디커플링 책에 대한 반론: 사용자 경험 중심으로 재해석
디커플링 책에 대한 감상을 짧게 나누고, 책에 나온 트위치에 대한 분석을 저자가 사용한 방법이 아니라 사용자 경험을 중심으로 다시 해석해 보았습니다.
우리는 지금...
나에게 1차 산업 혁명, 2차 산업 혁명은 책에서만 배울 수 있는 것이었다. 정보화(IT) 혁명이라 불리는 3차 산업 혁명은 내가 태어난 이후로 나타났으며 현재도 진행 중이다. 정보화 혁명 속에서도 지금까지 나는 크게 3번의 변화를 겪어 왔다.
첫 번째는 1990년대 후반~2000년대 초반에 있었던 인터넷 혁명이다. 인터넷과 PC를 통해서 개인과 회사의 업무와, 개인 간의 연결이 가능해졌다. 이때, 다음, 야후, 네이버 등의 회사의 탄생과 성장을 사용자로서 지켜볼 수 있었다.
두 번째는 스마트폰을 통한 혁명이다. 이것은 아이폰이 처음 나온 2008년을 시작으로 아직까지 이어지고 있다. 모바일 혁명을 통해서 인터넷 서비스는 일상생활로 자리 잡았다. 이 과정에서는 facebook, 카카오, 쿠팡과 같은 회사를 프로그래머라는 내 직업의 연장선 상에서 지켜보았다.
세 번째는 COVID-19에 의한 불가피한 사회적인 변화이다. 이 변화는 시장, 직종, 계층을 구분하지 않고 모두의 등을 떠밀으며 변화를 일으키고 있다. 산업뿐만 아니라 사람과 사회를 송두리째 변화시키고 있다.
내가 겪은 첫 번째, 두 번째 변화는 기술이 그 시작점에 있었다. 하지만 세 번째 변화는 사람의 변화가 그 시작이었고 여전히 사람이 그 중심이다.
이 세 번째 변화의 시기에 나는, 창업을 생각하며 변화의 물결 속에 있다.
이 책은...
<디커플링>. 이 책은 "파괴적 혁신"이라고 지난 몇 년간 불렸던 혁신의 실체는, 고객을 중심에 두고 고객의 필요에 따라 기존의 연결들을 구분하고 분리해나가는 작업(디커플링)이었다고 이야기한다. 앞 서 말한 세 번째 변화의 시작은 사람이기 때문에, 고객을 중심에 놓고 접근하자는 이 책의 논조는 지금 이 COVID-19에 의한 변화의 시기에 더욱 적절해 보인다. 특히 "창업"이라는 단어에 '내가 얼마나 멋진 서비스를 만들지' 또는 '내가 얼마나 혁신적인 기술을 선보일지' 이런 생각이 떠오르는 사람이라면 이 책을 읽고 고객을 중심으로 시장, 경쟁사 그리고 제품을 이해하는 시각을 갖출 필요가 있다.
내용으로는 기존에 변화하고 있던 시장을 이해하는 프레임워크, 기존 기업의 입장에서 디커플러에게 대응하는 방법과 사례, 그리고 새롭게 비즈니스를 하고자 하는 이에게는 디커플링을 하기 위해서 참고해야 할 조언들을 제시하고 있다.
하지만 난...
책의 많은 내용이 창업가보다는 기존 기업에 다니고 있는 이들에게 디커플링의 실체를 구조적으로 설명해주기 위한 내용이라는 느낌이 든다.
저자가 연구를 시작하게 된 계기가 기성 기업의 고위직들의 요청에 의해서였고, 연구를 지속하면서 발표에 열광한 팬들 역시 그들이었기 때문이다. 그들은 디커플러들에게 시장과 고객을 빼앗기고 있었고, 과거와 같은 폭발적 성장을 다가오는 시기에는 꿈꾸지 못할 것만 같은 위협을 느끼는 이들이었다. 새로운 시장을 만드는 것보다는 기존의 것을 잃지 않는 것에 관심이 있는 사람들이었다.
저자가 제시한 도구들로 현재 시장, 플레이어들, 그리고 고객을 분석하는 것에는 도움이 될 것이다. 기성 기업에서 신사업을 진행하고 싶거나, 경쟁자에 대한 리포트를 작성할 때 시작점으로 삼으면 공감과 설득력을 불어 일으킬 좋은 레퍼런스가 될 책이다.
하지만 나에게는 아니었다.
창업을 하려는 관점에서 볼 때, 속시원히 받아들일 수 없는 포인트가 많다. 왜냐하면 그는 현재 존재하는 것들을 통해서 귀납적인 연구를 수행한 결과를 정리했기 때문이다. 하지만 창업을 하려는 이들에게는 귀납적인 것보다는 실행과 동시에 연역적인 사고를 할 수 있는 것이 더욱 중요하다. 요즘은 이것을 '린-'(LEAN) 하다고 한다. 창업가는 연역적인 과정을 겪으면서 저자가 분석한 시장과 고객에 대한 접근 방법이나 조언들이 떠오를 때 참고할 수 있는 정도로 이 책을 활용해 볼 만하다고 생각했다. 하지만 이 책과 같은 과정이 창업의 시작점이 되기에는 일부 무리가 있다.
정말 디커플링이 key-factor일까? 트위치 사례를 통해서
저자는 디커플러는 3종류가 있다고 한다. 가치 창출형, 가치 잠식형, 가치에 대한 대가 부과형. 이 중 가치 창출형 비즈니스가 평가 가치가 가장 크고, 그다음으로 가치에 대한 대가 부과형, 그리고 마지막으로 가치 잠식형이라고 이야기한다.
이 중 가치 창출형 비즈니스 기업을 CVC(customer value chain) 모델로 설명하며 그 비즈니스의 타당성 또는 성공의 원인을 설명한 것은 잘못되었다고 생각한다. 해당 기업들이 여러 우여곡절과 영겁의 시간을 지나온 지금에서야 결과론적으로 그렇게 설명될 수는 있다. 하지만 실제 그 비즈니스를 진행하던 창업가들의 경험과 지금의 모습이 있기까지의 과정은 이 책에서 이야기하는 모델로 이해하기에는 그 괴리가 크다.
p171 그림 4.1 혁신적인 비즈니스 모델의 설계 단계왼쪽과 아래의 그림은 저자가 제시한 혁신적인 비즈니스 모델의 설계 단계와 트위치를 그 사례로 접목시킨 예이다. 저자가 직접 언급하지는 않았지만, 트위치가 폭발적으로 성장할 수 있었던 계기는 플랫폼 비즈니스에서 네트워크 효과의 핵심인 생산자 포지션에 소비자 포지션의 사람들이 구경하기 좋아하는 톱 플레이어들을 투입했기 때문이라고 설명하는 듯하다.
p174 그림 4.2 트위치에 적용한 혁신적인 비즈니스 모델의 설계 단계트위치의 성장을 이 비즈니스 모델 분석방법, 또는 고객 가치 사슬의 구조를 분석하는 방법으로 설명하기에는 타당성이 부족하다. 저자가 고객에게 집중하라는 논조에는 동의한다. 하지만, 그 고객(사용자)의 경험이 고객 분석과 비즈니스 모델 설립에 더욱 중요하다. 고객이 현재 어떤 경험을 하고 있느냐, 그리고 앞으로 어떤 경험을 하기 원하느냐가 더욱 중요하다.
가치 창출 비즈니스의 핵심은 사용자 경험의 변화
아래는 동영상 플랫폼인 유튜브의 연도별 광고 가치 평가와 연도별 업로드 동영상 수의 변화 과정을 볼 수 있는 그래프이다. 지수함수(exponential) 그래프를 보이는 것을 알 수 있다. 유튜브의 사용자 통계 또한 비슷한 추이를 보인다고 생각할 수 있고, 시청시간 같은 경우는 이보다 더욱 급격한 기하급수적(exponential)인 그래프를 보인다고 예상하면 된다.
Youtube Annually Advertising Revenue: https://1z1euk35x7oy36s8we4dr6lo-wpengine.netdna-ssl.com/wp-co
Youtube Annually Videos Uploaded: https://www.digitalmusicnews.com/wp-content/uploads/2019/06/youtub다음은 2012년부터 최근까지의 트위치의 주요 통계 자료이다. 유튜브에 비하면 그래프의 꺾임의 정도가 약하기는 하지만 일정하게 증가하다가 2017-2018 시즌에 비약적으로 향상된 뒤에 그 추세를 유지하고 있는 것을 알 수 있다.
Twitch 2012-2018 key indicators: https://i.gyazo.com/1adbdc0fd6528db72d38020eb56831ba.png
Twitch Monthly Broadcasters Count: https://1z1euk35x7oy36s8we4dr6lo-wpengine.netdna-ssl.com/wp-conte
Twitch Avg Concurrent Viewers: https://1z1euk35x7oy36s8we4dr6lo-wpengine.netdna-ssl.com/wp-content/u다음은 한국의 대표적인 실시간 방송 플랫폼인 아프리카TV의 통계이다. 아프리카TV는 트위치보다 역사가 오래되었다. 2005년에 W플레이어라는 시범 서비스가 나온 뒤 2006년부터 현재의 이름인 아프리카TV로 꾸준히 사업을 해오고 있다. 사용자 수와 영업이익이 2016-2017 시즌에 큰 향상을 보이며 그 이후에도 지수함수의 그래프를 꾸준히 보이고 있다.
아프리카TV 2013-2017년도별 영업이익 추이: https://s3-ap-northeast-2.amazonaws.com/stockplus-insight-seoul/articl
아프리카TV 실적 추이 2017-2020: https://m.fnnews.com/news/201911171734089685트위치가 실시간 개인 방송 플랫폼이라는 시장과 가치를 발굴하고, 지금과 같은 크기의 가치를 갖게 된 것이 과연 오롯이 트위치에서만 답을 찾을 수 있는 것일까? 아니다. 2000년대 초부터부터 유튜브, 판도라tv 등을 통해서 개인의 동영상 업로드에 대한 관련 기술이 발달했다. 기술의 발달은 비즈니스/서비스 제작자들에게 진입장벽을 낮춰주는 효과가 있다. 또한 대중은 점차 방송국 주도에 의한 콘텐츠 생산과 tv 시청이 아닌, 인터넷을 통해 개인에 의한 동영상 업로드와 시청이라는 사용자 경험에 익숙해지고 있었다.
이 사용자 경험은 스마트폰의 등장으로 인터넷 경험이 더 많은 사람들에게 더 일상적이 되어 빠르게 확산될 수 있었다. 유튜브와 아프리카tv가 사업상 유의미한 유저수와 매출액 지표를 가지게 된 것, 2007년부터 시작한 justin.tv 가 현재 모습의 twitch 형태로 서비스를 할 수 있게 된 것이 모두 2010년대 초반이었던 것은 스마트폰의 확산과 스마트폰을 통한 인터넷 서비스의 일상화라는 사용자 경험의 보편화의 흐름 속에서 해석될 수 있다.
아래 두 개의 연구 자료는 인터넷 속도가 스마트폰 사용자의 사용행태에 어떤 영향을 미치는지를 연구한 자료이다. 이 자료를 통해서 사람들은 인터넷 속도가 빨라질수록 스트리밍 서비스를 더욱 많이 이용하게 된다는 결과를 얻을 수 있다. 스트리밍 서비스에서 가장 많이 이용하는 것은 게임과 동영상(tv) 시청이다.
통신 네트워크에 따른 모바일 동영상 서비스 이용 행태 분석
아래 자료는 각 국가별 4G(LTE) 네트워크의 채택률 변화의 그래프이다. 아래 그래프에는 안 나왔지만 대한민국은 이들 중 가장 빠르고 큰 점유율을 가지고 있다고 보면 된다. 일본과 미국이 2015년을 기점으로 50%를 돌파했고 나머지 국가들도 해당 추세를 지속하면 대부분 2017-2018년 즈음 50%를 돌파했거나 근접할 것이라고 예상할 수 있다.
4G Adoption Curve by nation: https://lh4.googleusercontent.com/MR5VpF7_Hg0tne-zS1mVtTvSqenwBsPuJNls7통신 네트워크의 속도가 스마트폰 사용자의 사용 행태에 미치는 영향과 각 국가별 4G 네트워크의 채택률 그래프, 그리고 앞서 살펴본 각 스트리밍 서비스의 통계를 연관 지어서 볼 때, 2017-2018년부터 각 스트리밍 서비스의 유저, 시청시간, 매출 등의 지표가 급격히 상승곡선을 그리는 것이 스마트폰 보급과 스마트폰 네트워크 속도의 향상 때문이라는 것은 합리적인 추론이다. 아프리카TV가 2016년부터 급격한 향상 곡선을 그린 것도 LTE 보급이 빨랐던 한국의 지역적 특성이 반영된 것으로 해석하는 것 또한 타당성이 있다. (한국은 2015년에 이미 4G 회선 점유율이 70% 가 넘었다.)
Mobile Statistics / 모바일 회선수 (한국 전체) / 액세스망별 회선수 (2/3/4G) | NETMANIAS
즉, 가치 창출 비즈니스에 있어서 핵심은 비즈니스 모델이 사용자 경험과 그 변화에 얼마나 맞물려 있는가이다. 그리고 이것에 큰 영향을 미치는 것은 비즈니스뿐만 아니라 사용자가 경험하는 일상 환경의 변화이다. CVC는 현재 수준에서의 고객 경험을 담고 있다. 그것을 분석하여 그 안에서 기회를 포착하는 것은, 가치 창출 비즈니스에 있어서는 과거의 구조를 따라가는 것이 될 수 있다는 것을 조심해야 한다. CVC를 분석하더라도 주요 관심은 사용자 경험에 맞추어야 한다.
경쟁사: 사용자 경험 확산의 촉매제
아래 자료는 2016년 말에 국내 스트리밍 플랫폼인 아프리카tv의 인기 BJ들이 플랫폼을 유튜브로 옮기면서 나타난 아프리카tv와 유튜브의 세대별 시청시간의 변화를 나타낸 그래프이다. 플랫폼 비즈니스에서 핵심 플레이어인 공급자가 경쟁 플랫폼으로 이탈했을 때 나타나는 위협을 설명할 수 있다. 하지만 이것이 정말 위협이기만 할까?
http://image.cine21.com/resize/cine21/movie/2018/0316/14_13_12__5aab526811453[H800-].jpg앞서 살펴본 것처럼, 2017-2018년을 지나면서 유튜브, 아프리카tv, 트위치 모두 기하급수적인 성장을 했다. 길게 보았을 때 현재에 위험해 보이는 경쟁사와의 경쟁이 큰 대세에는 지장이 없었다는 의미이다. 물론 모든 비즈니스에 이렇게 적용하기에는 무리가 있다. 하지만 비즈니스가 새로운 가치 또는 사용자 경험을 확신시키고 있다면 경쟁사와의 경쟁은 장기적으로는 사용자 경험 확산에 긍정적인 영향을 미친다. 사용자 경험 자체가 확산되면 해당 시장 전체의 파이를 키우는 역할을 한다. 결국 상승곡선을 탄 시장의 영향을 경쟁사와 동시에 받기 때문에 장기적으로는 자신의 비즈니스의 사용자가 이전보다 급격히 증가하는 혜택을 누릴 수 있다.
우리가 잘 알고 있는 배달앱의 역사를 살펴보자. 배달의 민족이 배달앱 비즈니스의 선두주자로서 가능성을 검증하고 나서 수많은 배달 앱들이 우후죽순 생겨났다. 배달통, 요기요와 같은 업체는 해외 투자사의 자본력을 등에 업고 공격적인 마케팅 전쟁을 펼쳤다. 배달의 민족은 디자인, 브랜딩 파워를 바탕으로 맞섰지만 마케팅 비용이 늘어나는 것은 막을 수 없었다. 마케팅 전쟁은 어렵게 만든 흑자를 다시 적자로 만들 정도로 큰 위협이 되었다.
'배달의 민족' 4년 만에 적자···출혈경쟁에 마케팅 비용 급증
하지만 다음 자료를 통해 이렇게 마케팅 전쟁을 하는 동안에도 꾸준히 배달앱 시장의 파이는 커진 것을 볼 수 있다.
http://www.junggi.co.kr/data/article/20181001/5bb1d9780d73b.jpg결국 배달의 민족은 가장 큰 경쟁사였던 요기요의 모기업인 딜리버리 히어로에 4조 7500억 원에 인수되었다. 같은 지주회사에 속한 두 업체는 출혈경쟁을 점점 줄이며 경영 정상화에 힘쓰고 있다. 이제는 이미 커질 대로 커진 시장의 점유율을 유지하며 영업 이익을 증가시키는 수순만 남았다.
독일 DH가 인수...'배민' 4조 7500억 잭팟 터뜨렸다
경쟁사와 경쟁을 하며 서로의 고객을 뺏고 뺏기는 것도 있지만, 새로운 가치 창출 비즈니스의 맥락 하에서 이 경쟁은 결국 새로운 고객이 해당 시장에 진입하게 하는 역할도 한다. 빼앗기는 고객의 수보다 경쟁을 통해서 커지는 시장을 통해서 유입되는 고객의 수가 기하급수적으로 늘어난다면 경쟁자라기보다는 파트너라고 할 수 있다.
비즈니스와 상호작용 하는 사용자 경험
유튜브, 트위치, 아프리카tv의 사례를 중심으로 사용자 경험의 변화에 따라서 비즈니스가 타당성을 가지는 경우를 살펴보았다. 개인 방송, 영상 스트리밍 서비스에 익숙해지는 사용자 경험은 저절로 생긴 것이 아니라 휴대폰, 네트워크 기술의 발전과 해당 비즈니스에 의해 영향을 받아 생긴 것이다. 어떤 경우에는 비즈니스가 사용자 경험을 이끌고, 어떤 경우에는 사용자 경험이 비즈니스를 이끈다. 둘은 분리되어 있는 것이 아니라 상호작용 한다. 이 상호작용에는 경쟁자의 이야기를 통해서 말한 것처럼 시장의 다른 기업들 역시 포함된다.
최근에는 Pandemic(COVID-19)에 의한 시장의 변화가 이슈이다. 지난 20년간 변화의 중심은 기술과 사람이었다. 하지만 이번에는 자연환경의 변화에 의한 사람과 사회의 변화가 그 중심에 있다. 기존에 통용되던 CVC가 깨지고, 재형성되고 있다. 기존에 효율적이던 CVC가 무용지물이 되는 비즈니스 또한 생기고 있다. 많은 비즈니스 모델들이 구조조정을 갖게 될 위협이자 기회에 직면해 있다. 이 시기에 어떻게 대처해야 할 것인가? 과연 이 책에서 제시하는 디커플링 전략은 효용성이 있을까?
나는 이 시기를 다음과 같은 질문을 하며 지켜보려고 한다.
이 환경의 변화에 고객은 어떻게 반응하는가. 어떤 경험을 하고 있는가. 또 어떤 경험을 원하고 있는가. 이러한 고객의 변화는 어떤 환경의 변화를 수반하는가.
