성장통, Growing Pains (1/2)
기업성장을 방해하는 10가지 증상
‘급속하게 성장하던 많은 벤처기업들이 왜 지속적인 성장을 이루지 못하고 실패하는가?’라는 질문은 쉽게 제기할 수는 있지만 쉽게 답할 수 있는 이슈는 아니다. 그리고 매우 중요한 질문이다. 이렇게 어렵고 중요한 문제에 대해 정답이 아닌 해답을 찾는 자료가 있어서 소개한다.
<기업 성장을 방해하는 10가지 증상>, 원제는 <GROWING PAINS> 즉 ‘성장통’이다. 2002년에 매일경제신문사에서 출간한 번역서이며, 저자는 UCLA 앤더슨 경영대학원 교수이며 매니지먼트 시스템 컨설팅사의 회장으로서 오랫동안 기업 조직의 효율성에 대한 연구와 컨설팅을 수행한 에릭 플램홀츠라는 사람이다.
20세기 후반 생명공학, 피자, 컴퓨터, 패션, 출판, 유통, 부동산, 전자상거래 등 다양한 분야에서 벤처기업이 폭발적으로 증가하였다. 저자는 이들 가운데 성공한 기업이 있는가 하면, 이와는 반대로 문제점을 안고 고민하고 있거나 초기 창업 상태에서 더 나아가지 못하고 실패한 기업들을 보면서, 연구와 컨설팅을 통해 모든 조직들은 정상적으로 발전해가는 과정의 하나로서 ‘성장통(growing pains)’을 겪는다는 것을 발견하고, 조직이 성장하면서 필연적으로 겪게 되는 성장통을 어떻게 하면 최소화시킬 수 있는가에 대한 방안을 제시하고 있다.
성장통이란, 기업의 성장과정에서 매출과 수익이라는 조직의 규모는 확대되고 있는데 조직 내부의 역량과 인프라의 확대는 이에 미치지 못하는 상황, 즉 ‘조직발전의 Gap’이 발생하는 현상이다. ‘조직의 규모’는 어느 정도 큰 상태인가? 그리고 그 조직규모를 뒷받침하는데 필요한 ‘시스템’은 얼마나 발전했는가? 이 두 가지 질문을 통해 성장하는 조직이 겪고 있는 ‘성장통’을 가늠해 볼 수 있다.
저자는 이 책에서 크게 두 가지 주제를 다루고 있다. 첫째는 성장통을 진단하기 위한 10가지 징후, 둘째는 기업의 라이프사이클과 성장통 최소화를 위한 단계별 경영과제이다. 두 차례에 걸쳐 이 두 가지 주제를 다룰 예정이다.
먼저 성장통의 대표적인 10가지 징후의 리스트는 다음과 같다.
(1) 직원들이 하루로는 시간이 모자란다고 느낀다
(2) 예상치 못한 급한 일에 시간이 많이 빼앗긴다
(3) 대부분의 직원들은 다른 직원의 일에 대해 알지 못한다
(4) 직원들이 기업의 궁극적인 목표를 모른다
(5) 좋은 관리자를 찾아보기 힘들다
(6) 혼자 해야만 일을 제대로 처리할 수 있다고 생각하는 직원들이 많다
(7) 회의는 시간 낭비라고 생각하는 직원들이 많다
(8) 계획을 세우는 경우가 드물며, 세운다 해도 사후 관리가 안되어 방치되는 경우가 많다
(9) 회사 내에서의 자리에 불안을 느끼는 직원들이 많다
(10) 매출은 계속 증가하는데, 이윤은 그것을 따라가지 못한다
첫 번째 징후,
직원들이 하루로는 시간이 모자란다고 느낀다
가장 흔한 성장통 징후가 ‘시간이 부족하다＇라는 불평이다. 아무리 열심히 일해도 일은 항상 밀리고, 일을 하면 할수록 일이 점점 더 늘어나는 악순환이 지속되는 양상이다. 이런 불만의 파장은 상당히 심각한 결과를 초래한다. 쓸데없이 많은 일을 한다는 생각이 사기 저하와 불만을 초래하며, 업무에 대한 과중한 스트레스로 인해 실제 몸이 아프기도 한다. 심리적, 육체적 문제로 결근율이 상승하고 업무 집중도가 하락하는 등 생산성이 저하되며, 심한 경우 이직 발생으로 인한 인적 손실 그리고 신규채용과 교육에 따른 비용이 발생한다.
그런데 일할 시간이 부족하다는 불평이 가장 심한 사람은 대개 그 회사의 창업자이다. 회사 성공에 대한 막중한 책임감을 갖고 효율적인 경영과 회사 발전을 위해 ‘하루 16시간-주 7일’ 근무 중이다. 회사가 성장하면서 창업자의 업무량은 더욱 폭증하고 극심한 스트레스 상태에 빠진다.
이러한 현상은 회사에 계획 수립과 통제시스템이 없거나 미개발 상태임을 의미한다. 각자의 R&R이 확실히 규정된 공식적인 조직구조가 없거나 있더라도 작동하지 않고 있으며, 구성원들이 시간을 효율적으로 쓸 줄 모른다는 것을 의미하기도 한다.
두 번째 징후,
예상치 못한 급한 일에 시간이 많이 빼앗긴다
이 같은 징후의 원인은 대부분 중장기 계획이나 전략적 계획 부재에서 발생한다. 혹은‘계획 수립-모니터링–진단-개선’ 기능은 취약한 가운데, 일단 일을 벌이는 사람을 더 존중해주는 기업 풍토 때문일 수도 있다. 구성원들뿐만 아니라 회사 전체가 앞으로 어떤 일이 일어날지 모른 채 하루하루를 때워나가는 상황으로, 회사의 생산성과 효율성 하락이 나타나고, 예상하지 못한 업무 대응으로 인한 구성원들의 스트레스가 만연하며 추가 비용이 항상 발생한다. 임시 대응 위주의 자원 운영에 따른 수율 저하와 잉여자원 발생으로 조직 전반의 생산성 저하와 불필요한 원가상승이 나타난다.
이런 상황이 지속되면 회사 내부에 급한 일을 처리하고 위기를 잘 넘기는 ‘소방관’들만 인정받는 분위기가 만들어진다. 예방보다 위기 수습에만 집중하다 보면 심지어 조직 내부에 ‘방화범’이 발생하기도 한다.
세 번째 징후,
대부분의 직원들은
다른 직원이 하는 일에 대해 알지 못한다.
이런 상황이 심화되면 구성원들은 하고 싶은 일만 처리하고 나머지 일들은 “우리 책임이 아니다”라며 미루어 버리는 경향을 보이게 된다. 직원들이나 부서들 간에 책임 소재를 따지는 불필요한 언쟁이 이어지며, 심한 경우 조직 내에 권한과 자원에 대한 싸움 등 배타적인 당파성이 나타나기도 한다.
이러한 문제들은 개인과 조직의 정확한 R&R을 나타내는 공식적인 조직 기구표 미비와 효과적인 팀워크 부재에서 비롯되는 경우가 일반적이다. 구성원들이 회사의 성과에 기여할 수 있는 일, 즉 해야 하는 일을 하는 것이 아니라, 자기가 할 수 있는 일을 찾아서 하는 상황이다. 이런 식으로는 최선의 결과를 기대할 수 없다. 부서들 간의 의사소통이 부족하거나 없으면, 조직은 같은 일을 중복해서 하거나, 일을 서로 미루게 된다.
“그때 당시 우리 회사는, 전체의 이익과는 상관없이 각자의 목표에만 관심을 쏟고 있는 부서들의 집합체에 불과했다.” <어느 CEO의 술회>
네 번째 징후,
직원들이 기업의 궁극적인 목표를 모른다
기본적으로 의사소통 문제이다. 직원들은 회사가 정체성(Identity)이 없다고 불평하며, 경영진이 회사의 방향에 대한 충분한 정보를 주지 않는다는 불만을 제기한다. 심지어 경영진조차도 회사의 방향에 대해 모른다고 생각하게 된다. 성장하고 있는 회사에서 흔히 볼 수 있는 현상이지만, 급격한 변화가 이루어질 때 충분한 의사소통이 없으면 조직 내 불안감이 증폭하게 된다.
구성원들은 불안감을 떨쳐 버리기 위해 정보를 얻기 위한 나름대로의 사내 정보망을 구축하면서, 추측성 소문과 경영진 측근 인사들의 발언 등에 근거한 악성 루머가 조직 내에 유통되는 양상을 보인다. 회사 방향이 제대로 공유되지 않은 상황에서 여러 방향의 업무지시가 쏟아지면서 현장 조직에는 “도대체 뭘 어떻게 하라는 거냐?”라는 짜증과 불만 그리고 냉소적인 기류가 발생하고, 심해지만 특히 우수 인력 중심으로 조직이탈 움직임이 발생한다.
기본적으로 성장통의 주요 원인은 전략적 계획의 존재 여부와 관련되어 있다. 불충분하거나 미흡한 상태의 계획 수립 프로세스를 운영 중이거나, 이미 수립된 계획이 회사 내에 제대로 공유되지 않은 상태라는 의미다.
다섯 번째 징후,
좋은 관리자를 찾아보기 힘들다
회사에 매니저는 많은데 훌륭한 매니저는 없다? 매니저들은 책임만 있고 권한이 없다고 불평하고, 직원들은 매니저의 지시나 응답이 충분하지 않다고 불만을 나타낸다. 이런 가운데 회사의 부분별 생산성에 차이가 발생한다.
대개의 경우 관리자 선발과 양성과 관련된 문제점을 안고 있다. 일 잘하는 직원이 관리자로서도 유능할 것이라는 단순한 판단은 오류다. 일 잘하던 직원도 적절한 사전교육과 훈련을 거쳐야 유능한 관리자 역할을 수행할 수 있다. 그렇지 않으면 자신이 무슨 일을 해야 하는지 잘 모르는 상황에서, 자신의 현장 실무자 경험을 바탕으로 관리자 역할을 수행하거나, 관리자 역할보다 현장에서 직접 뛰던 일에 열중하는 양상을 보이게 된다.
관리자로서의 능력이 아니라, 단지 직접 나서서 일 처리를 잘한다든지 혹은 회사에 오래 있었다는 이유로 관리자로 임명하기도 한다. 유능한 관리자로 육성하기 위한 교육 프로그램도 없는 가운데, 새로운 관리자에게 사무실을 보여 준 후, “자, 여기가 당신이 담당할 부서니까 잘해보시오”라며 맡기고 - 실제로는 방치한다. 심지어 경영진이 관리자에게 효과적으로 힘을 실어주지 못하고 오히려 권한을 침범하거나 관리자 역할에 대한 코칭보다 단기 실적에 대한 질책으로 일관하는 경우, 그야말로 극단적인 상황이 발생한다.
대부분의 벤처 기업에서 최고 경영진만이 의사결정을 한다는 인식이 일반적이다. 실질적 위임이 이루어지지 않은 상황에서 직원들은 관리자들을 책임 없는 사람으로 간주하게 된다.
여섯 번째 징후,
혼자 해야만 일을 제대로 처리할 수 있다고
생각하는 직원들이 많다
구성원 각자의 역할과 책임 그리고 각 역할 간의 관계가 분명하지 않은 경우, 부서들과 직원들은 일이 누구 담당인지 모르기 때문에 임의적으로 처리해 버린다. 혹은 다른 부서나 직원에게 일에 대한 책임을 요구하거나 업무분담을 협의하는 과정에서 발생할 수 있는 감정적 대립을 회피하기 위해 그냥 혼자 알아서 처리하기도 한다.
조직 내에 이런 분위기 만연하고 심화되면 하위 조직들은 서로 고립상태가 된다. 이런 가운데 구성원들은 회사 전체의 이익을 위해 일하기보다 그저 각자 자기 할 일에만 치중한다. 조직 내의 상하좌우 정보소통을 위한 공식 시스템이 약화되면서 조직 결속력과 추진력이 약화 등으로 생산성 저하가 불가피해진다.
동료 간-부서 간 신뢰도 저하, 자아도취적 문화, 책임감 결여 등 각종 조직 병폐가 발생하면서 구성원들은 회사 이익 창출이라는 본연의 업무보다 주어진 현안, 수명 업무 등에만 민감하게 반응하는 양상을 보인다.
일곱 번째 징후,
회의는 시간 낭비라고 생각하는 직원들이 많다
성장하는 회사에서는 보다 나은 협업과 정보 공유를 위해 회의가 잦아지는 경향이 있다. 하지만 회의가 비효율적인 운영과 단순한 토론으로 그치는 경우가 많다. 회의는 사전 계획도 없이 언제나 갑작스럽게 개최되고, 사회자 혹은 주관자도 없는 회의는 그저 어수선한 자리일 뿐이다. 회의자료는 없거나 혹은 너무 방대하거나, 그리고 회의 자료는 사전에 공유되지 않는다. 그런 가운데 회의는 결론 없이 끝없이 길어지고 지치게만 할 뿐, 결국 시간낭비로 인식된다.
조직에서 회의 생산성이 매우 중요하다는 것은 누구나 알고 있다. 회의의 output image는 공유, 조정, 결정이며, 이를 통해 조직 차원의 실행력을 확보하고 조직 결속력을 체계적으로 강화한다. 실효성 있는 회의 운영이 필요하다. 하지만 Follow-up이 없고, 객관적인 정보가 없고, 엄격한 피드백이 없는 3無 회의에서는 사안들이 논의되고 결정되어도 실행-모니터링 등이 뒷받침되지 않는다.
여덟 번째 징후,
계획을 세우는 경우가 드물며,
세운다 해도 사후 관리가 안되어
방치되는 경우가 많다
벤처기업이 겪는 통상적인 성장통의 또 다른 징후는 계획을 세웠지만 그것을 실천에 옮길 후속 조치가 미흡하다는 점이다. 계획을 수립한 후 주기적인 달성률 점검, 차이 분석, 대응방안 수립/실행 등을 통해 목표 달성을 관리해 나가는 것이 계획 수립과 운영의 본래 기능임에도 불구하고, 계획의 중요성을 실감하고 연간 매출-비용-이익 계획 등 연간 경영계획을 수립하지만 계획을 수립한 후 다음 해 계획을 수립하기 전까지 1년 동안 그대로 방치한다.
회계 시스템, 프로젝트 관리시스템, 원가관리 시스템, 성과평가 시스템 등 계획 달성률 모니터링을 위한 시스템 구축 미흡도 이런 문제점의 주요 요인 중에 하나다.
아홉 번째 징후,
회사 내에서의 자리에
불안을 느끼는 직원들이 많다
사실 성공적으로 성장하고 있는 벤처 기업들에게 성장통은 불가피한 현상이지만, 특히 급성장하고 있는 벤처 기업들은 효과적인 관리시스템을 개발할 시간적 여유가 없는 것도 사실이다. 하지만 성공적으로 성장하고 있는 현재 상황에서는 과거와는 다른 관점으로 조직과 사업을 진단하고 운영해야 한다. 특히 경영진들을 중심으로 급성장하는 과정에서 발생하는 비효율과 장애요인들을 회피하거나 우연히 생긴 문제라고 치부하지 말고, 구조적인 변화관리에 나서야 한다.
다만 구조적인 변화는 관련된 사람들에게 매우 고통스러운 과정이다. 기본적으로 사람들은 자신들에게 익숙한 종래의 운영방식을 선호하고 고집하는 경향이 있다. 경영 전문화를 통한 공식적인 직무와 책임, 계획 수립과 주기적인 점검 등 통제 강화는 구성원들에게 벤처 기업 특유의 ‘따뜻하고 가족적인 분위기’가 ‘냉혹하고 엄격한 분위기’로 바뀌어 간다라는 인상을 주며, 불안감과 저항감을 증폭시킬 수 있다.
경영진의 소통 활성화와 전략적인 변화 관리가 필요하며, 이를 통해 구성원들에게 변화의 필요성을 인식시키고 미래에 대한 쓸데없는 불안감이 없도록 해야 한다.
마지막 열 번째 징후,
매출은 계속 증가하는데,
이윤은 그것을 따라가지 못한다
앞서 언급한 모든 성장통 징후들의 최종 귀결점은 사업 수익성 악화다. 극단적으로 말하면 회사는 급성장을 통해 결국 업무량을 늘린 셈인데, 최악의 경우 매출이 확대되고 있는데 수익은 오히려 감소하고 있으며, 주요 경영진들조차 이에 둔감하고 회사는 그 이유조차 모를 수도 있다.
대부분의 수익성 저하는 매출만을 강조하는 기업 철학 때문에 발생하는 경우가 많다. "매출이 증가하면 수익도 증가한다" 혹은 "수익은 저절로 좋아지겠지"라는 막연한 믿음, 사업을 번창시키거나 매출만 증가시키면 비용은 문제가 되지 않는다는 단선적인 사고에 매몰된 매출 지향적인 회사 구성원들.
이익 목표의 중요성, 이익은 계획 수립에 의해 목표로 관리되어야 한다. 이익은 그냥 매출에서 경비를 제외하고 남은 것이 아니다. 수익이 악화되고 있는데, 그냥 시장 경쟁 심화 혹은 조직 내 비효율로만 치부해서도 안된다. 비용절감과 원가절감에 대한 집요한 노력이 필요하다. 압도적인 제품/서비스 차별화가 있어도 경쟁사의 가격 공세 앞에서 시장점유율 하락은 불가피할 수도 있다.
사실 기업경영에서 영업이익의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 기업의 현금 확보 원천은 영업이익과 차입 그리고 증자뿐인데, 시장으로부터의 차입과 증자 조건은 기업 가치에 의해 좌우되며, 시장의 가장 중요한 기업가치 평가 척도는 영업이익이다. 즉 영업이익은 기업의 현금 확보력의 가장 중요한 척도다.
지금까지 기업성장을 방해하는 성장통의 대표적인 10가지 징후들을 살펴보았다.
결론은 성장통이란 조직 팽창으로 인해 발생하는 부작용이라는 것이다. 이런 부작용들은 조직이나 직원들의 잘못으로 생기는 것이 아니라는 의미다. 이런 부작용들은 팽창하는 조직이 필요로 하는 인프라 – 장단기적으로 조직이 적정하게 가동되도록 하는 운영 시스템과 관리 시스템 등 – 와 실재하는 인프라 간의 심각한 차이가 존재할 때 생기는 구조적인 현상들이다.
그런데 성장은 기업 생존의 필수조건이다. 조직은 탄생하면 성장하거나 아니면 소멸하거나 둘 중 하나의 길을 선택해야 한다. 성장 속도를 조절할 수는 있으나, 일정한 규모나 특정 성장 단계에 남아 있으려는 조직은 현실적으로 도태될 가능성이 높다.
어떻게 하면 조직은 성장 단계별로 발생하는 성장통을 극복할 수 있을까? 성장 단계별로 어떤 경영과제를 해결해야 할까?
