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by Consultant SJ Dec 04. 2019

6. 이제는 인사도 전략이다! (후반전)

부제 : 전략적 인적자원관리를 위한 주요 점검사항

필자가 고객사 컨설팅을 진행할 때 해당 기업의 전략적 인적자원관리(SHRM)에 대한 수준과 운영현황을 점검하기 위해 아래와 같은 9개 영역, 17개 Questionnaire를 사용한다. 그중 꼭 살펴봐야 하는 두 가지 영역에 대한 이야기를 구체적으로 풀어가 보고자 한다.

<전략적 인적자원관리(SHRM) 점검 Questionnaire>

Check Point 1.

전략적 인적자원관리에서 가장 중요한 부분은 얼마나 정교하게 ‘인력 계획’을 하는가 이다. 필자는 감히 전략적 인적자원관리에서 ‘인력 계획’이 50% 이상 비중을 차지한다고 말씀드릴 수 있다. 그만큼 정교한 ‘인력 계획’의 수립은 기업 전략 달성의 ‘선결 조건’이며, ‘인력 운영’은 기업 전략 달성의 ‘필수 조건’인 것이다.

국내 모 ODM(Original Development Manufacturing, 제조업자 개발 생산) 전문 기업이 자체 브랜드를 통해 제품을 유통하려는 중장기 전략을 수립하였다. 문제는 제품이 아니라 브랜드를 만들고 해당 브랜드를 홍보하고 유통시킬 수 있는 전문 인력이 내부에 없었던 것이다. 내부에서 육성시키기에는 모든 직무 전문가를 확보하는데 한계가 있고, 외부에서 수급도 원활치 않아서 당초 계획했던 시기보다 자체 브랜드 론칭 시점이 늦어져 생각했던 성과를 창출하지 못했고, 고전 끝에 자체 브랜드 유통을 포기하고 과거처럼 ODM 전문기업으로 원래 잘하던 것에 집중하고 있다.

인력의 수급이 상대적으로 원활한 대기업의 경우에는 중장기 전략에 입각한 인력 계획에 따라 수급해야 하는 Total Headcount를 채우는 것은 문제가 아니나, To-Be 전략 실행을 위해 반드시 필요한 직무의 경우 관련 Industry 경쟁기업 모두에게 필요한 직무인 만큼 일정 수준의 경험과 역량을 확보한 인력을 수급하는데 큰 어려움들을 겪고 있다. 특히 최근 각광받고 있는 ‘AI’ 관련 직무 전문가의 경우 국내 기업뿐만 아니라 해외 기업과의 경쟁도 치열한 만큼 그 어려움이 가중되고 있다. 중소/중견 기업의 경우, 위의 ODM 전문 기업의 사례와 같이 필요한 인력을 적시에 준비하지 못해 계획했던 사업을 성공적으로 진행하지 못하게 되는 일들이 꽤 빈번하게 발생하고 있는 것이 우리 기업들의 현실인 것이다.

결국, HR 업무를 수행하는 담당자들이 늘 고민해야 하는 부분은 ‘효율성’에 입각하여 현재 최적의 양적/질적 인력 구성을 하는 것뿐만 아니라, 앞으로 우리 기업이 나갈 방향을 함께 고민하고, 전략을 이해하고, 이를 성공적으로 실행할 수 있는 HR 관점의 준비(인재 육성 및 확보 전략 수립과 실행)를 해 나가야 하는 것이다. 지금 당장 시작하지 않으면 늦는다는 점을 잊지 않고, 우리 회사 인적자원의 질적/양적 Portfolio를 그려보고 현재 기준 그리고 중장기 관점의 부족한 부분을 채울 방안에 대해서 고민을 해야 할 것이다.

Check Point 2.

‘보상’은 더 이상 구성원들에게 고용 유지 및 근로의 대가만을 고려하여 제공하는 금품이 아니라는 점에서 이야기를 시작하겠다. 물론 여전히 이 개념은 유효하고 올바른 개념이다. 하지만 전략적 인적자원관리 관점에서는 조금 다른 시각으로 ‘보상’을 접근해야 한다. 기업의 재무 관점에서 보상 및 인건비를 바라보는 것이 그 출발이다.

아래 그림을 한번 보자. 많은 HR 담당자들은 ‘Compensation Strategy’라는 부분을 고민하지 않았고, 고민을 하더라도 해당 제도의 운영 관점의 전략 수립에 포커스 되었던 것이 너무나도 일반적인 모습이었을 것이다. 그랬던 가장 큰 이유는 ‘보상’ 또는 ‘인건비’라는 부분은 회사와 경영진의 의사결정 사항이었고, 때로는 노조와의 협상의 과정에서 결정된 결과를 반영하여 운영해왔기 때문이다. 그러다 보니 HR 담당자 입장에서는 정해진 인건비 예산을 바탕으로 정확하게 운영하는 것이 최선의 역할이었고, 회사도 그 이상의 역할을 담당자에게 기대하지 않았기 때문이다.

<Compensation Strategy + Strategic Process>

위의 그림을 다시 한번 보자. ‘Compensation Strategy’ 위에 무엇들이 나열되어 있는가? 인사 전략, 사업계획, 사업 전략 그리고 우리 기업 본연의 존재 목적이 나열되어 있다. 보상 전략의 수립은 우선 인사 전략 방향에 직접적 통제/영향을 받고 있지만, 인사 전략이라는 것은 중장기 사업 전략과 단기 사업계획에 따라 설정된 것이라는 점이다.

보상제도는 내부의 형평성과 동기부여 가능 정도와 외부의 경쟁력 확보의 밸런싱이 매우 중요한 제도이다. 형평성 부분은 보상제도 자체의 공정한 운영과 보상에 영향을 미치는 승진, 평가제도가 제대로 설계되어야 하고 운영이 이루어져야 한다. 필자가 이번 글에서 강조하는 ‘전략적 인적자원관리’ 관점에서 주목해야 할 부분은 ‘동기부여’도 가능하고 ‘외부 경쟁력 확보’가 가능한 수준의 보상과 기업 전략/사업계획과의 연계 부분인 것이다.

사업계획 안에 보상(노무비, 인건비)은 재무적 Cost이고, 업종에 따라서 가장 큰 Cost 항목 중 하나이다. Cost는 기업의 영업이익에 직접적으로 영향을 미치는 요인으로 모든 기업이 가장 적절하게 통제하려고 부단하게 노력하고 있다. 그리고 최근의 노동환경은 이러한 고민들을 가중시킬 수 있는 여러 요소들이 존재(주 52시간제, 최저임금인상, 포괄임금제 폐지 요구 등) 하기 때문에 기업들은 보상제도를 보다 타이트하게 운영하려는 노력들을 지속하고 있는 것이다.

그렇다면 ‘전략적 인적자원관리’ 관점에서 최적의 보상관리는 어떤 역할을 수행하는 것인가? 기업의 손익 관점을 고려하여 인건비를 통제하는 것이 그 역할이란 것인가? 필자의 답은 ‘그렇지 않다’이다. 필자가 이야기하고 싶은 최적의 보상 관리는 다음의 두 가지를 고려한 보상관리를 수행하는 것이다.

첫째, 총 보상(Total Compensation) 관점으로 보상제도를 좀 더 넓게 바라보자

보상은 생각보다 광범위하며, 비금전적인 보상의 영역까지 본다면 기업이 투입하는 직간접적인 보상 재원의 투입은 상당히 많다. 필자가 고객사의 보상제도를 분석할 때 가장 많이 드리는 질문 중 하나는 ‘왜 이 보상 항목을 운영하고 계신가요?”이며, 그에 대한 고객사 보상 담당자들 대부분의 답변은 ‘예전부터 운영해 오던 항목이다 보니, 없애기 그래서요..’이다.

기본급, 상여급, 장/단기 인센티브, 수당, 여러 복리후생 항목 등 대부분의 기업에는 정말 많고 다양한 직간접적인 보상 항목이 존재한다. 기업 입장에서는 어떻게 지급되든 간에 모든 보상 항목은 ‘Cost’인 것이다. 생각보다 많은 비용을 보상으로 사용하고 있는데 구성원들은 그걸 체감하지 못하고 있고, 만족도도 그리 높지 않은 것이 현실이다.

기업은 지불하고 있으나, 담당자도 그리고 구성원도 ‘보상’이라고 느끼지 못하는 항목들에 대해서 어떤 형태로 지급하는 것이 보상이라는 ‘목적’에 맞는 것인지 다시 한번 검토해 보길 바란다. 그리고 보상의 경쟁력이라는 것은 ‘기본급’만의 비교가 되어서는 안 된다. 우리 기업이 구성원에게 투입하는 모든 비용(Total Compensation) 관점에서 정리하고, 우리 산업 내 동종 기업 또는 노동시장 내 보상경쟁력에 대해서 비교하는 것을 가장 먼저 해야 할 것이다.

둘째, 보상 구조 단순화 및 보상 항목별 의미를 명확화 한 뒤, 그 의미를 구성원에게 잘 전달하자

총 보상 관점에서 경쟁력 수준을 확인하였다면, 성공적으로 사업을 전개해 나가기 위해 구성원을 유지하고 최적으로 동기 부여하기 위해 어떠한 보상 항목이 존재해야 하는지를 검토해야 한다.

고정적으로 지급되는 항목을 ‘기본급’ 항목으로 단순화하는 것(통상임금과 평균임금에 대한 고려를 잊어서는 안 된다), 기본급이 주는 메시지를 무엇으로 할 것인지(연공, 역할, 역량, 직무가치 등) 그리고 어떠한 보상 결정요인(승진, 평가, 연공 등)에 따라 매년 기본급 인상을 차등화할 것인지 결정해야 한다.

변동성 급여들에 대해서는 개인의 성과에 따라 차등화되는 보상과 조직의 성과에 따라 차등화되는 보상 항목을 명확히 하고 어떤 조건에서 인센티브가 지급되며, 어떠한 성과에 따라 인센티브 규모가 차등되는지에 대한 룰을 세팅하고, 해당 룰에 대해 내부 공감대를 형성해야 하는 것이다.

보상이라는 것은 많이 주면 좋은 것은 당연한 이야기이다. 하지만 이야기한 것처럼 기업에게 보상은 가장 큰 Cost 중 하나이기 때문에 사업계획에 따라 최적으로 운영하는 것, 이를 이해하고 인사 담당자가 ‘Compensation Strategy’를 수립하고 관련된 제도를 준비하고 운영해 나가는 것이 필요하다는 점이다. 대부분의 기업은 현재 운영하고 있는 보상 재원을 가지고 좀 더 구성원들에게 동기부여를 하고 만족감을 줄 수 있는 ‘보상제도’를 설계하고 운영할 수 있으니 ‘추가 보상재원’이 없으면 불가능하다는 고정관념에서 벗어나서 한번 고민해 주시길 바란다.

두 편의 글을 통해 필자는 국내 기업에서 인사 업무를 하는 담당자분들이 HR Operator로 머물러 있기보다는, Business Partner로 역할과 성장 지향점을 갖기 위해 알아야 할 기본적인 내용들에 대해서 설명을 드렸다. 변화를 하기 위해서는 우선 상황의 변화에 대한 인지와 인정이 필요하고, 그 변화에 따라 나의 역할을 변화시킬 마음가짐이 수반되어야 한다고 본다.

<최근 기업 경영에 영향을 미칠 수 있는 환경 변화>

최근 국내 기업들에게는 정말 다양하고 많은 변화의 요인들이 존재한다. ‘나는 HR 담당 자니까’라는 생각을 버리고 우리 회사가 처한 비즈니스 환경에 대한 다양한 관심을 갖고, 변화하는 환경 속에서 HR은 어떠한 역할을 수행해야 하고, HR 담당자로서 어떠한 준비를 해야 할지 늘 견지해 나가길 당부드리며 이번 글을 마무리하고자 한다.

이번 글은 지난 여름 차별적인 채용 솔루션을 제공하는 'Wanted' 정기 뉴스레터로도 소개 되었고, 필자가 근무하고 있는 회사 네이버 포스트(https://m.post.naver.com/my.nhn?memberNo=46063234)에도 소개가 되었던 글 이다.

2019년 12월 4일 수요일 Consultantsj

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