새로운 역할에 대한 회고
카카오스타일, PO, PM
새로운 회사에 이직을 하고, 경험한 것들과 생각들을 적어보려 합니다. : )
저는 작년 11월 새로운 회사로 이직하였고, 여기서는 광고 제품팀의 PO로 일하고 있습니다. 사실 이름만 광고제품PO이지 아직은 광고제품에 대해서는 하나도 관여하지 않고, 4050 패션 플랫폼 '패션 by kakao'와 어필리에이트 프로그램 '지그재그 공유리워드'를 담당하였습니다.
결론부터 말하자면 현재 담당하고 있는 업무들은, 이전과 꽤 많이 다른 성격들을 가져서 적응하는데도 일하는데도 부족함을 많이 느끼고 있습니다. 이전 회사에서도 제품의 방향성을 정리하는 역할을 하였지만 매출 등의 거래액 지표는 제가 크게 관여하지 않았고, 프로모션 등의 마케팅 업무들도 그냥 팔로우업하는 정도였습니다.
반면 이직 후 제가 바라보는 영역들은 제품부터 프로모션, 거래액 등까지 확장되었고, 이로 인해 많은 실수들을 하고 있고 좋은 팀원분들로부터 많은 것들을 배우게 됩니다. 오늘은 개인적인 회고와 반성하는 글을 담으려 합니다.
역할의 차이
이전 회사와 현재 회사의 직무명은 동일합니다. 서비스기획자/PM/PO 등 다양한 이름이 있지만, 결국 제품을 설계하는 기획자입니다. 다만 회사/부서마다 원하는 역할은 다르고, 저는 이제 대한 차이를 많이 느꼈습니다.
*아몬즈에서는 PM, 카카오스타일에서는 PO로 불리고 있습니다.
As is. 기능의 방향과 전달을 책임지는 역할에서
아몬즈에서도 제품의 방향을 잡았지만, 거래액 등과 같이 사업 실적과 밀접하게 연관된 KPI를 설정하는 등의 역할은 하지 않았습니다. 매출/거래액/마케팅/프로모션 등은 MD, 마케터 등의 업무였고. 저는 CEO께서 수집한 주요한 니즈를 다시 정리하여 제품의 우선순위와 구현을 책임지는 역할이었습니다. 따라서 제품의 방향성을 잡으나 매출 등의 주요한 KPI로부터는 자유롭고, 장기적인 비전을 바라보는 역할에 가까웠습니다.
To be. 거래액, 리텐션, 프로모션 등 사업/제품을 책임지는 역할로 변했습니다.
반면 카카오스타일에서는 사업적인 임팩트를 바라보는 역할로 변하였는데요. 거래액/리텐션/신규유저 등 사업/제품 성장과 연관된 KPI를 관리하고 만드는 사람이 되었습니다. 제품의 기능 우선순위 뿐만 아니라, 쿠폰 혜택을 설계하거나 프로모션을 구상하는 등 기능을 넘어 제품의 전반적인 영역을 바라보는 역할이 된거죠.
미숙함 '사업적인 임팩트 관리'
새로운 역할을 맡으면서 많은 어려움과 도전을 겪고 있습니다. 저는 창업을 했던 시절에도 IR자료를 만들고 투자 미팅을 하는 등 사업전략의 역할을 수행했지만, 디테일하게는 대부분 스토리텔링 요소가 큰 제품비전/사용자 니즈 분석 및 제품의 기능을 설계하는데 중점을 두었었습니다.
돌이켜보니 이러한 제 성향은 KPI 설정 등의 임팩트를 추적/관리하는 것의 미숙함으로 이어진거 같습니다. 실제로 최근 패션 By kakao의 라이브방송 KPI를 설정하거나, 프로모션 혜택을 설계하는 과정에서도 미숙함과 부족함을 느꼈습니다.
커뮤니케이션의 차이
역할이 변하면서 자연스레 커뮤니케이션에도 변화가 생겼습니다. 커뮤니케이션을 주고받는 상대방은 동일하지만, 역할에 맞춰 그 범위와 방식 등이 달라졌습니다.
As is. 기술제품 리뷰와 스케줄링에 집중된 체계적인 논의에서
이전 회사에서도 MD/마케팅/CS 등 다양한 운영부서의 니즈를 전달받고 함께 논의했지만, 대부분 리더님의 1차적인 필터링을 거친 후의 작업들에 가까웠습니다. 따라서 이미 중요하다고 판단되어진 것들을, 디테일하게 분석하고 개발단의 우선순위를 논하는 경우가 많았죠. 그랬기에 대부분 도출된 아이디어를 기술제품적으로 발전시키는 방향에 가까운 논의를 했었습니다.
따라서 대부분의 아이디어는 기획 리뷰, 디자인 리뷰, 구현 협의 등의 순서로이루어졌는데요. 이는 '어떤 기술제품을? 어떻게? 언제 구현할지'를 결정하는 것에 초점을 맞추었기에 비교적 체계적이고 정교한 순서를 따르고 있었습니다.
To be. 서비스의 주요 액션과 제품/운영의 통합적인 논의
현재는 전과 비슷하지만, 조금은 확장된 관점에서 논의를 진행하고 있습니다. 예를 들어 어떠한 마케팅 프로모션을 진행할지, 쿠폰 혜택은 어느정도로 조절할지, 마케팅 예산을 어떻게 사용할지 등 실제 운영과 관련된 1차적인 논의를 함께 합니다. 그렇기에 운영팀의 계획과 제품팀의 계획을 연관지어 생각하는 것도 스스로 해야합니다.(이전에는 리더님께서 제품팀의 기능에 맞춘 운영 프로모션 등을 별도로 조율하였습니다.) 그외에 KPI에 대한 논의도 마찬가지이죠.
이렇듯 다양한 영역의 이야기를 하기에 제품팀 논의는 데일리 스크럼 및 캐주얼 미팅을 통해 더 잦게, 간단하게 이루어지고 있습니다. 실제 산출물도 이전에는 화면설계서/플로우차트/기능정의서 등을 만들었다면 해당 영역은 디자이너님께서 전담해주시고, 저는 PRD를 작성하고 방향 등을 챙기는 것에 집중하죠.
산출물의 차이
사실 가장 직관적으로 와닿는 점은 산출물의 차이인데요. 이 글을 읽고 계신 분들도 이 주제에 대한 이야기를 가장 쉽게 이해하시리라 생각됩니다.
As is. 레퍼런스 및 제품 분석, 화면설계, 플로우차트, 기능정의
기존에는 기술제품의 구현을 책임졌기에 제가 만드는 산출물은 대부분 구체적인 제품 설계도에 가까웠습니다. 사업팀/운영팀/Ux디자이너/개발자 분들께서 이해할 수 있고, 구현할 수 있는 설계도를 만드는게 제 역할이었죠. 따라서 상세하게 제품 디스크립션을 만들고, 로직 및 데이터 구조를 정리하는 등의 역할에 초점을 맞추었습니다.
To be. PRD(요구사항정의서), 지표 분석, 가끔은 화면 및 정책 설계
반면 현재는 서비스의 액션을 추적하고 관리하기에, 제품 설계보다는 어떤 임팩트를 만들것이냐에 더욱 초점을 맞추고 있습니다. 따라서 방향성과 주요한 정책을 기록한 PRD를 산출하거나, 지표를 분석(하.... 어려워요...)하는 등의 역할을 많이 하고 있습니다. UX에 관련한 작업들은 모두 제품디자이너님께서 맡아서 해주시죠(항상 감사합니당).
주요 정책 혹은 백오피스와 연관된 작업들은 직접 화면설계서를 그리거나, 도표로 정리하여 메이커 분들이 이해가능한 문서를 산출하기도 합니다.
회고하면서
오늘은 간단하게 새로운 저의 역할에 대해 회고하는 시간을 가졌습니다. 가끔 친구들과 얘기할 때는 창업한 때로 돌아온거 같다고 말하곤 합니다. 그럴정도로 나름 많은 책임감을 느끼게 되는거 같습니다.
그런만큼 미숙한 저를 보는게 어렵고, 많은 조바심을 가지게 되는거 같습니다. 알게 모르게 창피함(?)과 조바심, 불안을 있었던 거겠죠. 글을 쓰다보니 앞으로 어떤 마음으로 일해야할지가 조금은 정리된거 같습니다. 역시 글을 써야지 생각을 잘 할 수 있게 되네요. : ) 다음에는 4050 커머스에 대한 글을 적을거 같습니다. 감사합니다.
