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Dec 29. 2020
2000억 매출의 뷰티회사 내부고발
1세대 K뷰티의 몰락
1. 코스토리라는 화장품 회사가 있었습니다.
'아빠가 만든 화장품'이라는 콘셉트의 브랜드 '파파레서피'로 시장에서 서서히 자리를 잡아가던 즈음, 꿀 성분을 기반으로 한 '봄비'라인업이 한국시장에서 반응을 보이기 시작했습니다.
당시만 해도 화장품 브랜드가 중국을 타겟으로 잡는 게 당연했습니다. 그래서 중국에서 좋아할 것 같은 제품 성분과 사양을 담아서, 중국에서 먹힐 수 있는 마스크팩을 제작했습니다. 그게 '봄비 마스크팩'이라는 제품이었습니다.
처음엔 한두 박스씩 중국에 수출하기 시작했습니다. 그러다 중국시장에서 반응이 오기 시작하면서 수출량이 서서히 늘더니, 1년이 안되어서 갑자기 감당 못할 정도의 시장 반응이 오기 시작했습니다. 브랜드사, 유통사, 제조사 모두 중국 시장의 수요를 맞추기 위해 밤새워 일하기 시작했고, 그렇게 1-2년이 지나고 나니 세 회사들의 규모는 말도 못 하게 커져 있었습니다.
그러다 2017년 사드 사태가 터지면서 중국에서 한국 화장품의 유통을 막기 시작했습니다. 당시만 해도 중국에서 제품을 유통할 때는 정식 유통 허가를 거치지 않고 유통을 하다가 규모가 커지면 허가를 받았었는데, 사드 사태로 허가가 없는 브랜드들이 전부 떨어져 나가기 시작했습니다. 규모가 커지기 전부터 허가대응을 끝냈던 봄비 마스크팩과 파파레서피 제품들은 그 틈을 타 시장에서 더 확실하게 입지를 잡아가기 시작했습니다.
그리고 이런 실적을 만들어냈죠. 강남에 사옥도 샀고, 향후 몇 년 동안 안정적으로 회사를 운영할 수 있는 자금을 마련하게 되었습니다. 덩달아 기존에 '파파레서피', 색조 브랜드 '잉가' 등 신규 브랜드들까지 시장에서 반응을 얻으면서 회사의 규모도 같이 커지게 됩니다.
회사의 대표는 스타가 됐고 대한민국에서 내로라하는 청년창업가가 됩니다. 근데 정작 그 창업자는 엄청난 스트레스에 시달리고 있었습니다. 자기가 왜 잘됐는지, 회사가 왜 이렇게 커졌는지, 왜 소비자들이 우리 제품을 이렇게 좋아하는지를 몰랐거든요. 이유는 알았죠. 하지만 이 성공의 경험을 하나의 방정식으로 만들어서 반복하는 과정을 거치지 못하고 있었습니다.
유통과 함께 규모를 키우고, 커진 규모를 유지하기 위해 유통에 기대게 되었습니다. 그러면서 점점 소비자로부터 멀어지기 시작했습니다. 그래서 이 창업자는 미취학 아이들을 데리고 와이프와 함께 온 가족이 상해로 떠납니다. 중국시장의 성공 방정식을 정립하기 위해서였죠. 대학원도 다녀보고 사무실도 차려보고 별 거 다해봤다고 합니다. 근데 결국 방정식을 못 찾고 1년 만에 한국에 돌아왔습니다.
그 사이 회사의 규모는 더 커져 있었습니다. 그리고 커진 회사는 규모를 유지하기 위한 의사결정을 하기 시작했습니다. 유통의 논리에 맞추기 위해 각종 비용을 줄여 원가를 줄이고, 가격을 높이면서 원가율을 줄이고, 브랜드로서의 비용을 줄이고. 이게 틀린 선택은 아니었어요. 당시로서는 분명히 필요한 의사결정이었죠.
2. 시장이 변하기 시작했습니다. 그것도 엄청 빠르게.
한국 내 화장품 책임 판매업자(기업)는 2020년 기준으로 1만 6천 개를 돌파할 정도로 경쟁자가 많아졌고, 큰 브랜드에서 나오는 제품보다 니치 포인트에 집중하는 인디 브랜드들이 메이저 브랜드들을 추월하기 시작했어요.
소비자들이 더 용감해졌어요. 시도를 어려워하지 않고, 새로운 브랜드에 대한 거부감도 덜해졌죠. 물건을 받는 방식도 엄청 다변화되면서 선택권이 더 많아졌어요. 오프라인이 아니라 온라인에서 화장품을 삽니다.
미국에 있는 사람이 한국 화장품을 너무 쉽게 구매할 수 있고, 한국에 있는 사람이 일본 화장품을 너무 쉽게 구매할 수 있게 되었어요. 글로벌 사업이 '해외 시장 진출' 이런 딱딱한 개념이 아니라, 크로스보더의 형태로 너무 단순해졌어요.
중국은요? '마스크팩'과 '중국'으로 대변되던 1세대 K뷰티 시장은 죽었습니다. 더 이상 소비자들이 한국 제품이라고 해서 마냥 찾지 않고 있습니다. 한국 제품이 왜 좋았냐? 가성비가 좋았어요.
큰 내수시장을 갖고 있는 중국/일본/미국 등의 경우 광활한 시장을 커버하기 위해 굉장히 작고 많은 유통 계단이 형성되어 있습니다. 이는 오프라인뿐만이 아니라 온라인도 마찬가지예요. 타오바오 역시 대표적인 B2B2C 플랫폼으로, 브랜드사 입장에서 주거래 대상은 타오바오의 작은 스토어들이지 고객이 아닙니다.
이런 자잘한 유통 계단을 통해 소비자에게 최종적으로 도달하려면, 최초 공급가가 싸야 합니다. 최초에 각 유통 계단에 적합한 원가율을 갖지 못한 제품군은 애초에 시장에서 기회조차 주어지지 못했습니다.
수많은 스킨케어, 색조는 진입조차 실패했습니다. 마스크팩은 그래서 떴어요. 최초로 공급할 수 있는 단가를 맞출 수 있는 제품이었고, 대량 판매가 가능하기 때문에 수량이 나오고, 부피도 작구요.
근데 이 것도 다 옛말이 되었습니다. 중국·태국 발 저가형 제품들이 시장에서 자리를 잡기 시작했고, 한국보다 더 나은 제조기술을 보유하고 있는 일본까지 민첩하게 움직이기 시작했습니다.
이렇게 시장이 빠르게 변하고 있는데 코스토리 는 커진 몸집을 버텨내기 위한 의사결정을 반복하고 있었습니다. 그렇게 회사는 큰 폭으로 하락하고 있습니다.
3. 코스토리는 망해가고 있습니다.
유통 논리에 의한 의사결정으로 회사의 규모는 유지됐지만 무거워졌습니다. 더 이상 빠르지 않고, 민첩한 시도를 하는 게 불가능해졌어요. '일을 왜 하는가?'에 대한 이유가 고객 이 아니라 유통사와 회사, 조직이 됐습니다.
근데 다시 한번 돌아가서 생각해볼게요. 화장품이 좋아서 혼자 블로그 하다가, 로드숍 알바부터 시작해서 화장품을 판매하고, 아토피에 고생하는 내 자식한테 발라주려고 만든 제품이 파파레서피라는 브랜드가 됐고, 그 안에서의 작은 시도들이 뭉치고 뭉쳐서 지금의 큰 회사가 됐습니다. 여기서 이 창업자, 그리고 회사의 성공 방정식이 보이더군요.
일단 실행하고, 실패해보고, 번복하고, 반복한다.
그냥 이거예요. 자기가 왜 잘됐느냐? 몰라요. 그냥 계속 시도하다가 시장에서 맞다고 하는 것을 찾아나가는 과정을 거쳤고, 무수한 반복을 통해 그 확률을 높여나갔죠. 거대한 인사이트? 그런 거 없습니다. 그냥 실행과 시도가 좋아서 한 거고, 그래서 다른 사람들보다 확률이 높을 뿐인 거예요.
본인은 아직도 화장품을 좋아해서 매일 3-4번 세수하고 품평하는 게 즐거운 화장품 오타쿠일 뿐인데, 더 이상 시장에서는 그렇게 보지 않더라고요. 너무 커버렸어요. 작은 시도를 하면 안 되는 사람이 됐습니다. 이 사람이 대표가 되어서 시도를 하면 그 시도가 엄청 무거워지고 어려워졌습니다.
본인은 실패해보려고 실행을 얘기했는데, 회사와 그를 실행하는 조직은 실패하면 안 되는 무거운 조직이 되어버렸거든요. 그래서...
이대로 가면 코스토리는 망합니다
아 월급은 제때제때 받을 수 있을 겁니다. 중국에서의 파파레서피? 망했다 망했다 하지만 억지로 규모를 키우기 위해서 브랜드를 무너뜨리지는 않았거든요. 느려지고 비싸지더라도 브랜드를 지키기 위해, 중국 시장에서 함부로 유통되게 하지 않았어요. 그래서 여기는 못해도 최고 전성기의 30% 정도의 거래량은 유지할 수 있을 겁니다. 이 숫자가 작아 보이지요? 단위가 조금 달라서 충분히 먹고는 삽니다.
이게 제가 입사한 지 3개월 조금 넘어서 파악한 현황입니다.
4. 그래서 Next Step을 준비하려고 합니다.
회사를 바꾸려고 하고 있습니다. ABT (All Beauty Things)로 사명으로 바꾸고 조직을 개편하고 있습니다. 정말 절실하게 모든 것을 걸고 바꾸려고 하고 있습니다. 그래서 저 위에 대표님은 본인의 권한을 내려놓고 본업인 '화장품 오타쿠'로 역할을 바꿨습니다.
이 글을 쓰는 저도 밀리지 않는 월급을 목적으로 이 회사에 오진 않았습니다. 정해진 일과 정해진 급여만 받고 일하는 것보단, 좀 더 변화무상하게 일하는 게 재밌더라고요. 그래서 이 회사의 체질을 바꾸는 것부터 시작하려고 합니다.
이 원칙으로 일하려고 합니다.
시장 중심으로 움직일 것
빠르게 판단하고 실행할 것
나의 실행 성패를 시장에서 검증받을 것
실패를 인정하고, 빠르게 번복할 것
이 과정을 많이 반복할 것
저 위에 사진 속 대표님은 이제 저렇게 하기 힘들 겁니다. 존재감이 너무 커졌어요. 기대감도 커졌고요. 근데 저는 다릅니다. 저는 시장에서 딱히 족적을 낸 적도 없고, 기대감은 '0'에 수렴하는 존재라 실패해도 됩니다. 실패가 부끄럽지 않습니다. 대신에 빠르게 인정하고, 번복하고, 반복해서 어떤 형태가 됐든 도 다른 성공의 경험을 만들고 싶습니다.
그래서 대표님은 예전처럼 그 누구보다 제품에 집착해달라고 말씀드렸어요. 매일매일 새로운 제품을 품평해야 하고, 새로운 사람과 시장을 만나면서 트렌드를 공부하는 숙제를 잔뜩 만들어드리고 있습니다.
근데 그걸 왜 여기서 해야 하나?
일단 기대감이 '0'에 수렴하는 '성장해야 하는' 저에게 운영총괄의 권한을 제공했습니다. 뭐 가진 거 없고 이룬 거 없는 저조차도 기회를 얻을 수 있는 회사입니다. 이 정도면 꽤 자유롭게, 기존의 시장논리에 의한 편견에 갇히지 않고 움직일 수 있겠다는 생각이 들었습니다.
그리고 이 회사는 큰 성공을 통해 그래도 많은 것을 갖게 되었습니다. 여기는 시도해볼 수 있는 체력이 있습니다. 시도를 하지 않으면 기댓값이 '0'이기 때문에, 실행의 리스크가 없습니다. 실패할 수 있는 권한이 있습니다. 그래서 저는 같은 과정을 반복하더라도, 여기서 하는 게 성공 가능성이 조금 더 높다고 생각합니다.
무엇보다 우리는 재구매율이 40%가 넘는 '파파레서피', 출시 직후 연매출 100억을 돌파한 색조 브랜드 잉가 등 단단한 브랜드 자산을 갖고 있습니다. 그리고 이 과정에 기꺼이 동참할 수 있는 동료들이 남아 있습니다.
5. 누구세요? 이 글은 왜 쓴 거죠?
안녕하세요 저는 이 회사에서 일하고 있는 서인건이라고 합니다.
원래 저는 계속 창업을 꿈꾸던 사람이었습니다. 제가 처음 잡았던 창업의 테마는 '중국'이었습니다. 그래서 첫 직장 생활도 베이징에서 파견직으로 시작했고, 첫 창업도 중국향 사업으로 시작했습니다. 저는 중국통, 시장 전문가가 존재한다고 생각했습니다. 하지만 회사 다니면서 엄청 깨지고, 2년 동안 열심히 했던 내 회사가 망하는 걸 겪으며 어느 시장, 어느 국가든 내가 일반화할 수 있는 정해진 공식이 없다는 사실을 깨달았습니다.
-처음 천안문 광장에 섰을 때-그래서 시장 전문가라는 것을 포기하고 다시 한국에 돌아왔습니다. 시장의 공식을 찾기보단, 나만의 성공 경험을 통해 나만의 성공 방정식을 찾고 싶었습니다. 시장은 변하더라고요. 내가 쫓던 시장의 공식 변하기 마련이지만, 변하는 시장의 흐름을 감지하고, 그에 따라 민첩하게 방향을 바꾸는 법을 배우고 싶었습니다.
그런 생각을 하다가 뷰티 플랫폼(네일)을 운영하고 있던 티몬의 신규사업실에 합류했습니다. 그리고 2017년 말, 신규사업실을 분사시켜서 새로운 회사로 만드는 과정을 함께했습니다. 당시 회사가 보유하고 있던 뷰티 플랫폼의 네일아트 이미지를 기반으로 즉석으로 붙일 수 있는 인스턴트 네일 제품을 상품화했고, 그 제품은 '젤라또팩토리', '하또하또네일핏'이라는 제품으로 시장에 유통되기 시작했습니다.
이거에요그렇게 제품 판매가 시작되면서 2018년 한해 동안 한국에서 제품 300만 개, 150억 원의 매출을 기록하면서 생존과 점프의 기회를 잡게 되었습니다. 처음에는 젤라또팩토리의 제품을 총괄하다 2018년 말부터 젤라또팩토리 글로벌 사업을 시작했습니다.
말이 글로벌 사업이지 그냥 될만한 시장을 찾고, 그 시장에서 되는 방법을 찾는 거였죠. 자세한 과정은 옆에 링크로... https://brunch.co.kr/@ingunsuh/14
아무튼 갑작스러운 성장을 겪으면서 매일매일 하는 고민의 규모와 종류가 달라졌습니다. 처음에는 제품을 만들어 오면서 "이걸 다 팔 수 있을까? 재고는 어쩌지" 때문에 잠을 못 잤고, 회사의 성장이 시작되면서부터는 "어떻게 하면 빠른 시간 내에 우리가 원하는 퀄리티의 제품을 만들 수 있을까" 고민하느라 스트레스를 많이 받았습니다. 그리고 1년이 조금 안 되는 시간이 지나고 나서는 "내년에 몇 개의 국가에서 어느 정도의 규모로 언제까지 성장해야 하나" 고민하게 되었습니다.
고민의 종류가 바뀌고 범위가 확장되면서 새로운 통찰도 생기지만 스트레스도 매우 많이 늘어나더라고요. 그래서 번아웃이 오고 몇 달 놀면서 엄청 많은 고민을 했습니다. 그리고 저는 생각보다 이런 스트레스를 즐기는 사람이라는 걸 깨닫고, 이 팀에 합류하게 되었습니다.
저는 여러 스트레스의 과정들을 거치며 몇 가지 인사이트가 생겼습니다.
첫째, 100점짜리 선택은 없다. 빠르게 70점짜리 선택을 해서 80점, 90점으로 만들자
둘째, 시장이 짱이다. 소비자가 말하는 게 답이다
셋재, 좋은 팀과 일하면 일이 된다. 좋은 팀이 없다면 내가 만들자
∴ 이 scale-up 의 과정을 함께 겪어보실 분을 찾습니다.
저와 함께 기존의 Legacy를 잘 활용해서 내년도 목표를 달성하고 싶습니다. 내년에 아래 8가지 Objective를 달성하고자 합니다.
1. 파파레서피를 한국 내에서 활성화된 브랜드로 만든다
2. 잉가를 아시아에서 활성화된 브랜드로 만든다
3. 중국에서 우리가 의도한 매출을 만든다
4. 파파레서피의 글로벌 유통망을 구축한다
5. ABT의 브랜드 맵을 확장한다
6. 디지털 트랜스포메이션 1단계를 시작한다
7. 건강한 재무제표를 갖고 있는 회사 만들기
8. 일에 집중할 수 있는 회사 만들기
