PM으로서 팀원에게 신뢰받는 방법
"신뢰는 어디에서 오는가?”
팀원으로부터 신뢰받는 방법 4가지
PM으로서 팀원으로부터 신뢰가 부족한가요? 이렇게 해보세요! 프로덕트에 대한 전문성을 기반으로 일관성을 지키며, 강한 실행력으로 이기심은 버리고 팀을 우선순위에 두고, 팀원들과 유대감을 쌓아보세요.
휴대폰 번호를 바꾸고, 카카오톡 친구 목록을 정리했다. “이 사람은 지울까? 그냥 둘까?” 이 질문에 답하며, 친구 목록을 지웠다.
회사에서 만난분 중, 친구 목록에 남은 분들은 2가지 특징이 있다. ‘일을 정말 잘 하는 사람’, ‘친절한 사람’. 문득 이 생각이 든다. “나는 그들에게 어땠을까?”
카카오톡 친구 목록을 정리하고 고민했다. 나는 같이 일하는 사람으로부터 무엇을 보고 신뢰를 갖는지? 반대로, 그들은 나의 어떤 점을 보고 신뢰를 갖는지?
이즈음 Maister, David H.의 ‘신뢰의 기술’이라는 책을 읽고, 추상적으로 생각했던 ‘신뢰’의 개념을 구체화했다. 신뢰를 어떻게 얻을 수 있는지 나만의 Framework를 만들기로 했다.
신뢰를 어떻게 얻는 것일까?
내가 생각하는 신뢰 모형을 도식화하면 아래 그림과 같다.
그림 1. 신뢰 모형 (Maister, David H. ‘신뢰의 기술’ 참조)신뢰를 구성하는 요소 5가지
1. 전문성에 대한 신용(Credibility) - ‘담당 프로덕트의 전문가인가?’
신뢰의 첫 번째 요소는 ‘전문성에 대한 신용’이다.
행에서 대출할 때를 생각해보자. 나의 신용도는 신용점수로 표시된다. 신용 점수가 높을수록 대출 한도가 높아지고, 금리는 낮아진다. 사람들은 금전적 혜택을 얻기 위해 신용 점수를 높이려고 한다.
전문성에 대한 신용도 똑같다. 팀원이 나를 얼마나 신용하느냐에 따라, 내가 이야기하는 것을 받아들이는 정도가 달라진다. 내 전문성에 대한 신용이 높으면 팀원은 내 이야기를 설득력 있게 받아들인다.
팀원은 전문성에 대한 신용도를 무엇을 보고 느낄까? 담당 Product의 고객, BM, 기술에 대해 얼마나 잘 이해하고 있는지에 따라 결정된다.
전문성에 대한 신용을 쌓기 위해서는
· 프로덕트를 사용하는 고객들에 대한 이해가 깊어야 하고,
· 데이터 기반으로 시장, Biz, 경쟁사에 대한 장/단점에 대한 이해가 있어야 하고,
· 프로덕트의 차별성, 경쟁력 등이 무엇인지 명확히 파악하고 있어야 한다.
이것은 기본 중의 기본이다. 내가 맡은 프로덕트의 고객, BM, 기술, 시장, 경쟁사에 대한 이해 정도가 그 누구보다 깊어야 한다. 같이 일하는 개발자보다 고객, BM에 대한 이해가 떨어진다면, PM으로서 전문성에 대한 신용은 바닥이다.
2. 일관성(Reliability) - ‘일관성 있는 믿을만한 사람인가?’
신뢰의 두 번째 요소는 ‘일관성’이다.
PM이 아니더라도 친구 관계, 연인 관계에서 중요한 요소이다. 약속한 것을 일관되게 지키지 않으면 신뢰는 무너진다. 신뢰가 무너진다면 팀원들은 나의 말을 믿지 않고, 의지하려 하지 않는다.
2가지 사례를 살펴보자.
홍길동 PM이 있다. 홍길동 PM은 항상 ‘OK’다.
- A 개발자: “우리 팀 목표 지표 일주일 내로 알려주실 수 있나요?”
- 홍길동 PM: “물론이죠! 3일 내로 끝내서 공유할게요.”
홍길동 PM은 3일 내로 완료하지 못하고, 일주일이 되는 날 퇴근 전에 겨우 공유했다. 매번, 약속을 과하게 하고 지키지 못하는 상황이 빈번하게 발생한다. 약속한 것을 지키지 않는 사람으로 팀원으로부터 천천히 신뢰를 잃어간다.
이또또 PM이 있다. 이또또 PM은 매번 프로젝트의 방향을 바꾼다.
- 이또또 PM: “이번 프로젝트의 방향은 신규 기능 추가해서 리텐션을 향상하는 거예요”
- 팀원들: 네! - 이또또 PM: (일주일 후) 신규 기능 대신, 기존 기능 사용성 개선으로 리텐션 향상 어떨까요?
- 팀원들: 네! - 이또또 PM: (일주일 후) 다시 보니깐 신규 기능 추가로 MAU를 증가시키는 게 맞을 것 같아요.
- 팀원들: 지금 계속 방향이 바뀌는데, 이번엔 확실한 거예요?
이또또 PM은 방향을 바꿔, 팀원을 혼란스럽게 한다. “이랬다가 저랬다가 왔다 갔다”. 물론 방향은 바뀔 수 있다. 하지만 빈번한 방향 변경은 설득력을 잃게하여 신뢰를 무너뜨린다. 팀 리더가 명확한 방향 없이 왔다갔다 한다면, 그 배는 좌초되지 않을까? (적어도 멀리는 나겠다)
일관성 있게 믿을 만한 사람이 되기 위해서는,
· 약속을 과하게 하고, 지키지 못하는 상황이 없도록 해야 하며,
· 본인이 수락/동의하기 전에 맥락을 명확히 파악해야 하고,
· 모두에게 무엇인가를 전달하기 전에, 한 번 더 점검해야 하며,
· 일정, 범위, 역할 등 구성원들과 명확히 커뮤니케이션 해야 하며,
· 일관된 행동을 하지 못했더라도, 설명하고 이해시키는 후속 조처를 해야 한다.
내가 일관성이 없다면, 같이 일하는 구성원들은 나에 대해 예측하지 못함으로 더 불안해 하며, 신뢰를 갖지 않으니 일관성을 갖도록 신경써야 한다.
3. 실행력(Power of execution) - ‘행동하는 사람인가?’
신뢰의 세 번째 요소는 ‘실행력’이다.
PM이라면 문제를 정의하고, 유효한 가설을 세워 이를 검증하는 다양한 실험을 무수히 반복한다. 이 과정에서 실패하더라고 학습하고, 꾸준히 실행해 나가야 한다. 실행력은 PM의 기본 역량이다.
하지만 입으로만 일하는 사람도 꽤 있다.
· 본인의 직감(Gut Feeling)을 믿고, 실행하지 않고 입으로만 설득하여 추진하는 사람
· Desk Research 중심으로 Paper 자료만 보고 일하는 사람
· 고객/이해관계자/현장에 대한 이해보다, 본인의 경험으로만 일하려는 사람
문제를 발굴하더라도, 유효한 문제로 정의하는 것. 고객/이해관계자/현장에 대한 이해를 기반으로 유효한 가설을 세우는 것. MVP를 만들고 가설을 검증하고, 학습하는 것. 이 모든 것은 입으로 할 수 없다. 부단히 움직이며 실행해야만 할 수 있는 것이다. 입으로 일하는 사람은 그럴 듯 해보인다. 하지만, 팀원들로부터 신뢰를 얻을 수 있을까?
신입사원 때 경험이 떠오른다.
- 과장님: 경험상 통신사 선택할 때 Wi-Fi 무료가 중요하지 않아서, 이거 확인할 필요도 없어…
- 나: 통신사 바꾸려는 지인들 10명한테 물어보니, 10명 모두 Wi-Fi 무료가 중요하다는데요?
4. 유대감(Fellowship) - ‘팀원들과 유대가 있는가?’
신뢰의 네 번째 요소는 ‘유대감’이다.
토트넘 축구 경기를 생각해 보자. 케인이 공을 잡으면, 손흥민이 뒷공간으로 침투한다. 케인은 쓱 보고 손흥민이 파고들 공간으로 패스한다. 손흥민은 어김없이 그 공간에서 공을 잡고 슛팅한다. 손흥민과 케인은 눈빛만 봐도 통하는 끈끈한 유대가 있다.
함께 연결되어 있다는 느낌은 좋은 팀을 만든다. 소속감을 느끼고 팀원 간 유대가 형성된 팀이라면, 어떤 어려움도 서로 의지하며 헤쳐 나갈 수 있다.
팀 내 유대를 만든다는 것은 매우 어렵다. 어떻게 만들어야 할까? 3가지가 중요하다.
① 초기 단계에 참여시키기
문제를 정의하는 단계, Product-Market Fit을 찾는 단계 등 초기 단계에 팀원을 참여시킨다. 초기에 참여해 의견 낼 수 있는 환경을 조성하면, 참여도가 높아지고 공동의 목표와 미션을 가질 수 있다.
② 상세히 공유하기
PM은 개발자에게 고객 관점에서 개발 필요성을 설명한다. 하지만 앞뒤 맥락을 이해시키지 않고, “고객이 필요하데요! 개발해주세요”라고 전달만 한다면 이는 함께 한다는 느낌을 퇴색시킨다.
팀원에게 맥락을 이해할 수 있도록 제품과 관련된 일은 상세히 공유한다. Growth 지표, 고객 목소리 등 구성원의 역할에 따라 적절한 정보를 제때 제공하는 것이야말로 한 팀에 소속되어 있다고 느끼게 할 수 있다.
(기본은 모든 정보는 투명하게 공유) ”저는 공유 못 받아서 모르는데요?” “이거 개발이 알아야 하는데 왜 공유 안 해줘요?” 이런 소리를 들었다면 한 팀이 아닌 남남이다.
③ 솔직하게 커뮤니케이션하기
우리는 한 팀이다. 함께 문제를 해결해 나가야 한다. 이슈가 발생하면 숨기지 않고 열린 태도로 솔직하게 커뮤니케이션한다. 단, 팀원의 마음을 불안하게 할 정치적 이슈 등은 필터링이 필요할 수 있으니, 점검해봐야 한다. 어려움을 함께 극복한 경험이야말로, 모두를 끈끈하게 만들어줄 수 있는 요소이다.
5. 이기심(Self-interest) - 나의 성과? NO! 우리의 성과? YES!
신뢰의 마지막 요소는 ‘이기심’이다.
이기심은 위 4개의 요소의 총합을 반감시키는 요소이다. 위 4가지 요소를 다 갖추더라도 ‘나만 잘되면 된다’는 이기심이 크다면, 신뢰를 얻기 어렵다.
스타플레이어가 되기 위해, 나의 성과(더 심하면 사리사욕)를 우선순위에 두고 일하는 사람도 있다. 나보다 팀에 우선순위를 두고, 우리 팀의 목표 달성과 그 성과에 집중하는 것이 신뢰 형성에 도움이 된다. 팀 내 관계 안에서 무 자르듯 명확히 R&R이 나눠지지 않는 영역도 있다. 이러한 Grey 존을 내가 먼저 나서서 하는 것은 어떨까? 받는 것보다 더 많이 주려고 하는 태도는 장기적인 관점에서 신뢰 형성에 큰 이득이며, 이는 곳 내 성과로 이어진다.
사람마다 신뢰를 구성하는 요소의 우선순위와 그 정도는 다르다.
원 4명에게 신뢰 방정식 5가지 요소 중, 내가 중요하게 생각하는 것은 무엇인지 물어봤다. 4명 모두 달랐다. (같은 항목에 대해 우선순위가 다른 팀원도 있었다. ‘유대감’을 최우선으로 뒀지만, ‘유대감’은 전혀 중요하지 않다고 생각하는 팀원이 있었다)
새로운 구성원들과 프로젝트를 수행하기 전에, 나는 반드시 신뢰 방정식을 기준으로 각자가 어떤 요소를 중요하기 생각하는지 물어본다. 신뢰 관점에서 ‘Ground Rule’을 만들고, 이를 프로젝트 기간 지키려고 노력한다(ex. 지키지 못할 약속은 하지 않는다. / 모든 정보는 투명하게 공개한다)
요약하면!
팀원과 탄탄한 신뢰 관계 구축을 위해서는 프로덕트에 대한 전문성을 기반으로 일관성을 지키며, 강한 실행력으로 이기심은 버리고 팀을 우선순위에 두고, 팀원과 유대감을 쌓아야 합니다.
