리더의 저성과를
적극적으로 관리하라
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1. 리더의 심리적 리얼리티
Photo by Jehyun Sung on Unsplash리더는 조직에서 인정받은 고성과자입니다.
조직에서는 아무나 리더로 승진시키지 않습니다.
조직은 리더에게 더 높은 기준과 성과를 요구하며 아마도 이를 만족/충족시켰기 때문에 리더로 임명하였을 것입니다.
그러나 아무리 고성과자라고 하더라도 때로는 다양한 이유로 저성과를 보일 수도 있습니다.
리더는 조직 내에서 성공한 사람입니다.
그런데 성공의 원천은 주로 업무 수행과 과업 달성이기 때문에 리더로 임명할 때에는 사람 관리 능력에 대한 철저한 검증이 필요합니다.
리더는 보통 열심히 일하며 많이 일하고 오래 일합니다.
그래서 이들의 내적 기준은 높으며, 부지불식 간에 구성원들에게도 이와 같은 기준을 적용하게 되기 때문에 이로 인한 답답함이나 실망감을 가지게 되기도 합니다.
이에 대해 리더들은 구성원에게는 자신에게 적용하는 기준보다 훨씬 낮은 기준을 적용한다고 말하지만, 그래도 구성원들의 입장에서는 아직도 높은 기준을 요구한다고 생각할 수 있습니다.
리더는 조직에서 인정받고 좋은 대우를 받습니다.
그래서 이들에 대한 업무 과중이나 스트레스는 당연한 것으로 여겨지는 경향이 있으나 그들 스스로 느끼기에 리더들의 노력이나 성과에 비하면 정당한 보상과 대우를 받는다고 느끼는지는 의문입니다.
리더는 외롭습니다.
높은 자리로 올라갈수록 진정으로 마음을 터놓고 지낼 수 있는 친구는 적어지며, 예전에는 편하게 지냈던 사람과도 이해관계가 복잡하게 얽히게 되고 때로는 치열하게 대립하게 되는 경쟁자가 되기도 합니다.
리더의 업무는 과중하고 난이도가 훨씬 높습니다.
리더에게 부여된 업무 영역은 훨씬 더 넓고 확장적이며, 업무의 내용 상에서도 단지 나의 일 뿐 아니라 구성원의 일과 구성원 자체를 관리하는 일까지도 부여받게 되는 등 현저하게 많은 업무에 대한 책임을 가지나 그에 따른 권한은 가지지 못한다고 느끼는 경우가 많습니다.
이와 같은 이유들도 리더는 훨씬 더 강한 심리적 취약성에 노출되게 됩니다. 과중한 업무, 스트레스, 지지적 네트워크의 부족 등은 심리적 어려움이나 장애를 가질 가능성을 높입니다.
2. 리더는 전문직이다
Photo by ThisisEngineering on Unsplash일반 직원 중에 조직에 대한 기여도나 성과가 탁월한 경우 리더로 선발됩니다.
그러나 리더가 되는 순간 이전과는 다른 역량과 능력을 요구받습니다.
이와 같은 역할 변화와 그에 따른 추가적인 요구 역량, 그리고 리더 역할을 수행하는 과정에서 발생하는 문제나 어려움을 다루는 능력들이 필요합니다.
만약 이와 같은 측면들을 충분히 고려하지 않는다면 리더가 된 다음에 이전과 같은 성과를 보이지 못하게 될 수 있습니다.
즉, 리더에게는 리더 역할에 해당하는 특별한 능력들이 요구됩니다.
그런데 그 능력들은 생각보다 높은 수준의 능력이며 훨씬 더 복잡한 역량입니다.
이전과는 다른 자기관리와 대인관리, 그리고 나 자신의 성과뿐 아니라 다른 사람들의 성과를 향상해야만 하며, 새로운 변화와 도전을 주도해야만 합니다.
이와 같은 리더의 역할과 요구 역량은 가히 일과 사람에 대한 전문직이라고 할 수 있습니다.
그런데 과연 조직은 이와 같은 점을 충분히 고려하여 리더를 선발하고 있는지 되돌아볼 필요가 있습니다.
혹은 조직은 이와 같은 점들을 충분히 고려하여 리더들을 지원하는지 되돌아볼 필요가 있습니다.
그래서 일반 직원이었을 때의 탁월한 성과와 업적을 기반으로 해서 리더를 선발하더라도 리더라는 새로운 역할에 잘 적응하지 못한다면...
리더로서 활동하면서 긍정적인 평가를 받은 리더라고 하더라도 구성원이 바뀌거나 혹은 이전에 다루어보지 못했던 문제에 직면했을 때에는...
상대적으로 업무적인 측면에서는 뛰어나나 관계적 측면에서 부족한 경우 혹은 관계적 측면에서는 뛰어나나 업무적 측면에서는 부족한 경우에는...
때때로 저성과를 보일 수 있습니다.
그리고 리더의 일시적 혹은 지속적인 저성과는 조직의 성과와 구성원 관리 상 치명적인 문제를 유발할 수 있습니다.
3-1. 리더의 저성과. 리더의 역량 부족
Photo by Алекс Арцибашев on Unsplash리더가 고성과자라고 해서 모든 역량에서 탁월하거나 우수한 수준의 역량을 보유하고 있는 것은 아닙니다.
전반적으로 우수한 리더라고 하더라도 상대적인 강점과 약점이 있을 수밖에 없으며, 리더에게 꼭 필요한 역량이 상대적으로 너무 낮거나 결함 수준의 수행을 보인다면 리더로서의 활동 과정 중 저성과를 보일 수 있습니다.
그래서 리더는 전반적으로 우수한 역량을 보유할 뿐 아니라 균형적 역량 보유가 필요할 뿐 아니라 특정 역량 상 결함이나 문제가 있으면 안 됩니다.
모-공기업에서는 승진자 리더십 코칭이라는 프로그램을 진행합니다.
3급(차장급, 일반적으로 5명에서 10명 정도의 구성원을 리드), 2급(부장/팀장급, 일반적으로 50명 전후의 구성원을 리드), 1급(처장/본부장급, 최소한 200명 이상 최대 500명 정도의 구성원을 리드) 승진을 하는 경우 새로운 역할에 적응하는 것을 지원하기 위한 코칭 프로그램입니다.
1급, 2급, 3급 모두 리더이기는 하나 각 직급에 따라 업무 특성인 다르고 리드해야 하는 구성원의 숫자도 다르기 때문에 서로 다른 역량과 능력이 필요하며, 구성원과 조직을 리드하는 범위와 핵심 스킬 또한 다릅니다.
하지만 이와 같은 새로운 역할에 대한 적응이 그냥 이루어지는 것은 아니며, 대부분은 이전에 사용하던 리더십 스킬이나 노하우를 중심으로 접근하게 되며(1급인 처장 승진자가 2급인 부장 승진자 때의 리더십 관점과 스킬을 주로 사용하는 등) 이로 인한 시행착오를 거치게 됩니다.
리더는 자신에게 주어진 직급과 역할에 맞는 역량이 다르며, 만약 이와 같은 요구 역량에 대한 성장과 적응이 제대로 이루어지지 않은 경우 리더로서 저성과를 보일 수 있습니다.
각 직급이나 역할에 맞는 전략적 사고, 팀 운영 마인드와 구체적인 기법들, 그리고 구성원들 간의 관계상 어떤 부분에 초점을 두고 개입해야 하는지 등 리더의 필요 역량에 대한 지속적인 관리와 지원이 필요합니다.
3-2. 리더의 저성과. 리더의 역량 미발현
Photo from Getty-Images축구 선수는 몸 상태를 적극적이고 집중적으로 관리해야 합니다.
왜냐하면 몸 상태는 경기 결과에 영향을 미치는 가장 중요한 상황적 요소이기 때문입니다.
리더는 심리적 상태를 적극적이고 집중적으로 관리해야 합니다.
왜냐하면 리더의 심리적 상태는 리더로서의 역할 수행에 영향을 미치는 가장 중요한 상황적 요소이기 때문입니다.
리더는 열심히 일하며 많이 일하고 오래 일합니다.
리더는 많은 사람들을 대하지만 알고 보면 외롭습니다.
리더는 난이도가 높은 업무를 감당하며, 감당해야 하는 책임감 또한 많습니다
이 밖에도 여러 가지 이유로 리더들의 업무 스트레스는 매우 높습니다.
이와 같은 리더들의 심리적 스트레스를 모니터링하고 관리하지 않는다면 업무 상 집중력과 효율성이 떨어질 수밖에 없습니다.
리더들의 또 한 가지 어려움 중 하나는 사람관리입니다.
각자의 성격에 따라 대인관계에 대한 관심과 동기는 다를 수밖에 없으며, 사람을 대하는 스킬이나 노하우도 차이를 보이게 됩니다.
구성원들은 구성원대로의 성격이 있으며, 이와 같은 리더와 구성원의 성격과 대인관계 상호작용은 사람에 따라 천차만별입니다.
그래서 딱히 정답도 없는 무한대의 탐색과 시행착오를 거쳐야 하는데, 더욱더 곤란한 것은 그 대상자가 여러 명이라는 점이며 때로는 그들 사이의 관계와 전체 구성원의 팀워크까지도 관리하라고 합니다.
게다가 누군가는 부모나 언니/형/오빠와 같은 마음으로 대하라고 하며, 또 다른 유튜브에서는 구성원과의 심리적 거리를 유지하라 합니다.
이와 같은 대인관계 스트레스와 피로감은 리더들의 주요 스트레스원임에 틀림없습니다.
이와 같은 리더들의 업무 및 대인관계 스트레스를 지속적으로 모니터링하고 관리하지 않는다면 최적의 수행을 기대하기 어렵습니다.
이런 스트레스를 효과적으로 관리하고 해결하지 않는다면 리더들의 심리적 에너지를 바닥이 날 수밖에 없으며 심리적 번아웃과 우울증이나 불안장애와 같은 심리 장애를 유발하여 리더들의 저성과를 유발하게 합니다.
3-3. 리더의 저성과. 리더의 인성 및 태도 문제
Photo from Getty-Images100명의 신입사원이 입사한다고 하면, 그중에 몇 명이나 리더가 될까요?
중도에 퇴사하는 사람들도 있으며, 아예 리더와 같은 골치 아픈 일은 하려고 생각지도 않는 사람도 있고, 리더를 하고 싶으나 조직에서 그만한 인정을 받지 못해 승진을 하지 못하는 사람도 있을 것입니다.
이런 다양한 사례들을 고려한다고 하면 100명의 신입사원이 입사를 한다고 하면, 그중 상위 10~30% 정도의 사람들만이 리더의 반열(?!)에 오를 수 있습니다.
즉, 리더들은 알고 보면 정규 분포 상에서 정상인(?!)이나 일반인이 아니며, 상위 10~30%에 해당하는 비정상(?!) 범위에 속하는 사람들이라는 것을 의미합니다.
그래서 리더들은 보통 직장인이나 일반적인 사람들에 비하여 더 높은 목표의식과 성취지향성을 가지고 있으며, 자신이 생각한 목표를 달성하기 위해 매우 노력하며 목표 달성을 못했을 때에는 더 심한 좌절과 스트레스를 느낍니다.
이처럼 다양한 성격 및 행동적 특성마저도 편향되어 있을 가능성이 높은데, 그중에는 건강하고 생산적인 것 외의 다른 것들도 포함될 수 있습니다.
예를 들어 우리가 보통 진취적이라고 말하는 성향은 일반적으로 공격적인 성향과 밀접하게 관련이 있습니다.
따라서 일을 추진하는 과정에서 신속하고 빠른 판단과 더불어 목표를 달성하기 위해 공격적인 언행을 보일 가능성이 높습니다.
특히 목표의 좌절이나 실패가 발생하는 경우 공격적인 언행이 더 심해질 가능성이 높으며, 한 팀 또는 '우리'에 속해있다고 생각되는 구성원들에게 이와 같은 공격적인 말이나 행동을 할 가능성이 높습니다.
또한 우리가 보통 꼼꼼하고 정확하며 깔끔한 일처리라고 말하는 것은 강박적인 사고와 행동을 동반하는 경우가 많습니다.
혹시라도 있을 수 있는 잠재적인 문제점이나 방해요소들까지도 고려하고, 이를 미리 대비하여야만 완벽한 수행이나 결과를 도출해 낼 수 있습니다.
하지만 리더 자신뿐 아니라 같이 일하는 사람에게도 이와 같은 높은 기준을 요구할 수 있으며, 이에 동의하지 않거나 준수하지 못하는 구성원들을 무능하다고 비난할 수도 있습니다.
이처럼 리더들의 성격이나 일에 대한 태도들은 일단 정상적이고 일반적인 범위를 넘어서는 경우가 많습니다.
다만 그것들이 다른 사람에 비하여 부족하거나 떨어지는 것이 아니라 우수하고 높다는 것이 다를 뿐입니다.
이와 같은 리더들의 다른 사람에 비하여 높고 우수한 능력들이 고성과의 원동력이 되기도 하지만 구성원과의 갈등을 유발하거나 조직 내에서 문제를 일으키는 경우도 있습니다.
이와 같은 인성적 특징들에 대한 적절한 평가와 관리가 이루어지지 않는다면 이는 리더의 저성과로 나타날 위험성이 있습니다.
4. 지치고 힘든 리더들에게 존중과 위로를....
Photo from Getty-Images지금까지 이 글을 읽으신 후 어떤 생각과 느낌이 드시나요?
혹시 제목을 보고 불쾌하거나 기분이 나쁘셨나요?
혹은 '리더들이 문제라는 거야?'라는 생각이 먼저 드셨나요?
또는 글을 읽으면서 '나도 이런 문제가 있는데... 어떡하지?...'라는 걱정이 더 많아지셨나요?
그래서 글을 읽기 시작할 때에 비하여 더 지치고 힘든 마음이 되셨나요?
이와 같은 접근을 문제중심적인 접근이라고 합니다.
즉, 이 글을 읽으면서 생길 수 있는 여러 가지 생각이나 평가 중 부정적인 생각이나 측면에만 집중하였을 가능성이 높은 것입니다.
이처럼 사람들은, 특히 리더들은 잘하거나 긍정적인 수행을 보였음에도 불구하고 이는 당연한 것으로 여기는 반면에 부족한 점이나 문제점에 집중하고 이를 어떻게 개선해서 더 나아질 수 있을까에 더 집중하는 경향을 보입니다.
그런데 이 글을 쓰는 저의 의도와 목적은 정 반대입니다.
이 글은 리더들이 얼마나 많은 심리적 위험 속에 놓여 있는지를 알려주고 그로부터 보호받기를 위함입니다.
이 글은 리더들이 얼마나 많은 스트레스 요소들에 직면해 있는지를 확인하고 이를 해결하고 지원할 수 있도록 해주기 위함입니다.
이 글은 리더들이 보이는 저성과 자체를 지적하거나 비난하기 위한 것이 아니라 혹시라도 저성과를 보이더라도 그 원인을 확인하고 해결하여 더 보람차고 행복한 리더 활동을 할 수 있도록 돕기 위함입니다.
그래서 이 글을 읽으시는 리더분들은 '아.. 내가 생각보다 힘든 과정을 버티고 이겨내고 있었구나..'라는 생각으로 본인을 칭찬하고 인정하며, 좀 더 자신을 적극적으로 돌보며 케어하게 되기를 바랍니다.
또한 이 글을 읽으시는 조직 관계자, 특히 경영자나 HR 담당자라면 '아.. 그렇지.. 리더들이 그렇게 힘들 수밖에 없지.. 어떻게 도와줄 수 있을까?'라는 생각을 더 진지하게 되는 기회가 되기를 바랍니다.
혹시라도 구성원의 입장 중 비판적인 관점으로 이 글을 보신 분들이 있다면 리더들이 왜 그렇게 행동할 수밖에 없었는지에 대해서 좀 더 잘 이해할 수 있는 기회가 되기를 바랍니다.
그래서 리더와 구성원 모두가 서로 조화하고 협력하여 공동의 목표를 달성하여 조직 내 개인과 조직 모두가 성장하고 발전하는데 조금이라도 도움 되기를 바랍니다.
Epilogue. 저에게 리더십 코칭을 받으시는.. 혹은 현장에서 그 어려운 역할인 리더로 활동하시는 분들께 진지하고 깊은 존중과 마음을 다한 위로와 지지를 보내드립니다.
