업무지침만 있다면, 각 팀원들은 작은 리더로서 빠르게 성장할 수 있다. 그렇기에 팀원들을 성장시키려면, 개인의 성향과 성장한계점을 명확히 파악해야한다.
일반적으로 리더는 타고난다는 말이 있다. 성향적으로 리더로서 타고나거나, 준비가 되어있는 사람들이 있기 때문이다. 하지만 모든 리더가 자격을 갖고 태어나는 것은 아니다. 충분한 훈련과 업무지침, 실무 과정을 통해서도 리더가 될 수 있다. 중요한건 이런 시도를 '실행할 수 있는 환경과 의지' 뿐이다. 개별 팀원들의 성향을 파악하고, 그들의 장점이나 특징을 정확히 알려주는 것만으로도 리더 역할을 해낼 수 있는 환경이 만들어진다. 중간 과정에서 실수가 일어나거나, 문제가 생겼을 때 해결해줄 수 있는 중간관리자가 있으면 더욱 좋다. 실패하더라도 안전망 역할을 해주는 사람이 있다면, 팀원의 성장은 더욱더 빨라질 수 있다.
4. 팀원의 성장에 맞춰, 중간관리자의 역할 바꾸기
작은 팀이나 회사에서, 팀원들의 성장은 곧 그 팀이나 회사의 경쟁력으로 연결된다. 처음에는 중간관리자가 안전망 역할을 해줘야겠지만, 점차 시간이 지날수록 안전망이 필요없는 상황이 만들어진다. 이때부터는 중간관리자 본인도 그 다음 단계를 고민해야할 시기가 찾아온다. 팀장이 기존의 역할을 할 필요가 없을 때. 그들은 무슨 역할을 해내야할까? 그중 가장 큰 부분이 바로 영업이다. 팀원들이 실무를 처리할 수 있는 능력을 강화하게되니, 팀장은 실무에 더이상 손을 댈 필요가 없어진다. 그 순간부터 팀장급 인원들은 회사 밖으로 나가서 - 다른 업체나 투자사, 새로운 클라이언트들을 찾는 영업직의 역할을 요구받게 된다.
이때부터는 팀장이나 중간관리자 급 인원들이 자신의 정체성에 대해 고민해보아야할 시기가 온다. 스스로 제안서를 쓰고 외부 미팅을 나가며 - 더 큰 업무들을 따낼 방법을 고민해야하기 때문이다. 이때 부터는 일을 잘한다는 기준이 '주어진 업무를 얼마나 잘 처리하는가'가 아니라. '주어지지 않은 일을 얼마나 만들어낼 수 있는가'에 달려있다. 자신이 알고있는 외부 업체부터, 국가에서 진행되는 국가과제, 외부 업체와의 파트너쉽, 투자사들로부터의 투자제안 등. 새로운 일이 만들어지는 곳에 대한 조사와, 그 대응법에 대해서 고민해보아야한다. 그리고 이런 과정을 반복하다보면, 실무가 아닌 기술기반 영업이나 업무제휴, 투자제휴 등의 재정적 업무에 집중하게 된다.
실무자로서의 자신을 넘어서서, 회사의 재정적 환경에 영향을 줄 수 있는 역할. 그런 역할을 얼마나 잘 해낼수 있는지가 중간관리자들의 고민거리가 된다. 물론, 이런 과정은 팀원들이 성장하면서 시작되는 - 자연스러운 과정이다. 회사 내부에서의 실무는 - 정확한 가이드라인만 있다면 누구나 잘 할 수 있다. 하지만 기술기반 영업과 제안, 투자 제휴의 경우는 상황이 다르다. 기존의 실무를 넘어서, 다른 업체의 내부사정을 분석하고 상대의 바램을 파악하는 기술이 필요해진다. 이런 상대 기업의 상황읽기가 능숙해질수록, 회사에 들어오는 자금의 양도 차이가 나게된다. 결국 실무자로서의 실력이 모두 쌓이게된 이후에는, 돈 되는 일을 얼마나 만들어낼 수 있는가가 관건이 된다.
팀원이 빠르게 성장한다는 것은 팀과 회사의 입장에서 볼 때 아주 좋은 신호다. 하지만 중간관리자 역시 다음 단계의 역할을 고민해야할 때가 빠르게 다가오게 된다. 가장 큰 문제는 이런 선택을 해야할 시기가 다가왔을 때. 모든 중간관리자들이 그 다음 역할을 할 수 있는건 아니라는거다. 애초에 기술영업이나, 외부미팅이 잘 맞지 않는 사람들도 많고, 성향적으로 실무자에 가까운 성향의 중간관리자들도 많다. 이런 경우, 압도적인 업무 퍼포먼스를 보여주는 '장인' 타입이 될 수 밖에 없다. 그렇지 않으면 뛰어난 신입 직원들에 비해 - 충분한 역할을 하지 못하게 되니, 팀과 회사에 불필요한 사람이 되기 때문이다.
5. 팀 빌딩의 성공, 그 후의 고민
좋은 팀원들을 선발해서, 짧은 시간 안에 리더로서 성장시켰다고 해보자. 이런 과정 자체가 쉽지는 않겠지만, 그 이후에는 팀과 회사가 어느정도의 규모로 업무를 소화해내야 하는지. 팀원의 규모는 어느정도로 유지해야할지.규모와 인원간의 적정한 비율을 고민하게 된다. 결국 팀과 회사의 규모는 '돈이 되는 업무를 얼마나 많이, 자주 따낼 수 있는지와, 그 업무를 어느정도 인원을 통해 처리할 수 있는지'가 관건이기 때문이다. 인건비와 유지비용을 넘어서는 비율을 찾고, 팀원들과 영업자의 피로도를 고려해 적절한 비율을 찾아내야한다. 그래야 모두가 행복한 상태를 유지할 수 있다.
심지어 팀원들의 빠른 성장을 통해 - 다른 회사로 이직하게 되거나. 새로운 신입 직원이 들어왔을 때, 그들을 교육할 방법에 대해서도 고민을 해야한다. 첫 팀원들의 성장은 초기 리더의 교육법에 영향을 받겠지만, 규모가 커지다보면 리더의 역할도 달라진다. 팀원들을 유지할 외부영업이나, 제휴 등에 신경을 쓰다보면 교육에 집중할 수 없는 상태가 되기 때문이다. 이런 경우 빠르게 성장한 다른 팀원들이 신규 팀원의 교육을 맡을 수 밖에 없다. 그리고 이 과정에서 교육의 수준이 떨어지며, 열화된 수준의 교육이 반복된다. 이렇게 되면 초기 인원이 성장했던 것처럼, 팀원이 팀 리더로 성장하는 것은 더이상 불가능하다.
여기에 대한 해결책은 - 초기 팀 리더가 교육에 매진할 수 있는 상황을 위해 영업자를 별도로 뽑는 방법이 있다. 하지만 이 경우 영업자에게 높은 비용을 투자해야하거나, 영업 마진을 그대로 넘겨줘야하는 경우가 많다. 실제로 팀빌딩 초기에 함께한 팀리더가 아닌, 외부 영업리더는 조직에 악영향을 주는 경우가 많다. 팀이나 회사와의 교감이 없기 때문에, 단순히 업무 건수와, 금액숫자에 더 집중을 하게되기 때문이다. 게다가 외부 인원이 영업력을 강화할수록, 영업자의 입김에 팀과 회사 전체가 쉽게 휘둘리게되는 경우도 많아진다. 일반적으로 영업을 해오는 사람의 발언권이 회사 내부에서 더 중요하게 여겨지기 때문이다.
그렇다면 팀원들에 대한 교육이 가능한 중간관리자를 별도로 뽑아야할까? 실제로 이 방식이 가장 일반적이다. 기존 팀 리더가 영업자로서 역할을 바꾸고, 새로운 교육자를 뽑는 방식이다. 다만, 이 방식도 장단점이 명확하다. 기존의 팀 리더보다 교육경험이 떨어질 경우, 기존 팀원들만큼 뛰어난 성장을 기대하기 어려워진다. 실제로 대부분의 중간관리자들은 팀원 교육보다 실무능력을 더 중요하게 생각하는 경우가 많다. 그래서 신규 팀원들에게 애정을 갖고 그들을 돌봐주기가 쉽지 않아, 팀원들에게 따돌림을 당하는 경우가 생겨나기도 한다. 이런 경우 교육은 커녕 내부 팀원들과의 화합을 깨는 이유가 되니, 이 역시도 쉬운 선택이라 말하긴 어렵다.
6. 결국, 좋은 팀원을 찾아 직접 키우는 것이 해결책이다
초기 팀빌딩에서 팀장급 인원은 실무자이자, 교육자이자, 영업자로서의 역할을 모두 해내야한다. 그것을 개별 팀원들에게 나누어 각자 '팀 리더의 역할'을 하게 만들 수는 있지만. 그 다음 단계로 넘어가는 과정이 문제가 된다. 규모가 커지는 만큼, 팀원들에 대한 관리가 쉽지않기 때문이다. 신규 팀원들이 기존 팀원들처럼 성장하기에도 쉽지 않고, 개인적인 관계를 강화하기도 어려워진다. 그러니 초기 팀빌딩에서 가장 중요한 것이 '추후 규모가 확장된 시점'을 미리 예측해, 신뢰할 수 있는 팀원들을 리더로 키우는 것이 좋다. 이 부분을 미리 생각하지 않고, 당장의 문제만 해결할 경우. 규모가 확장된 시점에서 팀이 붕괴될 위험이 커진다.
짧은 시간 안에 한 사람이 가진 기술과 경험을 모두 전달하기는 어렵다. 하지만 적어도 리더의 행동과 실무방법, 문제해결방식을 익히면서 비슷한 역할을 해나가게된다. 그 과정에서 신규 팀원이 들어왔을 때. 그들을 성장시키는 것은 기존의 팀리더가 아니라 초기 팀원들의 역할이다. 그렇기에 그들이 얼마나 자신의 업무방식을 제대로 이해하고, 신입 팀원에게 전달하는지. 자신이 배운것을 넘어, 더 나은 방식으로 알려주고 있는지를 확인해볼 필요가 있다. 그런 이유에서 작은 팀일수록 초기 팀원들의 선별이 매우 중요하고, 그들의 성향이나 성장한계점을 파악하는 과정이 꼭 필요하다.
초기 팀 빌딩에서 충분히 좋은 팀원을 찾지 못했다면, 팀과 회사의 규모는 그대로 유지하는 편이 좋다. 2~3명 정도 밖에 없는 작은 팀이라도, 의사결정에서 모든 것을 컨트롤 할 수는 없기 때문이다. 심지어 10명, 20명이 넘어가는 규모가 될 경우 - 각자의 감정이나 지향점, 성향 등을 파악하는 건 사실상 불가능에 가깝다. 이런 경우 개개인이 회사에 대한 애착이 생기는 정도도 달라지며, 팀원들의 관계에서 소외되거나, 따돌림을 당하는 사람들이 생기게된다. 이러한 작은 문제들이 겹치고, 팀 리더가 신경을 쓰지 못하게될 경우 - 팀원들간의 불화가 커져 팀과 회사 전체가 붕괴되는 경우가 발생할 수도 있다.
초기 팀 리더가 아무리 뛰어난 사람이라도, 모든 사람들이 그런 역할을 해낼 수 있는 건 아니다. 그의 절반이라도 해낼 수 있어도 그 팀과 회사는 생존율이 50% 이상은 올라간다. 실제로 팀과 회사의 규모가 커질수록 팀원 개인에 대한 이해나 관계생성, 지속적인 서포트가 불가능해지는게 현실이다. 그러니 '팀 내부의 관계망'을 강화할 수 있는 중간관리자나, 교육의 중요성을 제대로 이해하는 중간관리자를 직접 키워내는 것이 중요하다. 그리고 그런 중간관리자는 바로 팀빌딩 초기에 - 가장 많은 시간을 할애해 키워낸 '초기 팀원들'일 수록, 성공 가능성이 높아진다. 그러니 초기 팀원에게서는 당장 눈앞의 업무능력이 아니라 '미래의 중간관리자' 역할을 할 수 있는지 - 그 부분을 확인해두어야한다.
당장 눈앞의 업무를 잘 처리하는 선에서 팀원을 평가한다면. 그 사람은 단순히 '실무를 처리할 사람'이 필요한것 뿐이다. 더 먼 미래를 생각해보면서, 그 팀원이 미래의 중간관리자가 되었을 때. 다른 신입 팀원들을 잘 가르칠 수 있을지를 고민해보자. 이 팀원이 미래의 신입들을 챙기면서 팀 리더의 역할을 대신할 수 있을지를 고민해보아야한다. 또한 이러한 미래를 보는 교육관을 팀원들이 얼마나 제대로 이해할 수 있는지. 그것을 바탕으로 '자신이 경험한 것들을, 더 나은 방식으로 할 수 있도록' - 다른 팀원들에게 전달할 수 있는지. 바로 이 부분이 팀과 회사의 규모적 성장이 가능할지, 불가능할지를 예측할 수 있게 만든다.
결국 팀 리더 스스로, 얼마나 뛰어난 팀원을 골라내고, 교육할 수 있는지가 관건이다. 결국 스스로 들인 팀원 교육과 관계 생성에 얼마나 많은 공을 들였는지. 그 결과가 나오는 순간이 바로 팀과 회사의 규모가 커질 때이기 때문이다.
