델리게이션

어설픈 ‘의지’ 대신 ‘하우투’ 를 확인하라

새로운 회사로 이직 후, 마케팅 매니저에서 다시 마케팅 리드로, 팀장의 역할을 맡게 되었습니다. 4년 만에 다시 맡게 된 팀장이라 기대 반, 걱정 반입니다.

사실, 지난 팀장 때에는 제 역할을 성공적으로 수행해 내지 못했던 것 같습니다. 그래서 이번에는 꼭 제 역할을 다할 수 있는, 부끄럽지 않은 팀장으로 성장하고 싶은 마음이 큽니다.

지난 팀장 때 제 몫을 다해내지 못했던 이유를 다시 생각해 보면, 팀장이 어떤 역할을 해야 하는 사람인지, 그리고 그에 필요 역량이 무엇인지 정확히 이해하지 못했던 것이 컸던 것 같습니다.

그래서 이번에는 출근 후에는 사무실에서 몸으로 부딪치면서, 퇴근 후에는 책과 영상으로 배워가면서 좋은 팀장이 되기 위해 분투 중입니다.

최근 팀장으로 가장 큰 고민은, 팀의 장기적이고, 지속 가능한, 그리고 예측 가능한 성과를 만들어 내는 것인데요. 이를 위해서는 팀원들에게 역할과 책임을 잘 위임하는 것이 우선 과제였습니다.

그래서 요즘에는 위임을 잘하는 법을 배우기 위해 '델리게이션'이라는 책을 읽고 있습니다.

'델리게이션'은 효과적인 위임 방법에 대해 그리고 올바른 리더의 역할에 대해 안내하는 책 입니다.

개인적으로 책에서 소개되는 '성과목표조감도'와 '전략코칭' 개념을 통해 앞으로 어떻게 위임을 해나가야 할지 많은 힌트를 얻을 수 있었습니다.

아래는 '델리게이션'을 읽으며 인상 깊었던 내용입니다.

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임파워먼트

임파워먼트는 통상적으로 리더가 구성원에게 역할을 분담해 주고 실행권한을 부여하는 것을 주로 의미하지만, 리더와 상관없이 개인 스스로가 정해진 기간 내에 자신이 해야 할 일을 결정하고 주인의식과 주체성을 바탕으로 자발적으로 실행하는 행위라는 의미도 포함한다.

델리게이션

델리게이션은 책임을 위임하는 것이다. 책임을 위임한다는 것은 책임져야 할 결과물을 달성하기 위한 실행방법에 대한 선택의 위임을 말한다.

... 책임져야 할 결과물에 대한 기준을 ‘성과목표’라고 하는데 성과목표는 최종결과물과 과정결과물로 나뉘고, 기간별 결과물과 과제별 결과물로도 나뉜다. 최종결과물이란 일을 해서 최종적으로 기대하는 결과물을 말한다. 보고서 하나를 작성하는 것도 만약 그 일을 하는데 한 달이 소요된다면 최종결과물은 한 달 후에 나오는 것이고 과정결과물은 주간 단위나 10일 단위로 산출될 것이다.

... 위임하려는 사람의 능력과 역량이 검증되지 않은 상태에서 임파워먼트와 델리게이션을 실행하는 것은 예상치 못하는 결과를 가져올 수 있기 때문에 신중해야 한다.

방임

능력 있는 실무자라도 역량이 검증되지 않았다면 임파워먼트는 하되 ‘방임’ 하지 않도록 주의해야 한다. 방임은 사람에 대하믿음과 관계없이 담당자에게 그냥 일을 맡기는 것이다.

... 리더가 실무자에게 권한을 위임하면 실행에 대한 역할과 책임은 구성원에게 위임해도 리더의 관리역할과 관리책임까지 위임할 수는 없다.

간섭과 코칭

대부분의 조직에서는 리더가 과제수행의 방법과 절차를 지시하고 실무자의 질문을 받는 것을 '코칭'이라고 생각한다. 또한 일이 끝나고 나서 혹은 주기적으로 지시한 대로 일을 진행했는지 검사하고 훈계하는 것을 '평가와 피드백'이라고 생각한다. 역할과 책임을 위임할 사람과 위임받을 사람 사이에 진정한 권함위임이 이루어지지 않은 상태에서는 목표 수립과 전략에 대한 코칭 과정과 평가하고 피드백하는 절차 자체가 의미 없다. 또 배부분 권한 위임을 한다고 말하지만 실제로는 업무진행 과정마다 리더가 일일이 지시하고 보고받고 다시 교정을 지시하는 형태의 간섭과 통제가 일어나거나 아니면 아예 일을 통째로 맡겨버리고 방힘하는 형태다. 담당자에게 일을 통째로 맡기고는 결과에 대해 잘잘못을 추궁하는 형태의 업무관리를 권함위임이라고 착각하는 것이다.

어떤 결과물을 원하는 구체적으로 그려줘라

리더가 막연하고 추상적으로 업무지시를 해서는 자신이 원하는 성과를 결코 이루어 낼 수 없다는 것이다. 대개 리더들은 구성원들보다 많은 경험과 정보와 자원을 가졌다. 그들은 상위조직의 리더나 최고경영진과 지속적으로 회의하고 상시적으로 소통하기 때문에, 회사가 원하는 바를 잘 이해한다. 하지만 정작 구성원들에게 성과물의 최종 이미지를 명확히 전달하지 못한다면, 상대적으로 정보력이 취약한 구성원들은 아무런 의도를 모른 채 엉뚱한 방향으로 일하게 될 가능성이 크다.

... 다시 한번 강조하지만, 성과를 창출하기 위해서는 결코 추상적이거나 애매모호하게 업무를 지시해서는 안 된다. 일정에 대한 합의는 물론, 리더가 의도하는 목적을 구체적으로 밝혀서 이를 구성원들과 공유해야 한다.

‘열심히’가 아니라 ‘제대로’에 성과기준

리더로서 구성원들을 통해 본인이 원하는 성과를 얻고 싶은가? 그러려면 자신이 일을 통해 궁극적으로 원하는 바를 구성원들이 명확하게 인지할 수 있도록 구체적인 기준을 제시해 주어야 한다. 이때 단순히 실행하거나 열심히 하는 데 무게중심을 두지 말고, 구성원들에게 과제수행을 통해 도달해야 하는 목적지를 성과기준으로 제시함으로써 구성원들이 쓸데없는 일에 에너지를 투여하지 않고 핵심과제 자원을 집중하도록 이끌어야 한다.

‘과거 실적’이 아니라 ‘5년 후 미래’를 기준으로 목표를 설계

... 그렇다면 구체적으로 어떻게 목표설정 해야 할까? 그 첫걸음은 당신의 시야를 과에서 '미래'로 교정하는 것이다. 흔히 많은 리더들이 과거 실적을 바탕으로 미래의 성과목표나 해야 할 일을 정한다. 그러나 조직의 목표를 제대로 달성하기 위해서는 적어도 3~5년 후의 중장기 성과목표를 머릿속에 그려놓은 상태에서 현재 달성해야 성과목표를 설정해야 한다. 그리고 현재 성과목표를 달성하기 위한 선행목표를 구성원들에게 성과목표로 나누어주고, 구성원들에게 성과목표를 달성하기 위한 전략과 방법을 고민하게 해야 한다.

목표가 예측 가능하고 측정 가능해야 구성원들이 믿고 따른다

리더가 구성원들과 성과목표에 대한 공감대를 형성하기 위해서는, 그 목표가 한마디로 '믿고 따를 만해야' 한다. 즉 공감대를 형성하는 제1조건은 단연코 '신뢰성'이라는 말이다. 그렇다면 믿을 만한 성과 목표란 어떤 것일까? 여러 가지가 있겠지만, 수많은 기업에서 성과코칭을 하면서 내가 가장 강조하는 것은 '측정 가능하고 예측가능해야' 한다는 점이다.

미들 업 다운의 목표설정

리더가 성과목표를 타당성 있게 부여하려면 기본적으로 탑다운 방식이 선행될 필요가 있다. 대신 일방적인 탑다운이 아니라 조직의 성과목표를 달성하기 위한 전략과제를 구성원들과 충분히 협의하여 결정한 다음, 전략과제 실행에 대한 역할분담을 확실히 하는 방식으로 전개되어야 한다. 즉 기계적인 탑다운 방식으로 목표를 디바이딩 하여 나누어주는 것이 아니라 목표달성을 위한 전략협의가 선행되어야 한다는 것이다. 이렇게 리더가 성과목표를 부여하면 구성원들은 자신의 목표를 달성하기 위한 전략을 자율적으로 수립해야 하고, 리더는 이를 위임해주어야 한다. 그래야 구성원들의 전략실행력이 높아진다. 이처럼 중간에 리더와 구성원 사이에 전략에 대한 공감대를 형성하는 '미들 업 다운' 방식으로 전개되는 것이 바람직하다.

어설픈 ‘의지’ 대신 ‘하우투’를 확인, 성과목표조감도

리더 자신이 기대하는 '완성된 모습'을 세밀하게 보여줘야 한다. 집을 지을 때 조감도나 설계도면을 허투루 다루어서는 애초에 기대했던 멋진 집을 결코 지을 수 없다. 그러기는커녕 집의 안전에 문제가 생기고, 때로는 사람이 살 수 없는 지경에 이를 수도 있다. 일을 할 때도 목표를 수립할 때는 기대목표의 상태, 조건, 기준 등을 구체적으로 제시하여 구성원을 코칭해야 한다.

... 어떻게 일이 완성되어야 하는지 그림을 그려줘라.

... 김 팀장은 이 과정에게 '일의 목적', '추진배경' , '일이 완성되었을 때의 모습', '일을 통해 달성하고자 하는 기대효과' 등에 대해서 제대로 전달했어야 했다. 리더가 구성원의 역량이 부족하다고 탓하는 것은 궁극적으로 '누워서 침 뱉기'다.

... 목표를 결정하는 사람으로서, 리더는 최종성과물의 이미지를 누구보다 명확히 알고 있다. 이 말은 곧 일을 체화하고 형상화하는 사람은 '구성원'이 아닌 '리더' 당신이라는 말이 된다. 반면 당신이 생각하고 있는 최종적인 성과물의 이미지를 구성원이 명확하고 정확하게 안다는 것은 결코 쉽지 않다. 그들이 당신의 머릿속과 마음속을 꿰뚫어볼 수는 없지 않은가. 그렇기에 더욱더 최종성과물에 대한 전략적 코칭이 필요하다.

단, 코칭을 한다고 구성원을 붙잡아 앉혀놓고 일장훈시를 늘어놓는 것은 금물이다. ... 설명을 늘어놓을 것이 아니라, 그들에게 질문을 해볼 것을 권한다. 그것도 '예, 아니요'를 묻는 단답형 질문이 아니라, 견해나 의견을 요구하는 개방형 질문을 한다. 개방형 질문은 질문을 받는 사람으로 하여금 뭔가 생각하게 만드는 힘이 있기 때문이다.

왜 질문이 필요할까? 궁극적으로 '지시'의 성격이 짙은 내용이라도, 그 내용을 질문으로 유도하면 구성원들은 대답을 하는 과정에서 자신의 판단이 반영됐다고 느끼고, 자연스럽게 더 큰 책임감을 느껴 자발적으로 동기부여가 되기 때문이다. 반면 일방적으로 지시받은 구성원들은 아무 생각할 필요가 없다. 무념무상, 그저 하라는 대로 시키는 대로 할 뿐이다.

‘나무’는 실무자에게 맡기고 ‘숲’을 보라

리더가 장기적 관점에서 리더답게 일하는지 아닌지를 알 수 있는 방법이 있다. 일이 주어졌을 때 실무자처럼 팔을 걷어붙이고 일에 달려드는지를 보면 된다. 과거에 현장에서 명성을 날리던 때를 떠올리며 현업에서 손을 떼지 못하는 리더들이 가끔 있다. 자신이 하면 금방 끝낼 것을, 구성원들이 질질 끌고 있다고 답답해하며 구성원들의 일을 빼앗는 것이다.

혹시 당신은 그렇지 않은가? 구성원이 하는 일에 일일이 간섭하고 있지는 않은가? 또는 예전에 당신이 했던 방식을 구성원에게 강요하고 있지는 않은가? 그러다 '앓느니 죽지' 하는 심정으로 그들이 해야 할 일까지 떠안고는 매일 야근을 일삼으며 스트레스받고 있지는 않은가? 혹시 그런 자신의 모습을 보며 '능력 있는 리더'라고 착각하고 있지는 않은가?

현장에서 시시콜콜한 것까지 모두 챙기고 싶어 하는 리더들이 적지 않게 있는데, 리더는 결코 전지전능한 신이 아니며 그래서도 안된다. 리더는 구성원들이 수행하는 모든 일에 일일이 의사결정해 주는 만능해결사가 아니다. 조직이 당신에게 원하는 것은 '실행력'이 아니라 구성원들에게 '제대로 델리게이션 하는 역량'이다.

스케치페이퍼

스케치페이퍼란 자신의 성과목표를 구성원들이 얼마만큼 이해했는지 자기 언어로 작성해 보고 리더에게 확인함으로써, 성과목표와 전략에 대한 공감대를 다지는 실행전략의 프리뷰 도구다.

1. 무엇을 : 리더가 지시한 업무, 과제

2. 언제까지 : 과제수행 완료일정이나 시간

3. 왜 : 과제수행의 배경, 이유 등

4. 원하는 결과물 : 실행자의 과제수행을 통해 리더가 기대하는 결과물

5. 실행전략/방법 : 실행자가 원하는 결과물을 달성하기 위한 전략이나 방법

6. 지원요청 사항 : 전략이나 방법을 실행할 때 필요한 예산이나 지원사항

캐스케이딩

조직의 성과목표를 달성하기 위해 필요한 핵심적인 세부목표가 무엇인지를 도출한 다음, 그 목표를 구성원의 담당 직무와 역량 특성에 맞게 전략적으로 부여해야 한다. 이것이 바로 상위조직과 하위조직의 목표를 전략적으로 연계하는 '캐스케이딩'의 핵심이다. 캐스케이딩은 구성원들로 하여금 자신의 성과목표가 리더의 목표와 조직의 비전달성에 어떻게 영향을 미치는지를 명확하게 깨닫게 해준다.

급할수록 직접 하지 말고 가르쳐라

... 일이 밀려서 제때 제대로 처리되지 않으면 결국 성과도 낮아지기 때문이다. 그러니 자기 혼자 일을 끌어안고 연장근무를 밥 먹듯 하면서 '회사가 나를 인정해 주겠지'라고 생각한다면, 그건 굉장한 착각이다.

더욱이 1인다역은 일종의 편법이다. 아무리 좋게 해석한다 해도, 구성원의 역량이 무르익는 동안만 잠시 쓸 수 있는 임시방편이라는 뜻이다. 그런데 구성원 역량개발을 하지 않으면 과연 언제 이 편법에서 벗어날 수 있겠는가?

실적에 울고 웃는 리더가 소명의식을 죽인다

무슨 일을 하든, 우리가 '일'이라는 것을 하는 데는 이유가 있어야 한다. 그저 '목구멍이 포도청'이라 어쩔 수 없이 출근한다면, 본인은 물론 조직에도 발전을 기대할 수 없다. 조금 거창하게 말하면 '소명의식'이 있어야 한다.

... 리더가 구성원에게 해줄 수 있는 가장 큰 것이 무엇이라 생각하는가? 바로 구성원들로 하여금 먹고사는 문제를 뛰어넘어 '자기 일'의 전문가로서 자아실현을 할 수 있게끔 도와주는 것이다. 그리고 이를 뛰어넘어 구성원들의 마음속에 '지금 하는 내 일이 나는 물론 우리 조직에 기여하고 고객의 가치를 창출한다'는 소명의식을 갖도록 해주는 것이다.

한정된 자원으로 한 번에 한 가지에만 몰두하도록 여건을 조성

중요한 과제를 맡길 때는 시간을 충분히 주어 배려하기도 하는데, 너무 ‘충분한 시간’은 사람을 느슨하게 만들어 최소한의 간장감마저 없앨 위험이 있다. 따라서 일을 줄 때 한정된 자원, 특히 한정된 시간에 마무리하게끔 하되, 가급적 그 일에만 집중하도록 만들어주는 것이 좋다.

리더의 '인정'이 동기부여의 시작이다.

구성원들이 리더와 거리감을 느끼지 않도록, 리더의 이너그룹에 속해 있다고 느낄 수 있도록 관계를 잘 정립해야 한다. ... 그들 스스로가 '리더의 관심을 받고 있다'라고 느끼도록 언행에 각별히 신경 써야 한다.

... 구성원들이 평소에 가지고 있는 욕구가 무엇인지 늘 탐색하고, 이를 어떤 시점에 어떤 방법으로 충족시킬지에 대해 생각해야 한다.

구성원들이 일에 몰입할 수 있는 가장 큰 동력은 바로 자신감이다. 즉 본인의 '역량'을 믿을 때 일에 매진할 수도 있고, 위기상황에도 유연하게 대응할 수 있다.

... 일의 주순을 너무 높게 잡거나 반대로 너무 낮게 잡으면, 두려움 또는 지루함만 남는다. ‘눈높이’가 다르니 역량이 올라가지 못하는 것은 당연하다.

... 업무 또는 도전적인 과제를 통해 리더로부터 배우고 하루하루 성장해가고 있다고 느끼게 되면, 어떤 어려움이나 난관도 극복해 나갈 힘이 생긴다. 이때 구성원을 아끼는 마음, 또는 못 미더운 마음에 옆에서 일일이 도와주지 말고 그들이 가진 특별한 강점이나 능력을 스스로 펼칠 수 있게 해야 한다.

믿어라! 믿어야 성과가 나온다.

가능성을 믿어주면 누구나 열심히 하려고 한다. 인간에게는 누구나 타인으로부터, 소속된 집단으로부터 인정받고자 하는 욕구가 있기 때문이다.

... 리더가 피그말리온 효과를 잘 이용하면 더 높은 성과를 낼 수 있다는 것이다.

그들의 대충주의? 리더에게 배운 것이다

리더의 입에서 ‘대충’이라는 말이 나오면, 안 그래도 머리가 복잡한 구성원들은 면책특권이라도 받은 것처럼 긴장이 풀어지고 해이해진다. 일이 손에 잡히지 않고, 죽기 살기로 매달려도 될까 말까 한 일을 그야말로 대충 해서 넘기고 만다. 하두 번 그런 식으로 일을 하면, 대충주의가 몸에 배어버려 고치려 해도 고칠 수 없는 지경이 이른다.

일이 진행되는 중간에 ‘면담’하라

당신은 면담을 어느 시점에 진행하는가? 상당히 많은 리더들이 '문제가 발생했을 때'라고 답한다. 평상시에는 아예 면답을 하지 않다가, 사고가 터진 다음에야 부랴부랴 대책을 마련한다고 면담실로 들어가는 것이다. 생각해 보라, 그런 자리에서 좋은 말이 나오겠는가? 안 그래도 잔뜩 주늑든 상태에서 리더가 뒤늦게 '네 탓 내 탓' 잘잘못을 가리고 있으니, 그 자리에서 허심탄회하고 발전적인 대화가 가능하겠는가?

야단치지 말고 스스로 깨닫게 하라

호통 치지 말고 스스로 깨닫게 하라. 리더로서 일의 결과에 대해 단순히 결과에 대해 칭찬이나 꾸지람을 하는 것이 아니라 구성원 스스로 앞으로 어떻게 개선할 것인지 깨닫게 하는 것은 당신의 구성원, 동료, 리더가 서로에게 유익한 이익을 얻도록 해주는 것이다.

... 중요한 것은 다음에도 저성과가 반복되지 않도록 부족한 부분을 메워주는 것이다. 먼저 성과를 평가하게 하고 미달성한 원인을 분석하게 하고 개선과제를 찾고 부족한 부분을 언제까지 어떻게 만회할 것인지 스스로 계획하게 하는 것이 필요하다.

판단기준은 사전에, 공정하게, 공개적으로

평가의 본래 목적은 구성원들이 스스로 동기부여되어 자신의 일에 몰입하고 새로운 성과를 꾸준히 창출할 수 있도록 지원하는데 있다. 덧붙여 구성원의 역량을 개발하기 위함이기도 하다. 물론 평가를 통해 ‘누가 누가 잘했나’ 살펴보고 구성원 각자의 역량과 성과를 따져보는 것도 필요하지만, 그것은 어디까지나 부차적인 문제다. 이처럼 평가가 정당성을 잃지 않으면서 본연의 목적을 달성하려면, 일을 시작하기 전에 평가기준을 확정해야 한다.

'사실'과 '데이터'로 평가해야 뒷말이 없다

‘불쌍하니까’ 점수를 올려주고, ‘성실하니까’ 잘 봐주고 있지는 않은가?

리더는 평가를 수행할 때 주관적인 착시현상에 빠지는 것을 경계해야 한다. 주관적인 판단이나 개인적인 취향에 의해서가 아니라, 객관적인 '사실'과 '데이터'에 기초한 평가를 실시해야 한다는 것이다.

... 그렇다면 공정한 평가는 어떻게 해야 할까? 객관적 성과와 주관적 역량을 모두 고려할 때 가능하다. 그리고 그 기준은 각각 ‘핵심성과지표 KPI’와 ‘핵심행위지표 KBI’로 표현된다.

리더십이란 리더를 대신해서 역할을 수행하는 사람으로 하여금 정해진 시간 내에 리더가 원하는 결과물을 달성할 수 있도록 매니지먼트하는 제반 역할행동이다.