talk_HR의 시각으로 보는 하이브 사태
누가 옳든 그건 중요하지 않다.
요즘 브런치에 글을 쓰고 있으니 이 주제를 피할 수 없다.
초유의 기자회견 이후 격화되고 있는 민희진 대표 vs 하이브 사태를 HR적으로 어떻게 해석하냐는 질문을 받았다.
누가 옳네 잘잘못은 따지는 건 남의 일이니 시간낭비라고 생각하지만,
이 사태에서 HR의 관점에서 시사점을 도출하는 건 재미가 있을 것 같았다.
그저 재미로 봐주시길..
확실한 사실 = 손해
이슈가 돈이 된다고도 하지만.. 이미지가 돈이 되는 엔터업계에 온전한 승자가 있을 리가 만무하다. 확실한 건 하이브든 민희진 대표이든 그 산하의 아티스트든 이미지 타격은 불가피하다는 점. 기업의 상품에 중대한 결함+손해가 생겼다는 말이다. 주가의 하락은 덤. HR관점에서는 리스크 관리의 문제라고 표현하고 싶다.
멀티레이블 = 의도한 전략
멀티레이블 체계, 그러니까 프로덕트 별로 자회사를 쪼개서 상품을 출시하고 관리하는 방식은 게임업계를 비롯한 콘텐츠 업계에서 많이 관찰되는데, 아무래도 창의적인 영역의 산업이다 보니 높은 자율성을 통해 상품성을 높이려는 목적이 크다고 생각한다. 한편 사람 이외의 자원이 많이 필요 없는 산업이다 보니 기업의 설립도 용이하고, 실패해도 본사에 영향을 최소화하면서 정리하기도 유리한 지점이 있다. (꼬리 자르기?) 반대로 성과가 나면 기업가치의 상승을 통해, IPO나 매각 등 전략적 이윤 창출도 노려볼만하다.
관리했어야 하는 리스크 = 리더십 이슈, 리더는 자리가 만드는 게 아닌데..?
조직을 쪼갤수록 조직의 경영권을 가지는 최고위 리더십(대표)이 증가하게 되는데, 문제는 이 최고위 리더십이 해야 하는 과업이 단순히 상품을 잘 만드는 것에서 그치는 게 아니라는 점이다. 이 포지션은 상품관리, 조직관리, 인사관리, 경영관리, 리스크관리, 관계사를 포함한 대외협력 등 진정한 종합예술이 필요한 자리다. 아무리 작든 크든 별개의 조직으로 분리한 이상, 모든 영역의 결정권, 그리고 그에 맞는 책임이 필요한 어려운 자리가 되는 것이다. 그런데 그 어려운 일을 처음부터 잘하는 사람이 있을까? 최고의 크리에이티브 역량이 최고의 대표를 담보하는 것은 아니다. 중요한 자리가 늘어날수록, 그 사람의 권한이 증가할수록, 기업입장에서는 리스크가 증가한다고 볼 수 있다.
HR 관점에서 고려해 볼 만한 전략 : 전문경영인과 크리에이티브디렉터의 이원화
리더십 관련한 고민은 어느 조직에서나 가지고 있는 난제다. 실무로 잘하던 사람이 리더가 돼서 망하는 경우도 많고, 실무는 평범하다는 평을 듣다가 리더가 되어서 꽃이 피는 경우도 있다. 어찌 되었든 조직의 리스크를 관리하는 입장에서 이번 사태를 보면 실무적 전문가를 보완하면서 그룹사 차원의 일원화된 관리체계를 동시에 지원할 수 있는 검증된 경영파트너가 레이블에도 필요하지 않았을까 하는 점이다. 각 레이블의 경영권을 적절히 견제하면서도 그룹과의 시너지를 조율할 수 있도록 레이블 리더십 편제를 모델화하는 것은 멀티 레이블 전략에서 고려해 볼 만한 방안이다. 그것이 창작의 영역과 경영의 영역을 이원화해서 운영하는 각자대표 체계가 될 수도 있을지도 모르겠다.
참고할 만한 사례 : IT산업계의 관리형 리더와 전문가형 리더
전문성이 뛰어나다고 조직관리를 잘하는 것은 아니더라라는 사실은 테크사이드에서는 익숙한 개념이다. 그래서 상위 직급/직책으로 가는 트랙을 아예 전문가형과 관리형으로 구분해서 운영하는 회사들도 더러 있다. 전문가는 본인의 전문영역에서 결정권을 부여하고, 관리형 리더는 조직을 운영하는 과정의 결정권을 부여하는 것이다. 작은 조직에서는 아무래도 시도하기 어려운 부분일 수 있지만, 각자의 장점을 살려 조직에서 최선의 결과물을 얻고자 하는 제도적인 방법론이다.
소소한 시사점
- 핵심급/중량급 인재 채용이 조직에 미치는 영향은 여러모로 크다.
- 성과나 보상에 대한 상호 기대 수준의 합의가 인재활용에서 참 중요하다.
- 시스템은 보조적인 수단. 결국은 사람 간의 케미가 기업 운영에도 참 중요하다.
- 세상 모든 것이 HR이다... ㅎㅎ
