[책추천]임파워드-PM,PO가 팀의 성과를 내려면?
평범한 사람들이 만드는 특별한 제품
PO로 커리어를 쌓아가면서, 내가 맡고 있는 스쿼드(서버 개발자, 클라이언트 개발자, 디자이너)가 제대로 성과를 내기 위해서는 크게 두가지가 중요하다고 생각이 드는데요.
1.팀이 만드는 프로덕트가 얼마나 회사 핵심 지표에 중요한 영향을 주는 일을 하고 있는가
2.우리 스쿼드의 사람들이 얼마나 해결하고자 하는 문제에 공감하고, 임팩트 있는 해결책을 생각할 수 있는 환경인가
스타트업에 온 사람들 중에 정해진 일들만 처리하고 끝내는 것으로 만족감을 얻을 사람은 없을 것이라고 생각합니다. 시장, 고객에게 임팩트를 주고 싶은 사람들이 모여있는 조직이라고 생각하는데요. 임파워드라는 책에 제품 관리자라면, 어떻게 임팩트 있는 제품 방향을 고민해야하는지와 스쿼드 내의 팀원들을 어떻게 설득해야하고 어떤 환경을 만들어주어야 하는지 예시와 함께 상세하게 정리되어 있어 공유드립니다.
우리 팀,회사는 현재 기능 목록만 나열하여 우선순위를 매기고 전달하고 있지는 않은가요? 현재 기능만 나열해서 팀에게 전달하고 있다면 꼭 한번씩 임파워드 읽어보시는 것을 추천드려요.
[✏️핵심 문장]
팀 내 업무 공유 방식
p9
경쟁력 있는 제품을 만드는 기업에서는 제품팀에 구현해야 할 기능 목록을 주는 대신 풀어야 할 문제를 준다. 여기서 가장 중요한 부분은, 제품팀은 스스로 생각하는 가장 좋은 방식으로 주어진 문제를 해결할 수 있는 결정권과 권한을 부여받는는 것이다. 그리고 결과에 대한 책임 또한 진다.
프로덕트 매니저의 역할
p85
프로덕트 매니저는이해관계자로부터 '요구 사항을 수집'하거나, 이해관계자에게 솔루션을 알려주기 위해 팀에 속해 있는 것이 아니다. 오히려 훌륭한 프로덕트는 각 이해관계자가 효과적인 솔루션을 찾는 데 도움을 주는 핵심 파트너라는 것을 이해한다.
-> 즉, 해석하자면 요구사항만 그대로 받아 적용하는 것이 아니라 이해관계자와 신뢰를 형성하고 그들의 입장에서 어떤 부분에 어려움을 겪고 어떤 부분을 개선하면 좋을지 강하게 연결되어 파악하는 것이 중요하다고 이해됨.
설득력 있는 제품 비전 만들기
p163
1.고객중심: 조직이 계속 고객이 중요하게 생각하는 것에 집중할 수 있도록 하는 도구. 제품 비전에 대해 이야기할 때는 반드시 사용자와 고객의 관점이어야 한다.
2.북극성: 잘 만들어진 제품 비전은 프로덕트 조직의 북극성 역할을 한다
* 궁극적으로 최종 목표가 무엇인가?
* 우리 팀의 업무가 전체의 큰 목표에 어떻게 기여하는가?
제품팀 모두가 이 두 가지 질문에 대답할 수 있어야 함
3.범위 및 기간: 일반적으로 제품 비전의 기간은 3년에서 10년이다. 우리 제품이 만들고 싶은 미래에 집중
4.업계 동향을 활용하는 방법: 기술 동향에만 국한하는 것이 아니라, 사용자들의 패턴 변화와 같이 주의 깊게 봐야 할 동향도 있다.
로드맵이 아니라 제품 비전을 공유해야하는 이유
p170
우리가 생각하는 특정 제품의 기능은 결국 근본적인 문제를 해결하지 못한다. 시간과 공을 들여 문제를 해결하지 못하는 기능을 출시하는 것은 피하고 싶은 낭비다.
로드맵은 상황에 따라서 변경될 수 있다.
팀의 동기부여 차원
p172
팀에 동기 부여를 할 때, 팀에 풀어야 할 문제를 주고 좋은 결정을 내릴 수 있도록 콘텍스트를 제공한다.
p185
가장 중요한 목표는 임파워먼트를 최적화하는 것이다. 오너십, 자율성 및 조율로 팀을 운영하게 만들어야 한다.
선택과 집중
p217
몇 가지 중요한 문제에만 집중해야 한다. 프로젝트가 동시에 진행되면 동일한 문제가 발생한다.
첫째, 우선순위가 높은 이니셔티브가 20개 이상 있다면 이는 조직을 압도할 가능성이 높다. 팀은 고객을 돌보거나 팀의 목적을 추구하기보다는 여러 개의 이니셔티브를 동시다발적으로 이행하느라 어려움을 겪을 것이다.
둘째, 리더십 레벨에서는 높은 우선순위의 각 과제에는 비용이 발생한다.
=> 그러므로 정말 중요한 것 기반으로 승산이 있는 것을 선택해야 더 성과가 잘 나올 것이다.
제품 리더가 가져야 할 통찰력
p219~224
1)정량적 통찰력: 성공적인 제품 전략의 토대를 이루는 큰 통찰력은 제품 데이터의 분석에서 나온다.
2)정성적 통찰력: 사용자 리서치 관련, 사용자 및 고객과 소통할 때마다 사용자에 대해 더 많은 정보를 얻을 수 있으며, 현재보다 더 큰 기회를 발견할 수 있다.
너무 많은 조직이 고객에 대해 끊임없이 학습하지 않는다. 설령 하고 있어도, 도출되는 통찰력을 잘 활용할 수 있는 구조가 갖춰져 있지 않다.
3)기술적 통찰력: 신기술이 등장하여 오랫동안 지속되어 온 문제를 곧바로 해결할 수 있게 되기도 한다.
4)업계 통찰력: 모든 분야에는 전문적인 분석가가 있고, 그중 최고라고 생각되는 분석가를 유심히 보고 따라가야 한다.
5)학습의 공유: 생성된 통찰력은 공유되고 소통되어야 한다.
임파워드팀을 만들기 위해서
p225
리더가 제품이 문제에 대해 오너십을 느끼고 필요한 결과를 위한 솔루션을 발굴하며 책임 지기를 원한다며, 팀에 가능한 한 많은 자유와 오너십을 부여하여 효과적인 솔루션을 제안하도록 하는 것이 좋다.
임파워드팀 모델에서, 우리의 의도는 해결해야 할 특정한 문제를 각 팀마다 제공하고, 그 문제를 팀이 해결하기 위해 최선의 방법을 결정할 수 있는 환경을 제공하는 것이다.
p238
1)가장 적절한 솔루션을 결정하는 데 가장 적합한 담당자는 문제에 가장 가까이 있으며 필요한 기술을 갖추고 있는 제품팀이다.
2)우리는 원하는 결과 달성에 책임을 지는 팀을 원한다.
3)팀에 구축하고자 하는 기능을 알려 주고 나서 그 기능이 필요한 결과를 제공하지 못할 경우, 팀에 책임을 물을 수 없다.
4)팀에 해결해야 할 문제와 가장 적합한 방식으로 해결할 환경을 제공한다면, 제품팀은 문제에 대한 오너십을 더 많이 가지게 될 것이다.
5)팀이 제시한 첫 번째 솔루션이 원하는 결과를 도출하지 못한 경우, 원하는 솔루션을 찾을 때까지 계속 반복하거나 대체 접근 방식을 시도해야 한다는 것을 알고 있다.
=> 따라서 팀 목표는 목표(해결해야할 문제)와 몇 가지 진척률 측정(핵심 결과)로 구성된다.
책의 핵심 내용을 정리하자면, 제품팀이 기능만 나열된 로드맵을 가지고서는 절대 성공적인 제품을 만들 수 없다고 지적하고 있습니다. 오히려 팀원들이 효과적인 해결책을 낼 수 있도록 제대로 문제를 정의하고, 해결책을 잘 만들 수 있는 환경을 마련해주어야 한다고 강조하고 있습니다.
지금 우리 제품조직은 어떻게 팀원들에게 목표를 전달하고 있을까요? 기능 목록과 로드맵만 가지고 어떤 영향이 있는지 공감하지 못하고 기계처럼 시키는 업무를 할당받아 구현하는 용병팀으로 전락해버린 것은 아닌지 고민해볼 수 있는 책이었습니다:)
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