HR101_일 좀 잘하자. 어떻게? 알잘딱깔센 몰라?
알겠다. 당신도 잘 모르겠다는 것. 또 우리에게 성과관리가 시급하다는 것
"하 내가 너 일하는 거 딱 보니까 알겠다. 일머리가 없구나 네가.
옆에 김 빵빵 씨 봐라. 일을 딱 요령 있게 잘하잖아. 못하겠으면 야근이라도 좀 하던가."
"이번 일만 잘 마치면 내가 너 정규직으로 전환되게 잘 얘기해 볼 수 있어.
그러니까 내가 시키는 거만 제일 우선적으로 잘 처리하면 되는 거야. 이해가 안돼도 일단 해. 하면 알아"
어디서 PTSD 오는 소리가 들리지 않나요?
오늘은 성과관리라는 주제에 대해 소개하는 시간을 가지려고 하는데요,
그런데 회사원이라면 성과관리라는 말, 그다지 좋아하지 않을 것 같습니다.
성과관리라는 명목으로 앞선 예와 같이 불편한 말을 들어본 경험이 다들 한번씩은 있으실테니까요.
이번 글에서는 성과관리의 개념적인 이해를 돕기 위한 기초 개념에 대해 소개해드리겠습니다.
본질적인 필요에 대해 이해해보고 좋은 성과관리를 위한 생각으로 확장해나가보도록 합시다.
성과관리는 조직이 현재 필요한 과업을 효과적으로 달성하여 조직의 성과를 증진시키기 위한 활동의 총체입니다. 한마디로 우리 조직이 일을 잘하게 만드는 방법이라고 할 수 있겠죠?
성과관리가 존재하려면 전제가 되는 항목들이 있습니다.
1. 조직이 달성해야 할 과제와 목표 수준
2. 과제와 목표를 수행하는 하부 조직과 구성원
순서대로 살펴보도록 하겠습니다.
이 산이 맞죠? 저 지금 올라갑니다?
성과관리의 첫 번째 단계는 성과라고 부를 수 있는 일을 정의하는 일입니다. 달리기로 비유하면 트랙을 긋고, 결승선을 정하는 일이지요. 물론 모든 조직은 각자의 업과 일이 정해져 있지만, 여기서 성과란 일상적으로 하는 일이 아닌 현 상황에서 조직에 해결이 필요한 중요한 과제라고 보는 것이 맞을 것 같습니다.
생각보다 많은 기업과 조직에서 달성해야 할 과제를 정하는 단계부터 어려움을 겪습니다.
일을 하면서 여러분들도 '지금 내가 뭘 해야 하지?' 하는 고민을 해보신 경험이 있으시죠?
어떤 부분의 문제인지는 모르겠지만 일에서 진도가 나가지 않을 때, 혹은 프로세스가 정리가 되지 않아서 일의 개선이 생기지 않을 때, 뭔가 해결해야 하는데 방법이 떠오르지 않은 경험, 다들 해보셨을 겁니다.
그럴 땐 누가 내가 해야 하는 일을 명확히 정리해 주면 좋겠다 생각이 들죠.
정해지면 그냥 하면 되는데 말이에요.
기업도 마찬가지입니다.
"우리가 뭘 해야 조직에 개선을 만들 수 있을까?" 하는 적시적인 과제의 선정, 그리고 적정 수준의 목표 수립은 대내외 사업환경과 고객의 니즈, 시장의 성숙도 등 복합적인 정보를 토대로 결정이 필요한 전략적인 과정입니다. 그 목표를 성공적으로 달성했을 때 조직이 시장에서 원하는 성과를 거둘 수 있을지 여부는 목표를 달성하기 전까지는 불확실합니다. 하지만 최소한 기대하는 목표지점을 설정하고, 구성원들이 달성하기 위한 시도를 하지 않으면 그 결과의 효능은 확인할 길은 없겠지요. 정해진 목표를 달성하고 긍정적인 효능을 반복해서 쌓아가는 것이 곧 성과를 내는 과정이고, 이를 통해 조직은 성장하게 되는 것입니다.
이 단계에서 특히 중요한 부분은 목표를 선정하는 것에 그치는 것이 아니라, 구성원들이 그 목표와 과제가 무엇인지 정확하게 인식할 수 있도록 명시적으로 표현하는 것, 그리고 개별 구성원들에게 명확하게 전파하는 것이라고 할 수 있습니다. 결승선을 착각하고 다른 곳으로 달려가지 않도록 말이죠.
저는 고소공포증이 있습니다. 산보다 바다가 좋아요. 내가 그렇게 나쁩니까?
성과관리의 첫 번째 기본 전제가 성과를 정의하는 일이었다면, 그다음 단계는 하위의 조직과 직무의 구성원들이 성과를 효과적으로 달성하게끔 유도하는 것이겠죠. 성과관리가 조직에 필요한 근원적인 이유가 바로 조직이 다수의 하위 구성원들에 의해 운영된다는 점에서 비롯됩니다.
다수의 하위 구성원들로 조직이 구성되었기 때문에 파생되는 성과관리 관점의 이슈는 다음과 같습니다.
1. 조직 목표가 세부 직무나 과업으로 분할/배분되어야 한다.
2. 문제를 인식하고 해결하는 과정에서 취득할 수 있는 정보의 편차가 발생한다.
3. 과업 수행의 과정에서 다른 구성원, 조직과의 협업이 필수적이다.
4. 개별 구성원의 상이한 업무역량, 경험, 심리적 특질과 같은 개성이 업무 성과에 영향을 미친다.
혼자서 모든 일을 처리한다면 위와 같은 이슈도 없을 테고 성과관리라는 개념은 필요하지 않을 텐데요. 다수의 구성원이 일을 하는 과정에서 조직의 자원이 불필요하게 낭비되지 않고 성과로 온전히 이어질 수 있도록 각각의 항목을 잘 조정하고 지원할 필요가 발생하게 됩니다.
조모임을 하거나, 여행 계획을 짜거나, 나 혼자가 아닌 다른 사람과 공동의 목표를 달성하려는 시도를 해 본 경험이 있으면 아시겠지만, 상대가 내 마음과 같이 찰떡처럼 움직이는 경우는 극히 드물죠. 하물며 훨씬 큰 기업이라는 조직이 저절로 잘 기능할 수 있다는 건 기적에 가깝습니다.
따라서 조직이 성과를 관리하고자 하는 특정한 체계와 방법을 개발하게 되는 것이죠.
평가, 피드백, 성과 연동 보상, 조직과 직제, 직책 등 여러 가지 인사, 조직적 제도들은 이 과정에서 파생적으로 고려되고 도입됩니다. 조직과 구성원이 성과에 집중할 수 있는 저마다의 방법으로 말이죠.
HRer에게 성과관리란 알파이자 오메가입니다.
자, 성과관리의 기본전제를 간단하게 훑어보았는데요, 요약하자면 조직이 의도하는 특정한 일을, 구성원들에 의해 성공적으로 달성되도록 유도하는 과정이라고 볼 수 있습니다. 개인적으로 HR이라는 조직이 존재하고 기능적으로 분화하는 이유는 궁극적으로 조직과 조직의 구성원들이 더 효과적으로 성과를 창출하게 하는 과정이 전부가 아닐까 라는 생각이 들 정도로, 저는 성과관리를 아주 핵심적인 일이라고 생각합니다.
HR은 직접 생산물을 만드는 사업 조직은 아닙니다.
하지만 성과를 잘 측정하고, 변화를 추적하고,
성과를 증진시킬 수 있는 방법을 개발하고 조직에 도입함으로써
조직에 직접적인 이득이 되는 부가가치를 창출할 수 있습니다.
제가 작가의 소개에도 적었지만, 저는 주변인들이 HR일을 하는 것을 그다지 추천하지는 않습니다.
조직은 기본적으로 돈을 벌고 사업을 하는 것이 핵심이기에 HR은 어떻게 보느냐에 따라서 조직 내에서 주변인에 그칠 확률이 있습니다. 이들은 이윤을 창출하는 사람들이 아니니까요.
하지만 오늘 성과관리라는 개념에 대해 소개를 시작하면서
HR이 조직 내에서 어떤 가치를 만들어 낼 수 있는지 그 가치를 조금 풀어가는 느낌이 들어 즐거웠습니다.
물론 그 과정은 다른 조직과 사람을 설득하고 동참하게 만드는 어렵고 힘든 일이지만,
내 성과물이 조직에 잘 녹아들고 성공적으로 기능하는 것을 경험하면
그 기쁨은 상당히 크다고 생각합니다.
.. 그렇다고 HR 하라고 홍보하는 건 아닙니다...
.. 워이~
