PM, 프로덕트 매니저와 프로젝트 매니저의 차이
PM과 PM, 뭐가 다를까요? 이 둘은 호환이 가능할까요?
1. 프로덕트 매니저 vs 프로젝트 매니저
두 직무 모두 매니징(관리)하는 것은 같지만, 매니징 대상이 프로덕트(제품)인지, 프로젝트인지에 따라 직무의 성격이 달라진다.
1-a. 프로덕트 매니저(Product Manager)
"프로덕트의 성공과 실패를 책임지는 사람"
- 중요한 포인트: 사용자의 피드백 및 데이터 분석을 통해 프로덕트의 개선점을 도출해서 더 나은 프로덕트를 만드는 것
[주요 업무]
제품의 비전과 전략 수립
전반적인 제품 로드맵 작성
고객 요청사항 수렴
큰 틀에서 우선순위 고민 후 의사결정
비즈니스의 성공을 측정할 수 있는 지표 설정
시장 현황 및 경쟁사 분석
1-b. 프로젝트 매니저(Project Manager)
"프로젝트의 시작과 종료를 책임지는 사람"
- 중요한 포인트: 도출된 프로덕트 개선점이 프로덕트에 잘 반영될 수 있는 프로젝트 환경을 구축하여 지속적으로 모니터링하고, 프로젝트가 원활하게 진행될 수 있도록 리스크를 관리하는 것에 중점을 둠
[주요 업무]
프로젝트 타임라인 관리
프로젝트 리소스(시간/인원/비용) 관리
리소스의 효과적인 투입 비용 관리
이외 리스크 관리 등 프로젝트의 성공을 위한 다양한 관리
*참고. <프로덕트 매니지먼트>
2. 프로젝트 매니저가 실제로 하는 일
나는 현재 전략기획팀의 프로젝트 매니저로 업무하고 있다.
전사 차원의 주요 과제를 관리하고, 과제 진행사항을 지속적으로 모니터링하고 이슈가 발생하면 이를 트래킹하고 해결될 때까지 팔로업하는 업무를 진행한다.
이를 잘 설명할 수 있는 것은, 팀의 성과 체계에서도 볼 수 있다. 내가 속한 전략기획팀에서는 사업 그룹의 OKR을 잘 달성하는 것이 곧 우리 팀과 나의 OKR과 직결되기에, 팀 OKR이 따로 존재하지 않으며 각 프로젝트 매니저가 담당하는 이니셔티브만 존재한다.
사업 그룹 내 프로덕트 매니저와의 협업 방식을 이야기하자면, 프로덕트 매니저가 성공할 수 있도록 프로젝트를 관리하고 있다고 말할 수 있겠다.
프로젝트를 어떻게 진행하는지 쉽게 이해할 수 있도록, 최근 진행한 프로젝트를 예시로 적어보겠다.
사업 핵심 성과 지표인 품질 지표의 달성과 관리를 위해 지표 관리 체계를 표준화하고, 대시보드를 세팅 및 운영하는 프로젝트를 진행했다.
이 프로젝트의 주요 목적은 우리의 사업이 시장에서 독보적인 품질 경쟁력을 가지기 위함이고, 이 목적의 달성을 위해 전체 프로덕트 팀에서 품질 지표를 잘 관리할 수 있게 - 고객 의견을 수집하고 문제를 분석해서, 제품에 개선사항을 반영할 수 있도록 - 만드는 것이 목표였다.
프로젝트는 아래 순서대로 진행했다.
(1) 품질 지표 관리 기준을 표준화하기 위해 주요 지표, 보조 지표를 정의하고 고객 설문지를 설계
(2) 프로덕트 매니저가 설문에서 수집된 지표를 조회하고, 분석하고, 관리할 수 있도록 분석-회고 프로세스를 구축 후 도입
(3) 실무자와 경영진이 조회할 수 있는 대시보드를 세팅하고, 주기적으로 성과 지표를 모니터링
(4) 구축한 분석-회고 프로세스가 실무에 잘 적용될 수 있는지, 실제로 성과 관리에 효율적인지 프로덕트 매니저들과 소통하고, 보완이 필요한 점을 파악하고 적용
(5) 지표가 급등하거나 급감하는 등의 특이점이 보인다면 문제를 확인하고 해결점을 함께 고민하거나, 다른 프로덕트 팀에서도 선례를 함께 확인하고 적용할 수 있도록 공유
(6) 분기별로 사업 그룹 전체의 VOC 데이터를 분석하고, 그룹 차원의 인사이트를 도출하여 실행 전략을 제안. 협업 유관부서에서도 해당 사안의 중요성을 파악하고 협업할 수 있도록 전사 공유
위의 프로젝트 진행 내용을 토대로, 프로젝트 매니저가 하는 일을 아래와 같이 이해할 수 있을 것이다.
(1) 일의 범위 관점에서는 프로덕트 매니저보다 더 큰 사업 범위(그룹 또는 전사)를 다루는 점
(2) 사업/회사의 목표 달성을 위해 실무자의 비효율을 제거하고, 운영 프로세스를 효율화하는 것
(3) 경영진의 의사결정을 돕기 위한 비즈니스 전략을 수립
(4) 그룹 또는 전사의 목표를 성공시키기 위한 프로젝트를 실행, 다양한 유관부서와 협업
3. 프로젝트 매니저에게 필요한 역량
3-a. 커뮤니케이션 스킬
결국 모든 프로젝트는 사람들과 진행하기 때문에, 모든 진행 단계에서 유관부서와의 커뮤니케이션이 이루어진다. (만약 사람을 대하는 것보다 기계가 더 편하다거나, 커뮤니케이션이 부담스러운 사람에게는 어려운 직무일 수 있다.)
하나의 프로젝트를 진행할 때는 반드시 다양한 이해관계자와 정보를 교환하고, 필요한 데이터를 요청하고, 문제를 파악하는 데에 할애한다.
- 명확하고 쉬운 언어로 소통: 다양한 직무, 부서와 소통하며 멋지고 복잡한 언어로 일잘력을 뽐내고 싶은 분들을 보면 안타깝다. 초등학교 저학년이 들어도 이해할 수 있는 언어로 소통하자.
- 다양한 이해관계자와의 커뮤니케이션: 프로젝트의 시작과 끝에는 협업이 늘 존재한다. 킥오프 미팅 준비부터 매 회의체에서 방향성과 목표에 맞게 이끄는 것, 프로젝트 종료 후 회고하여 레슨런을 나누는 것까지 모두 커뮤니케이션이다.
- 컨택스트 공유: 업무를 진행하게 된 배경과 맥락을 상세히 공유하고 '우리의 일'로 만들어야 한다. 또한 누가 묻지 않아도 업무 현황을 적시에 공유하여 예측성을 높여야 한다.
3-b. 문제 해결 능력
프로젝트에 다양한 이해관계자(Stakeholder)가 있을 수록, 그 범위가 넓을수록 예상치 못한 상황은 항상 발생한다.
- 문제 정의: 상황을 객관적으로 파악하고, '진짜 문제인 것'과 '문제가 아닌 것'을 판단해야 한다.
- 우선순위 정의 및 조정: 복잡하고 다양한 프로젝트와 태스크의 핵심 지표를 설정하고, 중요도에 따라 유연하게 리소스를 재분배하는 등의 액션이 필요하다.
- 유연성과 회복탄력성: 고객과 시장은 늘 변하고, 이슈는 항상 있기에 변화와 이슈에 유연하게 대처하고 빠르게 해결해내야 한다. 일 잘 하는 사람들은 보통 회복탄력성이 높고, 일에 개인적인 감정을 연관짓지 않는다.
3-c. 데이터 문해력
프로젝트를 진행하면서 작고 큰 층위의 의사결정이 필요하고, 해당 과정에서 유관부서 또는 경영진 설득이 필요한 경우가 많다.
데이터를 기준으로 이야기하는 것이 필수적이며, 같은 데이터가 주어져도 이를 어떻게 분석하고 어떤 인사이트를 낼 것인지가 매우 중요하다.
+) Tip
- 사람을 활용하는 능력: 모든 고민을 혼자 끙끙 머리를 싸매고 생각하는 것보다, 해결 방안을 찾아줄 수 있는 사람을 찾아가서 질문하고 이야기 나누는 게 훨씬 빠르다.
- 넓은 시야와 관점: 내가 하는 일이 유관부서 또는 전사에 어떤 영향을 미치는지, 넓은 관점에서 봤을 때 무엇이 중요한지, 한 걸음 물러나서 보려고 했을 때 늘 더 좋은 결과가 있었다.
4. 프로덕트 매니저와 프로젝트 매니저는 호환이 될까?
이 글의 첫 시작이었던 프로덕트 매니저 vs 프로젝트 매니저는 적절하지 않은 표현이다.
위에 언급한 주요 역량은 두 가지 직무에 모두 중요하게 작용하며,
두 직무 간 차이점의 핵심은 '무엇을 성과의 기준으로 두느냐'에 있다.
프로젝트 매니저에게 성과는 담당 프로젝트들의 성공이며, 이는 비즈니스의 성공과 직결되어야 한다. 프로젝트 안에는 여러 제품이 관여되어 있다.
프로덕트 매니저에게 성과는 제품의 성공이며, 프로덕트 매니저는 한 개 또는 특정 제품을 담당한다.
결론적으로 일의 본질을 어디에 두고 일하느냐에 따라, 원한다면(+학습한다면) 충분히 서로의 영역으로 확장하거나 성장할 가능성이 있다고 생각한다.
개인적인 생각을 더한 글이기에, 같은 또는 다른 의견은 언제나 환영합니다.
