#7. HR 고민 - 인사권한 ②/②

HR Governance

출처 : MBC 무한도전

인사권한을 통한 통제 방식

  인사권한에 대해 보다 자세히 이야기해보겠습니다. 

인사권한은 아래와 같이 관리수준을 높일 수 있습니다.

 1단계 : 소통 - 지표, 가이드, 모니터링, 간담회 등을 통해 관리. 성과관리(평가 지표 등)에 관리 지표를 전달

 2단계 : 평가 - 평가 의견 반영 혹은 평가 권한 이행 (* 1.5 or 2.5단계 : 평가 조정 - 평가결과 등급 조정)

 3단계 : 조직 - 인원을 조직화하여 인사권한 이행

 4단계 : 직제 - 별도 직제를 운영하여 HR 전반을 별도로 관리

단계가 올라갈수록 당연히 인사권한 수준이 높아집니다. 

Case로 이야기하면

 앞에서 말씀드린 Case로 설명하면 Case 1은 2단계, Case 2는 3단계입니다. 평가권을 경영관리에서 이행해서 비용 절감의 목표가 강력히 하겠다는 목표이고, 품질은 전 세계의 품질인원을 본사에서 직접 관리하여 전략을 달성하겠다는 의미입니다. 따라서 품질은 평가 이상으로 전반적인 HR을 통한 관리범위가 넓어집니다. (* 승진, 전환배치 등의 조직장으로서의 모든 권한을 수행) 이처럼 인사권한의 단계를 높아질수록 전략 실행력이 높아집니다.

다만,

  문제는 인사권한은 너무 강력한 권한인 점입니다. Level이 높아질 수록 소통에서 직접적인 영향력까지 변화합니다. 그래서 HR은 인사권한에 늘 민감하게 반응하고, 보수적으로 고민합니다. 예를 들어, 기업의 중장기 전략이 매년 변하더라도 HR 전략을 시시각각 변화시킬 수는 없습니다. 품질을 최우선 과제로 한다고 하여, 채용, 평가, 전환배치 등의 HR의 운영지침을 즉각적으로 바꾸기 어렵고, 바꾸지도 않습니다.

기능 쏠림 및 성과관리 문제

 인사권한 위임의 가장 중요한 문제는 기능의 쏠림 문제입니다. 지나치게 비용절감, 품질에 자원이 배분될 소지가 있습니다. 조직은 하나의 유기체이기 때문에 상호간의 견제, 균형, 조화가 필수적입니다. 한쪽으로 치우친 기능은 결국 부조화 우려를 낳게 됩니다.

 한편으로는 비효율적인 성과관리가 발생될 수 있습니다. 일반적으로 성과관리의 책임은 부서장에게 있습니다. 소위 라인평가자로 불리는 조직도상의 상위 평가자입니다. 인사권한 위임의 변경은 장기적 성과관리를 저해하며, 기능 중심으로 조직을 운영하면 원활한 관리가 어려울 수 있습니다. (* 예를 들어, 해외의 품질 인원을 본사(H.Q.)에서 효율적으로 관리하기란 어렵습니다.) 또한, 법인의 전략달성에 도움이 되지 않을 수도 있습니다. 

 끝으로는 인사권한이 사내 정치적인 이유로 변동되는 경우, 전략 달성에 도움은 커녕 불협화음만 낼 수도 있습니다. 

Just in time

 이러한 이유로 HR은 인사권한에 대해 다소 보수적인 태도로 임할 수밖에 없습니다. 여기서 보수적이라는 말은 [늦은 대응, 수동적]의 의미라기 보다는 장기적인 의미입니다. (* 임원들은 늘 산하 조직을 늘리고 싶어 하기 때문에, 인사권한을 빠르고 신속하게 위임받기를 원합니다. 이러한 의미의 반대로 보수적이라는 단어를 사용하였습니다.)

 하지만 HR도 기업의 전략 달성을 위해, 전략적, 선제적, 적극적으로 대응해야 합니다. 그래서 어려운 숙제입니다. 다양한 이해관계자들의 요청/요구를 전략적인 시각으로 대응하기는 쉽지 않습니다. 특히, 사내 정치가 많이 개입되는 부분인 만큼 늘 어려운 고민과 숙제입니다.