익숙했던 성장이 멈춘 전환의 시대, 우리가 알던 인재관리도 변해야 한다
이번 회차 글은 특히 아래의 분들께 권합니다.
– 전략은 바꾸지만, 조직의 실행 구조는 바꾸지 않는 경영자
– 인재관리를 ‘사람을 관리하는 기능’이 아니라, 조직 성과를 좌우하는 핵심 레버로 재정의하려는 리더
– HR을 운영과 제도로만 아니라, 전략을 실제 움직이는 실행 구조로 다시 설계하려는 HR리더와 실무자
그리고 오늘도 직장에서 고군분투하며 성장을 고민하는 분들께는,
진정한 '성장'이란 무엇인가에 대한 관점을 열어드리고 싶습니다.
— 전략을 실행 가능하게 만드는 구조와 인재
전략을 바꾸는 것은 어렵지 않다.
조직을 움직이는 것은 어렵다.
회의실에서는 반복적으로 새로운 전략이 결정되고 - 신규 시장 진입, 사업 포트폴리오 조정, 디지털 전환, 비용 구조 개편까지 - 기업들은 이미 전략 수정을 ‘예외’가 아니라 ‘일상’으로 받아들이고 있다.
기존 사업을 유지하면서도 새로운 성장 동력을 탐색해야 하고, 때로는 기존의 수익 구조를 포기하면서까지 전환을 선택해야 하는 상황에 놓인다.
그리고 전략 문서는 빠르게 업데이트되고, 발표 자료와 슬로건도 새롭게 정비된다.
그러나 현장에서의 변화는 훨씬 느리다.
사람들의 역할은 크게 달라지지 않고, 협업 방식과 의사결정 구조도 이전의 관성을 유지한다.
전략은 바뀌었지만, 누가 무엇을 어떻게 다르게 해야 하는지는 명확하지 않은 채로 남아 있는 경우가 많다.
이 간극이 커질수록 전략은 ‘의도’에 머물고, 실행은 현실에서 지연된다.
결국 전략의 성패는 방향 설정 자체보다, 그 전략을 실제로 움직이게 만드는 조직 구조와 사람의 배치에 달려 있다.
이 지점에서 인재관리는 더 이상 지원 기능이나 관리 영역에 머물기 어렵다.
이제 인재관리는 단순한 지원 기능을 넘어, 전략을 실행 가능하게 만드는 조직 설계의 핵심 레버로 재정의되어야 한다.
인재관리는 ‘사람을 관리하는 일’뿐만 아니라, 전략을 실행하는 구조가 되어야 한다.
전략을 실행하는 주체로서 인재관리를 바라보려면, 관점부터 달라질 필요가 있다.
인재관리를 기존 HR제도와 기능으로써 채용과 평가, 육성의 문제로만 다루는 방식으로는 전략 실행의 속도와 복잡성을 따라가기 어렵다. 오히려 전략이 요구하는 역할을 조직 내부에서 어떻게 만들고, 어떻게 연결하고, 어떻게 실제로 작동하게 할 것인가에 대한 구조적 관점이 실행에 담겨야 한다.
먼저, 여기서 말하는 ‘구조적 관점’이란,
사람 개인의 역량이나 의지에 성과를 맡기는 것이 아니라 '역할, 책임, 권한, 협업 방식, 의사결정 구조'가 전략 방향에 맞게 설계되어 있는지를 우선적으로 검토해 볼 수 있는 관점을 의미한다.
즉, 누가 잘하고 못하는지를 보기 전에
그 사람이 제대로 일할 수 있는 역할과 환경이 만들어져 있는지,
그리고 그 역할이 전략 실행에 실제로 연결되도록 구조가 짜여 있는지를 점검하는 관점이다.
'구조적 관점이 실행에 담긴다'는 것은
인재관리가 채용이나 평가의 운영 수준에 머무르는지 않고,
전략 변화에 맞춰 역할을 재정의하고, 인력을 재배치하며, 협업 구조와 의사결정 흐름을 조정하는 설계 행위로 작동한다는 뜻이다.
다시 말해, 인재관리는 사람을 평가하는 기능이 아니라
전략이 요구하는 일을 조직 안에서 가능하게 만드는 구조를 설계하는 일에 가까워진다.
이렇게 전략을 실행하는 주체로서 인재관리를 바라보려면 관점부터 달라져야 한다.
인재관리는 좋은 사람을 뽑고, 잘 키우고, 성과를 평가하며 조직에 적합한 인재를 발굴하고 관리하는 기본 기능에서 출발하지만, 그러나 전략 실행의 관점에서 인재관리는, 그 기본을 넘어 사람과 역할을 어떻게 설계하고 연결할 것인가라는 더 넓은 문제로 확장된다.
즉, 전략이 요구하는 역할을 조직 내부에서 어떻게 만들고, 어떻게 연결하고, 어떻게 움직이게 할 것인가에 대한 구조적인 접근이 필요하다.
흔히 비즈니스 전환과 전략 변화에 따라 조직에서 대응할 때, 떠올리는 해결방안은 해당 적임자를 외부에서 영입하는 것이다.
물론 외부에서 준비된 전문가를 영입하는 것은 내부에서 키우는 속도보다 유리할 수 있고, 상당한 기대효과를 가져올 수도 있다. 그러나 전략이 바뀔 때마다 사람을 새로 데려와 문제를 해결하려는 방식은 속도, 비용, 적응, 문화적 충돌 등 여러 현실적 제약을 동반한다.
무엇보다 중요한 점은 사람이 기계나 자재처럼 즉시 교체 가능한 자원이 아니라는 사실이다.
사람은 조직의 맥락 속에서 학습하고, 관계를 형성하며, 시스템에 적응하면서 점진적으로 성과를 만들어낸다.
새로운 인재가 들어온다고 해서 곧바로 전략적 성과를 만들어낼 수 있는 것은 아니다.
때에 따라서는 해당 인재가 일할 수 있는 적응적 환경이 마련되었는지, 조직내 맥락에서 둘 것인지 혹은 별도의 분리된 맥락을 부여할 것인지 등의 전략적 조직운영 방식이 함께 수반되어야 할 것이다.
성과는 개인의 역량만으로 발생하지 않는다.
실제로 성과는 개인의 역량이 조직의 구조, 협업 방식, 의사결정 체계, 리더십, 문화와 결합될 때 비로소 현실화된다.
다시 말해 조직에서의 성과는 개인이 아니라 ‘개인과 조직 구조의 조합’에서 만들어진다.
이 관점에서 보면, 전략이 바뀔 때마다 외부 인재를 우선적으로 충원하는 방식은 반드시 최선의 해법이라고 보기는 어렵다. 비즈니스 전환이나 전략 변화가 발생했을 때, 우선적으로 고려되어야 할 것은 외부 영입이 아니라 내부 인력의 역량과 리소스를 구조적으로 분석하고, 기존 조직 안에서 역할 재배치와 전환, 재설계를 통해 대응할 수 있는지 검토하는 일이다.
이러한 내부 자원을 기반으로 한 구조적 재설계를 충분히 검토한 이후에 필요한 외부 인재 영입으로 이어질 때, 전략 실행의 속도와 안정성은 보다 균형 있게 확보될 수 있다.
이는 내부가 옳고 외부가 틀리다는 이분법의 문제가 아니라, 전략 실행의 현실성과 지속 가능성을 높이기 위한 구조적 우선순위의 문제에 가깝다.
인재관리가 전략과 유기적으로 연결되지 못할 때, 조직은 전환의 순간마다 큰 비용을 치르게 된다.
반대로 인재관리가 전략과 함께 설계되고 움직일 때, 조직은 변화의 속도에 맞춰 내부 자원을 보다 효과적으로 활용할 수 있다.
이 점은 이론이 아니라 실제 경험을 통해서도 확인할 수 있다.
이 사례는 ‘사람을 바꿔서’가 아니라 ‘구조를 바꿔서’ 전략을 실행한 이야기이다.
과거 한 조직에서 기존 사업뿐 아니라 산업 자체가 전환되는 국면을 맞이한 경험이 있었다.
이 회사는 레거시 사업의 관성과 구조를 여전히 안고 있었지만, 동시에 새로운 사업 방향과 역량을 요구받는 상황에 놓여 있었다. 조직 내부에는 실력과 잠재력을 갖추고 있고, 조직의 맥락과 구조를 깊이 이해하는 인재들이 분명히 존재했다.
그러나 문제는 사람이 아니라, 그 사람들을 담아내고 활용하는 구조에 있었다.
과거의 직급 체계와 역할 구조는 더 이상 변화된 사업 환경과 맞지 않았고, 전환된 전략을 충분히 뒷받침하지 못하고 있었다. 특히 기존의 직급 중심 성장 체계에서는 빠르게 성장하며 기여도를 높이는 인재를 제때 발견하고, 역할을 확장하고, 책임을 재정의할 수 있는 기준과 메커니즘이 충분하지 않았다.
그 결과, 실제 기여와 역할의 확장은 현장에서 일어나고 있음에도, 제도와 구조는 그 변화를 따라가지 못하는 괴리가 점점 커지고 있었다.
이런 상황에서 오랜 기간 누적된 직급과 지위를 유지한 시니어 인력 가운데 일부는 성과와 기여가 보상과 역할 수준에 더 이상 부합하지 않는 상황에 놓이기도 했다. 이 불일치가 누적되면서 조직 내부에서는 성과와 역할, 보상의 균형이 점점 흐트러졌다.
이 상태를 방치한 채로 전환을 시도한다면, 결국 대규모 구조조정이라는 방식으로 문제를 해결할 수밖에 없는 상황에 이를 가능성이 높았다. 회사의 한정된 재원으로 판단을 하기에 전략적 선택 없이 모두를 안고 가는 것은 불가능하기 때문이다.
그래서 당시에 조직에서는 보다 선제적인 선택으로 전환되는 비즈니스 환경에 맞게 체제와 구조를 변경하기로 결정했다.
그 결정으로 기존 직급 체계를 폐지하고, 역할과 책임 중심의 새로운 역할급 체계로 전환하는 결정을 내렸다.
이 과정은 단순한 제도 변경이 아니라, 그에 연결된 보상과 평가, 성과관리와 승진제도 등의 관련 제도들이 연쇄적으로 변화해야 하는 과정이 수반되었다.
또한 기존 직급을 내려놓고 새로운 역할 기준에 맞춰 재배치하는 일은 개인에게도, 조직에게도 쉽지 않은 과정이었다. 팀장 역할 역시 승진의 상징이 아니라 하나의 역할로 재정의되었고, 팀장이었다가 팀원이 되는 흐름도 자연스럽게 받아들여질 수 있도록 제도와 문화가 함께 조정되었다.
그 결과 과거의 연공 중심 구조에서 책임과 기여 중심의 구조로 전환되면서, 조직은 전환기에 필요한 유연성과 실행력을 점진적으로 확보할 수 있었다.
그리고 이 과정에서 조직을 떠난 인재도 있었다.
그러나 동시에 그동안 충분히 조명받지 못했던 실력 있는 인재가 새롭게 발굴되었고, 변화된 사업 구조에 더 적합한 역할을 맡으며 성장하는 사례도 나타났다.
이 사례가 보여주듯이,
전략 실행의 핵심은 '더 나은 사람을 찾는것'에서 그치는 것이 아니라,
이미 있는 인재가 제대로 기여할 수 있도록 구조와 역할을 어떻게 재설계하느냐에 있다.
다시 말해, 전략 실행은 인재가 역량을 발휘할 수 있는 구조, 역할, 성장 경로를 다시 설계하는 것에서 출발한다. 따라서 인재관리는 단순한 운영 기능을 넘어, 전략을 현실로 구현하는 설계의 영역으로 확장되어야 한다.
그렇다면 이런 구조적 설계가 평상시에 작동하지 않을 때, 조직은 어떤 결과를 마주하게 되는가?
조직이 변화를 맞이할 때마다 대규모 인력 재편이나 구조조정을 반복한다면,
이는 단순히 외부환경으로 인한 문제라기 보다는 조직의 평상시 인재관리가 전략과 분리되어 있음을 보여주는 신호일 수 있다.
때로는 구조조정이나 희망퇴직이 불가피한 선택으로 여겨지기도 한다.
사실 경영 현장에서는 이미 사람을 쉽게 바꿀 수 없다는 사실을 잘 알고 있고, 대량 인력 교체가 조직 문화, 몰입, 리더십, 성과에 미치는 부정적 영향을 충분히 인지하고 있다. 그럼에도 불구하고 이런 선택이 반복되는 이유는, 평소에 전략 변화에 맞춰 인력을 전환하고 재배치하는 구조가 충분히 작동하지 않았기 때문이다.
그 결과가 누적되어 위기 상황에서 드러나는 경우가 많다.
새로운 역량이 필요할 때 기존 인력을 전환시키는 체계가 부족했고, 변화하는 시장 상황에 맞춰 역할을 유연하게 재설계하는 메커니즘이 부재했으며, 인재를 전략 실행의 자산으로 움직이기보다 고정된 직무와 직급에 묶어두는 구조가 지속되었을 가능성이 높다.
역설적이지만, 위기 상황에서 인력 교체를 최소화하고 조직의 연속성을 유지하려면 평상시에 인력을 더 적극적으로 이동시키고, 전환시키고, 새로운 역할에 노출시키는 구조가 필요하다. 사람들이 다양한 경험을 쌓고, 변화에 적응할 수 있는 기회를 갖고, 전환 가능한 역량을 축적할 수 있을 때, 조직은 외부 환경 변화에 보다 유연하게 대응할 수 있다.
즉, 대량 인력 교체가 반복되는 조직의 문제는 사람의 문제가 아니라 설계의 문제일 가능성이 높다.
인재관리가 전략 실행의 일부로 작동했다면, 이런 반복은 크게 줄어들 수 있다.
더 이상 모두가 ‘위로 가는 길’은 존재하지 않는다.
중요한 것은 얼마나 높이 가느냐가 아니라, 얼마나 유연하게 이동할 수 있는가다.
최근 주요 글로벌 컨설팅 기관들의 연구 결과는 경영환경에 따른 조직 환경의 근본적 변화를 보여준다.
대표적으로 McKinsey는 기업들의 조직 재편 주기가 과거보다 훨씬 짧아지고 있으며, 절반 이상의 기업이 2년마다 조직 구조 변경을 경험하고 있다고 보고했다. 성장과 전환, 재편과 확장이 번갈아 나타나는 국면이 반복되면서, 과거처럼 지속적인 확장과 규모 성장을 전제로 조직을 운영하기 어려운 환경이 되었다(McKinsey, "The State of Organizations 2023", 2023).
실제로 McKinsey는 2021년부터 2023년에 걸쳐 다른 보고서에서도 조직 재편과 인재관리 전략에 관한 유사한 맥락의 연구 결과를 지속적으로 발표해 왔다.
이러한 환경에서는 과거 '성장시대'에서 유효했던, 모든 인재에게 일관된 수직 성장 경로를 제공하는 방식 자체가 현실적 한계를 가질 수밖에 없다. 핵심 인재를 유지하기 위해 승진과 직급 상승만을 유일한 보상 구조로 제공하는 모델은 점점 지속 가능성을 잃고 있다. 이제 조직은 항상 우상향으로만 성장하지 않으며, 모든 인재에게 명확한 승진 자리를 제공할 수 있는 구조도 아니기 때문이다.
대신 중요해진 것은 다양한 역할 경험, 유연한 이동, 전환 가능한 경력 구조를 어떻게 설계할 것인가에 관한 것들이다. 조직안의 인재가 하나의 직무나 직급에 고정되지 않고, 조직의 전략 변화에 맞춰 역할을 확장하거나 이동할 수 있는 구조가 마련될 때, 조직은 전환기에 더 큰 유연성을 확보할 수 있다. 이 접근은 조직을 위한 전략이기도 하지만, 동시에 개인에게도 중요한 의미를 가진다. 개인은 더 이상 조직이 제공하는 단일한 성장 경로에 의존하기보다, 자신의 역량과 가치를 다양한 역할과 경험을 통해 확장해 나갈 기회를 갖게 된다는 점이다. 따라서 조직과 개인 모두에게 전환 가능성은 생존과 성장의 중요한 조건이 된다.
이러한 맥락에서 Deloitte에서 제시한 "인재 이동성(talent mobility)"이라는 개념은 단순히 부서 간 이동이나 순환 보직을 의미하는 것이 아니다.
조직이 전략 변화에 맞춰 인재의 역할과 책임, 협업 구조를 얼마나 신속하게 재배치할 수 있는가를 의미한다. 다시 말해, 같은 사람이라도 조직의 필요에 따라 다른 역할을 맡을 수 있고, 그 과정에서 개인의 경력도 함께 성장할 수 있는 구조적 유연성을 의미한다. (Deloitte, "2024 Global Human Capital Trends", 2024)
전략이 바뀌었는데 사람과 역할이 움직이지 않는다면, 그 전략은 의도한대로 실행되는데 한계가 있을 것이다. 결국 경쟁력의 핵심은 '더 나은 인재를 얼마나 확보하는 것인가'가 아니라, 이미 있는 인재를 얼마나 빠르고 효과적으로 새로운 전략과 연결할 수 있는가에 달려 있다. 인재관리는 이제 채용 중심의 문제를 떠나, 전략 변화에 맞춰 역할과 책임, 이동 경로, 협업 구조를 어떻게 재설계할 것인가라는 조직 설계의 문제로 확장되어야 한다.
인재관리는 더 이상 '사람을 잘 뽑고 잘 키우는 기능'에 머물 수 없다.
인재관리는 전략을 실제로 실행 가능하게 만드는 구조를 어떻게 사람에 담아 설계할 것인가에 대한 경영의 영역이다.
사람은 쉽게 교체할 수 없는 속성의 자원이며, 성과는 개인의 역량이 아니라 조직의 맥락과 구조 속에서 만들어진다. 특히 전환이 잦고 예측이 어려운 시대일수록, 조직은 사람을 바꾸는 방식보다 사람을 어떻게 배치하고, 연결하고, 전환시키며, 역할을 재설계할 것인가를 먼저 고민해야 하는 이유이기도 하다.
따라서 이는 사람관리에 대한 이상적이거나 도덕적 혹은 윤리적인 선택을 말하려는 것이 아니다.
오히려 조직이 환경에서 살아남기 위해 선택한, 현실적인 제약과 조직의 지속 가능성을 함께 고려한 전략적 판단에 가깝다.
앞으로 인재관리의 경쟁력은 '누구를 확보하느냐'보다, '이미 있는 사람들을 전략과 어떻게 다시 연결할 수 있는가'에서 점점 더 크게 갈리게 될 것이다.
이를 위해 인재관리를 더 이상 HR의 기능으로만 바라볼 것이 아니라, 조직 설계의 핵심 영역으로 재정의해야 한다. 확보, 배치, 성장, 전환이라는 네 가지 인재관리의 기본 기능 흐름이 전략에 맞춰 유기적으로 작동할 때, 조직은 비로소 변화 속에서도 지속 가능한 실행력을 확보할 수 있다.
인재관리는 사람을 관리하는 일이 아니라 전략을 실행하는 구조를 설계하는 일이다.
그리고 그 구조를 설계하는 일이야말로, 전략을 현실로 만드는 가장 중요한 경영 과제가 될 것이다.
본 글은 저자의 현장 경험과 관찰을 바탕으로 하되,
최근 조직·인재 전략에 관한 주요 연구와 보고서의 논의를 부분적으로 참고하였다.
McKinsey & Company (2023). "The State of Organizations 2023: Ten shifts transforming organizations"
McKinsey Global Survey (2022). "Organizing for the future"
McKinsey Quarterly (2021). "The new possible: How HR can help build the organization of the future"
Deloitte (2024). "Global Human Capital Trends 2024"