안드로메다에서도 괜찮은 직장인

분노에 휩싸이기 전에 알아야 하는 것들

Prologue

코로나19를 기준으로 이전 시대와 이후 시대로 나뉘어 이야기되는 것들이 많다. 코로나의 장기화로 인해 각국의 정부들이 대대적인 경기 부양책을 실행에 옮겼으며 시장에는 말 그대로 현금이 넘쳐나는 시대가 되었다. 이에 부동산, 주식, 가상화폐 등에 투자 열기가 최고치에 달했으며 상당수의 사람들이 재테크에 올인하는 경향을 보여 주었다. 2년이 지나고 러시아의 우크라이나 침공으로 세계경제가 경색화 되는 상황에서 더 이상 추가적인 경기 부양책을 실행하는 데에 부담을 가지고 있던 미국을 선두로 금리인상을 추진하면서 우리나라와 같이 내수규모가 작고 수출주도의 국가들은 어쩔 수 없는 금리인상에 따라가야 하는 수밖에 없는 상황에 놓이게 된다.

이러한 급속한 환경변화 속에 극단적 투자패턴을 보여온 상당수의 사람들이 금리인상으로 인한 그 한계에 점점 봉착해 가고 있다. 일부 파이어족을 꿈꾸는 사람들 중에 일찍이 경제적 자유를 얻기 위해 도박 수준의 확률에 기대어 투자한 사람들이 많으며 이들 중 대다수는 급격한 금리인상과 금융 재화 및 현물가치의 하락으로 크나큰 어려움을 격을 것이다. 약 10년 전부터 경제적 자유를 획득하는 방법들에 대한 자기 계발서 같은 책들이 많이 출판되어 왔다. 그 내용들도 상당히 설득력이 있으며 매우 진취적이라고 할 수 있다. 하지만 그러한 내용에 따라 나를 변화시키고 매진한다고 해서 10명이 시도해서 2-3명이 성공하는 확률을 보여주진 못한다는 것이 유일한 함정이라 하겠다. 여러가지 이유로 사람마다 다른 결과를 도출하지만, 사실 1000명이 시도해서 1명이 성공해도 높은 확률이지 않을까 한다.

대표적인 자기계발서로 '언스크립티드'라는 책을 예시로 보면, 그 내용 중에 비유한 바와 같이 영화'매트릭스'에서 나온 빨간알약과 파란알약과 같은 선택이 주어진다면 당신은 어떤 선택을 할 것인가? 모든 것을 자각하고 짜인 프레임에서 벗어나 미지의 자유와 완전히 독립적으로 자각된 의지를 갖춘 존재지만 스스로 모든 것을 설계하고 다시 만들어야 하는 (그리고 실패할 경우 일찍이 종말을 맞이할 수도 있는) 선택을 할 것인가 아니면 그 프레임안에서 허여된 자유와 의지를 가지고 기존의 설계된 사회 속에서 적응하고 틀 안의 사회를 진화시키는 존재로 (앞으로 다가오는 미개봉 삶에 대한 기대와 걱정을 가지고) 살 것인가? 이는 마치 동물원의 동물들과 야생에서 사는 동물들과의 비교와도 일부 유사성이 있다.

틀을 벗어나 언스크립티드와 같은 삶의 목표와 모습이 모든 사람들이 동경하는 모습은 아니라는 것은 굳이 증명할 필요는 없다. 이 세상의 많은 사람들 중에 일정한 조직에 소속되고 그 안에서 안정과 만족감을 찾으며 정해진 틀에 따라 삶을 따라가는 것을 더 선호하고 원하는 사람들도 많다. '소속의 욕구'가 그것인데 이것이 프레임이라고 이야기한다면 여기서 벗어나려고 하는 욕구인 '자유에 대한 욕구'도 바로 프레임에 의해 스크립가 있지는 않을지 의문이 든다. 하여튼 스크립트가 있던 없던지 간에 당신의 선택이 어떤 것인지에 따라 인생은 변화한다고 보는 것이 보다 타당할 것 같다. 만약 연령대별로 선택의 시간이 찾아온다면 과연 당신은 어떤 선택을 할지 상상해 보는 것도 삶의 목표를 그리는데 도움이 될 듯하다.

이 글에서는 그 범위를 좁혀 소위 스크립트가 있는 프레임안에서의 삶 중에 회사에서 성실히 일하는 사람들이 겪을 수 있는 어려움과 그 대응에 대한 이야기를 하고자 한다. 회사라는 조직을 하나의 틀로 하여 그 조직과 나의 관계, 돈과 시간 그리고 조직에 소속되어 일하는 나의 목적과 목표를 정확히 정립하고 이해하며, 그 조직에 소속되어 일하면서 마주칠 수 있는 어려움들에 대한 예와 적절한 대응은 무엇인지를 고민해 보자는 의도가 있다. 너무나 다양한 경우들이 있어 모두를 예로 들 수 없음에 최대한 일반화 혹은 극단적인 예를 들고자 했다. 그렇기에 글을 읽는 동안 개개의 경우와 거리감이 있거나 현실성이 결여되었다고 느낄 수도 있을 거라 생각한다. 다음에 추가 작업이 가능하다면 최대한 많은 구체화된 예들로 다시 정리하고자 한다.

Part One

유기체로 구성된 무기체

산업화 이후 현대사회까지 많은 사람들이 회사라고 불리는 곳에서 본인의 시간과 노동을 제공한 대가로 합의된 일정한 보상을 수령하며 생활하고 있다. 노동집약적인 산업화 과정에서는 대부분의 우리 아버지 어머니들은 하루 10시간 혹은 그 이상의 시간을 노동과 함께 회사에서 보내기도 했다. 이 시기는 경제성장과 이에 따른 삶의 질 향상의 고속화가 진행되는 것이 가시화되는 시기여서 우리 부모님 세대에서는 이런 장시간 업무 및 노동에 대해 관대하게 혹은 당연하게 여기기도 했다. 짧은 미래 혹은 자식 세대에서는 더 나은 삶을 기대했고 실제로 더 나은 삶을 영위할 현실 가능성이 높았기 때문이었다. 반면에 부모세대에도 투여된 시간과 노동력 대비 보상이 적었던 다수의 블루칼라에서 많은 저항과 노동운동이 있어 왔고 이에 대한 갈등은 현재진행형이기도 하다. 노동집약산업에서 지식산업으로의 전환 과정에서 업무시간과 보상의 불합리한 부분은 과거 대비해서는 상당 부분 사라지고 있으나 외부환경의 변화와 삶을 대하는 현대인들의 눈높이도 점진적으로 변화하고 있어 업무시간과 보상에 대한 불만족과 불균형은 영구과제인듯 지속적으로 논란이 되고 있다.

이와 같이 지금도 많은 사람들이 일하고 받는 보상에 대한 만족도 차이는 존재한다. 보상에 대한 불만과 미래에 더 나아질 거라는 믿음이 점차 작아지고 불안감이 사라지지 않는 한 이러한 불만족은 언제든 증폭되기 쉽고 이를 해소시키기에는 너무나 어려운 난제들이 남아있다. 특히 국내 기업들은 국내외 환경의 변화에 따라 쉽게 영향을 받는 경우가 대다수 인지라 미래에 대한 불안감 해소 혹은 최소화는 너무 어려운 문제일 것이다. 이에 누구도 명쾌한 답이나 수식을 내놓지 못하리라 본다. 2010년 이후 많은 회사들이 구성원들의 이러한 불만과 불안심리를 감소시키고자 여러 투자 및 제도 개선에 조금 더 투자를 하여 왔으나 이는 곧 회사의 생산성과 연계되는 문제여서 국내 시장 규모가 상대적으로 작아 수출에 의존도가 높은 우리나라에서는 더욱 해결하기 어려운 과제라 할 수 있고 GDP 성장 또한 가까운 미래에 싱가포르 수준까지 도달하기는 어려울 것으로 본다.

그렇다면 회사에서 본인의 시간을 투자하여하는 일에 대한 보상을 추구하는 직장인들에게는 이러한 문제는 누가 해결해 줄 수 있을까? 오로지 본인이 해결해야 한다고 봐야 한다. 이에 회사와 나에 대해 어떤 이해와 태도를 가지고 있어야 하는지 생각해보고 정확히 이해하여야 한다. 적절한 인식과 태도를 가지고 있어야 하루 8시간 혹은 더 긴 시간을 투여하는 직장에서의 나의 만족도 혹은 스트레스 지수가 나의 미래를 발전시키는 쪽으로 유지될 수 있을 것이다. 요즘 재택근무 혹은 자율근무 등으로 회사에 상시 출퇴근하지 않는 사람들이 점점 늘어나고 있다. 이에 이 글에서는 회사는 공간적인 장소라기보다 포괄적인 물리적 대상으로 표현하고 관계를 정립하고자 한다.

우선, 회사란 무엇인가? 회사는 나에게 일감을 주는 주체이며 나는 받은 일에 대해 시간과 노동을 투여하고 금전적 보상과 교환하는 개체이다. 회사에서 일하는 여타 다른 사람들도 나와 비슷한 회사와의 관계 혹은 계약을 가지고 있는 경우가 99% 이상이며 심지어 소유주가 아닌 이상 사장도 보상의 크기는 다르지만 나와 객관적으로 그 처한 상태가 같다고 볼 수 있다. 회사는 사람을 제외하면 크게 유무형의 자산, 정관 및 규정, 시스템 등이 남는다. 실제로 사람을 제외하고 보면 회사는 건조한 물질과 손에 잡히지 않는 것들로 구성되어 있는데, 이는 재무제표 혹은 연간보고서 등에서 확인하면 더욱 명확해진다.

다음으로 인지해야 하는 부분은 나와 회사와의 관계이다. 회사에 입사를 할 때 지원서를 내고 면접을 보고 최종적으로 인사 관련 서류에 사인을 하게 된다. 이는 일련의 계약과정과 매우 흡사하다. 제품 정보 및 소개, 샘플 등을 고객에게 보내고, 고객을 만나 홍보 및 영업 활동을 거쳐 최종적으로 고객을 설득하게 되면 구매 계약서에 사인을 하게 된다. 이경우 물건을 파는 쪽, 사는 쪽 혹은 양쪽이 합의한 내용의 계약서를 사용하게 된다. 계약서의 내용이 어느 쪽에서 주도적으로 구성하는가에 따라 "갑을관계"가 정해지는데 회사 입사의 경우 우리가 아는 한 모두 회사에서 준비한 양식 및 내용에 사인을 하게 된다. 물론 경력의 경우, 내가 원하는 보상에 대해 사전에 합의한 내용이 들어가 있겠지만 다른 내용들은 대부분 “회사에서 정한 규정에 따름”으로 모호하게 되어 있을 것이다. 이것으로 보아 회사와 나의 갑을관계는 아주 확실하다. 갑을관계는 정말이지 불편한 관계이기에 절대 친구나 가족처럼 될 수 없다. 계약 내용의 변경 혹은 파기의 경우 “을”이 곤란한 경우가 대다수이며, “을”이 계약내용의 변경을 요구하여도 그것이 받아들여지는 경우는 드물다고 할 수 있다.

이처럼 회사와 나는 정말 명확한 계약관계로 맺어져 있다 할 수 있으며, 여기서 한 가지 정리하고 다음으로 넘어가고자 한다. 5060 부모님 세대는 회사에 대해 계약관계라는 시야를 갖는 것을 불편해하시는 분들이 많다. 이는 충분이 이해되는 부분이며, 우리 부모님 세대에는 회사는 내가 속한 집단이자 나를 대변하는 이름이며 같이 일하는 상사, 부하, 동료들은 나와 이해와 이익을 공유하는 동지였다. 집단주의 의식이 매우 강했던 시기였으며, 이를 통해 개인의 성장과 삶의 수준 향상이 이루어졌으므로 우리 부모세대의 인식이 지금과 다름을 우리는 이해하여야 한다. 다시 말해 부모세대와 이러한 인식이 다르다는 것에 대해 논쟁하지 않는 것이 좋다는 뜻이다.

요약하면 회사와 나는 갑을관계이며 회사를 구성하는 대부분은 사람이고 이 사람들 대부분이 나와 비슷하게 회사와 갑을관계로 계약이 이루어진 사람들이다. 내가 이 회사와 계약관계를 이룰 때 먼저 회사와 계약관계를 이루고 있는 구성원들이 이 계약조건 및 계약서를 준비하게 된다. 그렇기에 회사와 나의 관계의 시작은 곧 이 회사를 구성하는 사람들과 관계의 시작이기도 하다는 뜻이 되기도 한다. 예를 들어, 인사부서와의 관계는 인사부서의 장 혹은 고용, 교육, 복지 등 각 파트별 직원들과의 관계가 될 것이다. 그리고 인사부서와 우리 부서 타 부서와의 연결 및 연동 등 관계를 이루는 기반은 회사의 업무규정에 따라 각 구성원들의 업무로 분할된다. 이런 관계들을 중심으로 해서 직장인들의 관심이 될 만한 모호한 부분들을 간단히 점검해 보고자 한다.

직장에서 나의 목적과 목표

간혹 ‘당신은 왜 회사에 다니는가?’라는 질문을 받는다면 무엇이라 답할지 잠시 생각해 보자. 어떤 분들은 몹시도 단순한 대답을 한다. ‘돈 벌려고요’ 직설적 답변으로 틀린 말은 아니지만 이런 답변으로는 본인 스스로 직장에서 일하는 목적과 목표를 명확히 하기에 매우 부적절하다 할 수 있다. 신입사원 면접 때 이런 질문을 받는다면 대부분 거창한 목적과 목표를 거침없이 말했으리라 본다. 하지만 당신은 이미 직장에서 찌들고 지쳐 목적과 목표가 어느덧 이미 타버린 재처럼 부서지고 흩날리는 상태일 수 있다. 다시금 직장에서의 나의 목적과 목표를 명확히 하는 것이 리프레시와 재도약을 통해 당신의 삶을 더 나아지게 하는데 꼭 필요한 과정이라 할 수 있다.

개인별로 목적과 목표는 모두 다르며 이에 다른 동료나 친구들의 목적과 목표를 똑같이 나의 것으로 할 수는 없지만 상당한 참조가 되니 성공한 직장인의 예를 살펴보자. 그들과의 짧은 인터뷰로 그들의 생각을 정리해 보았으나 진정 마음속에 두고 있는 이야기를 했는지는 알 수 없다. 하지만 상당 부분 진솔한 부분이 있어 간단히 정리하였다.

대기업에 다니는 정씨는 32세에 현 회사로 대리 시절 이직을 하였으며 40살에 상무로 진급하였고, 7년 뒤 그는 그 회사의 대표 이사가 되었다. 상무 진급도 남들보다 빨랐으며 사장 진급도 대기업집단에서는 빠르다 할 수 있다. 그는 현 회사로 이직한 이후 대부분의 시간(평균 하루 12시간, 일년 280일 이상)을 직장에서 일하는 데 투자하였다. 정말 과도하다 할 정도의 시간 투자로 보인다. 과연 그의 목적과 목표는 무엇이기에 이렇게 많은 시간을 투자하였을까? 그는 이직할 당시 중기 목표를 세웠다. 10년 내에 부장급 팀장이 되는 것이었다. 목표 달성을 위해 그는 모든 상급자들과 인사권자들 그리고 임원들에게 성과지향적이며 커뮤니케이션이 원활한 직원으로 평가받아야만 했다. 이를 위해 그는 모든 사람들에게 친절했으며 절대 화내지 않았고 가능한 남들이 꺼려하는 일도 머뭇거림 없이 맡아 처리했다. 몇 년 뒤 그는 그룹의 중요 인수합병 프로젝트의 구성원으로 참여하게 되었으며 성공적인 인수합병 뒤 그는 팀장이 아닌 본부장급 상무로 승진하였다. 그의 목표보다 적어도 5년은 빨리 목표를 이룬 셈이다. 대리 시절부터의 그의 집중적 시간 투자는 5년이라는 시간 절약과 목표 초과 달성이라는 결과를 가져왔다. 이후 그의 목표는 10년 안에 사장이 되는 것이었고 47세가 되는 해에 그는 사장으로 승진하였다. 그의 목표는 모두 중기적 가치를 가지고 있었으며 목표 달성을 위한 시간 투자에 적극적이었으며 주변 사람들에게 항상 긍정적 이미지를 남기었다. 사장이 된 후 그의 목표는 단기 혹은 중기적으로 다시 세팅되었을 것이다. 반면 그의 목적은 너무나 단순했다. ‘나의 행복을 위해’

그는 성과지향적 인물이며 이를 통해 행복을 크게 느끼는 본인의 성향을 아주 잘 이해했다. 이에 따라 목적을 ‘나’를 중심으로 설정했으며 목표는 본인의 사회적 지위 성장으로 설정한 것이다. 그의 사생활도 행복한지는 알 수 없지만 스스로 세운 목표의 달성으로 획득되는 행복감은 그의 사생활 또한 여유롭게 했을 것이라고 유추할 수 있다.

또 다른 예는 사뭇 다르다. 평범한 직장인 공씨는 25년째 한 직장에서 신입사원 때부터 해오던 일을 계속하고 있다. 27세에 입사한 그는 승진도 남들보다 빨리 한 적이 없으며 2022년 52세인 그는 나이 많은 부장급 팀원이다. 그가 25년간 한 팀에서 같은 일을 하는 동안 수많은 동료들은 팀이 바뀌거나 승진을 하거나 다른 직장으로 옮겨갔으나 그는 전혀 그럴 의사가 없었다고 한다. 아울러, 그의 불같은 성향은 그를 불친절하고 쉽게 화를 내며 같이 일하기 피곤한 동료로 만들고 말았다. 이에 많은 동료들과 의견 충돌이 잦았으며 부서장 혹은 다른 상급자들과도 사이가 좋다고는 할 수 없다. 그는 두 번의 정리해고 위기를 무심함과 싸움닭 같은 의지로 버텼으며 이제는 어느 누구도 그를 밖으로 내보내려 하지 않는다. 몇 번의 고난은 있었으나 그는 25년의 직장생활과 그 업무에 어느 정도 만족하고 있으며 지금은 55세에 명예퇴직을 할지 아니면 임금피크제를 받아들이고 60세까지 일해 정년퇴직을 할지 정도의 고민만이 남아 있다. 무엇이 그의 직장에서의 삶에 만족감을 주었을까? 그것은 직장과 개인 삶의 철저한 분리에서 찾을 수 있다. 그는 시급하거나 중요성이 떨어진다고 판단되는 일에는 퇴근 이후 절대 관여하거나 생각하지 않으려 했다. 스마트폰의 보급 이후 많은 직장인들이 퇴근 이후에도 스마트폰으로 이메일 등을 확인하거나 톡방에서 업무 관련 채팅 등을 한다. 하지만 그의 원칙은 퇴근 이후의 삶은 철저히 그의 개인의 것으로 할애하였다. 물론 종종 시급성과 중요성을 띈 업무는 예외적으로 해왔지만, 그의 성향과 패턴을 알고 있는 동료들은 웬만해서는 퇴근시간 이후 그에게 연락하는 경우가 없었다고 한다. 이처럼 그는 퇴근 이후의 시간은 그의 개인적 삶에 투자하였으며 그 결과 다른 동년배들보다 많지 않았던 연봉에도 불구하고 주식 및 부동산 투자에 성공적일 수 있었다. 그는 가족 명의로 작은 개인사업도 하고 있으며 현재 그럭저럭 경제적으로 여유가 있다. 그의 목표는 단-중기적으로 무탈하게 직장생활을 마치는 것이며 몇 년 뒤면 확실한 목표 달성을 이룰 것으로 보인다.

그의 직장에서 일하는 것에 대한 목적은 너무나 현실적인 ‘목돈의 형성’이었다. 그는 일해서 번 목돈으로 주식 및 부동산 등의 재테크에 충분한 시간을 투자하여 만족스러운 재산을 축적할 수 있었다. 아울러, 충분한 시간을 개인과 가족에게 투자함으로써 아내와 자녀들과의 관계가 매우 좋다. 아내와는 종종 같이 취미로 골프를 치며 학비가 싼 명문대에 다니는 두 자녀는 말 그대로 알아서 잘하고 있다고 한다. 특히 자녀들의 성공적인 교육과 성장은 인생 후반기 부모의 상위 레벨 성적표라 할 수 있다. 이처럼 매우 개인적인 성향을 보인 그는 처해진 환경에 맞추어 가족을 중심으로 목적과 목표를 설정했다. 목표는 조금 다르게 단중기적으로 수정해 왔을 수 있지만, 그의 목적은 거의 완벽하게 목표와 부합했으며 그 결과는 가족의 화목, 자녀들의 성장으로 나타났다.

이와 같이 목적과 목표의 명확성은 크게 다른 두 삶에서도 개개인의 인식의 차이는 있겠지만 개인적으로는 성공한 결과를 만들어내는데 필수적이다. 때때로 목표와 목적이 달라질 수는 있지만 항시 본인이 하는 일에 대한 목적과 목표를 명확하게 유지하거나 새로 수립할 수 있도록 최선을 다해야 한다. 이는 태어남과 동시에 갖게 된 당신의 순수 가치인 시간을 투자하는데 필수적인 등대이자 바로미터이다. 다시 강조하자면 당신에게 있어 가장 가치있는 것은 생명이며 이는 바로 시간이다. 당신의 시간을 아무런 목적이나 목표없이 아무런 가치가 없는 상태로 그냥 흘러가게 두지 말아야 한다.

돈과 시간

인간이 이 지구상에 존재하기 전부터 시간이라는 것은 존재하고 있었고 모든 물질과 반물질은 그만의 시간이 존재하고 있다. ‘시간은 흐르지 않는다’라는 책에서 시간의 절대적 개념과 상대적 개념을 잘 정리해 놓았는데 인간의 시간을 간단히 정리한 구절을 옮겨보면 다음과 같다. “시간은 우리를 세상의 일부와 접하게 해 준다. 그러니까 시간은, 본질적으로 기억과 예측으로 만들어진 뇌를 가진 인간이 세상과 상호작용을 하는 형식이며, 우리 정체성의 원천이다.” 다시 말해 시간은 우리 정체성의 근원일 수 있기에 모든 순간과 일에 있어 그 가치를 높이는 것이야 말로 우리 정체성의 가치를 올리는 길이기도 하다.

대부분의 직장인들인 하루의 1/3 이상을 일을 하는데 투자하고 있어 이 기간 동안에는 직장에서 평가된 나의 가치가 내 정체성의 가치를 말한다고 해도 너무 비약한 것은 아닐 것이다. 이렇기에 직장에서 일을 하면 그 일한 대가로 돈 혹은 재화로 치환이 가능한 보상 등을 수령하게 된다. 그러나 엄밀히 말하자면 일을 하고 그 대가를 받는 것이라고 보는 것보다 나의 시간을 돈으로 치환한다고 보는 것이 더 명확한 개념이다. 회사와 매년 정한 시간당 임금을 매월 수급하는 것이다. 시급은 아르바이트하는 분들께 익숙하겠지만 보통의 직장인들에게는 월급 개념이 익숙하여 돈과 시간의 치환 관계를 잊고 있는 경우가 대부분이다. 또 많은 회사에서 생산직 이외의 직장인들에게는 특근 및 추가 근무 수당을 제대로 산출 및 지급하지 않는 것이 관행처럼 이어져 이런 환경에 노출된 직장인들은 시급에 대해 더 무던할 수밖에 없다. 하지만 절대로 망각하지 말아야 할 부분이 투여된 시간에 따른 보상, 즉 적정의 돈이 지급되어야 한다는 것이다.

보통은 직장에 출근하여 퇴근하는 시간이 본인이 직장에 투자한 시간이라 볼 수 있다. 이에 월간 투자된 총시간으로 나의 월 수령액을 나누면 나의 시급이 어느 정도인지 대략 인지할 수 있다. 예를 들어 공립학교 교사인 박씨와 대학병원 전문의인 우씨의 수입을 비교한다고 할 경우, 대계 의사인 우씨가 훨씬 더 많은 시급을 받는다고 생각한다. 월 총수령액으로 보면 그럴 수 있지만 투자한 시간을 같이 고려한다면 두 명의 시급은 비슷하거나 교사인 박씨가 더 많을 수 있다. 이에 나의 직장에서의 삶을 스스로 평가할 때 연봉이나 월급만을 고려할 것이 아니라 반드시 투여되는 시간을 같이 고려하여 평가하여야 한다.

아울러, 시간은 물리적인 시간과 심리적인 시간으로 나누어 생각할 수 있다. 물리적인 시간은 말 그대로 정해져 있는 절대 개념의 시간이다. 하지만 심리적인 시간은 개인에 따라 상대적이며 이는 개인의 심리상태에 따라 시간이 많다고 느낄 수도 있고 그 반대로 느낄 수도 있다. 예를 들면, 연봉과 성과급이 많다는 것은 그만큼의 책임과 스트레스가 늘어난 물리적 노동시간과 동반된다는 것인데, 의외는 아니지만 주변의 의사나 사업하는 친구들은 늘 일도 많고 바쁘게 살고 있어 부의 축적에 있어서는 남들보다 월등하다. 하지만 그들의 삶의 질이나 행복함의 정도는 비슷하거나 더 우울해하는 경우를 종종 보아왔다. 덜 벌더라도 시간적 여유를 갖고 싶다고 말하곤 하는데 아이러니하게도 이런 친구들은 일반적인 직장인들보다 물리적인 시간 여유가 더 많다. 그런데 왜 개인 시간이 모자라거나 없다고 하는지 이해할 수가 없었으나 몇 년 더 지켜보니 이들은 마음속이 늘 어지럽거나 느긋하게 있을 만한 심적 여유가 없다는 것을 알게 되었다. 이들은 무언가를 늘 생각하고 걱정하고 손에서 스마트폰을 놓지 못하고 반복적으로 쳐다보고 상당히 자주 남들과 싸우거나 남들에게 듣기 싫은 소리를 자주하는 편이다. 남들이 보았을 때 부자이고 또 실제 시간적 여유도 더 많은 사람들이 왜 마음속은 이렇게 꼬여 있는 것인지 정확히 알수는 없으나 단순하게 정리하면 그들에게는 마음속 평안의 시간은 없는 듯하다.

이렇듯 얻는 것이 있으면 잃는 것도 있다. 돈과 물리적 시간은 대체로 비례하며, 심리적 시간과는 반비례하는 경우가 대다수이다. 당신이 어떤 삶을 살아가고 싶은 것인지 생각할 때 꼭 물리적 시간과 심리적 시간도 같이 목표와 목적에 맞게 균형을 잘 맞추고자 노력하기를 바라며 당신의 정체성의 원천인 시간을 허무하게 소비하지 않기를 바란다.

취직 혹은 이직 시 알아두면 좋은 것

신입 및 경력사원 채용은 늘 어려운 업무 중 하나이다. 개인회사의 경우 오너 사장 혹은 그들의 일가친척들이 임원 혹은 부서장의 자격으로 채용에 나서는 경우가 있지만, 대개의 경우 이런 채용과정을 거쳐 일하게 된 임직원으로서 채용 업무에 관계하게 된다. 얼마 되지 않는 정보와 대화를 통해 지원자들의 보유 스킬과 회사 및 업무와의 적합성을 명확히 구분하고 판단한다는 것은 사실 불가능에 가깝다. 최종 채용되어 같이 일하게 된 분들 중 다분히 이러한 한계로 채용 시 보이지 않았던 나쁜 부분이 도드라지게 보이는 사람들이 있다. 이 경우, 이 사람을 직접 뽑은 사람, 대계는 부서장과 부서에서 같이 일하게 된 동료들이 피해를 입는 경우가 다반사이다. 다시 말해 이력서를 너무 과하게 작성하고 면접 등 입사시험 등에 특화하여 본인과 너무 다른 모습으로 포장할 경우 새로운 직장에서 빠른 시간 내 적응하고 조직 내에 융화되기 어려울 수 있다.

우선 요즘 대부분의 2030 직장인 혹은 신입분들은 서류만 보면 상당한 역량과 경험 등이 있는 것으로 판단된다. 이후 면접을 진행하면서 서류와 차이가 있는 부분이 한둘 드러나기도 한다. 하지만 허위사실을 적시한 게 아니라 채용담당자가 미소 지을 만큼 뻥튀기한 정도면 이는 큰 문제로 재검토되지 않는 편이다. 면접에서도 질문에 대부분 매우 훌륭한 답변을 하며 회사 및 사업에 대해 정확하게 파악을 하고 있어 사뭇 놀라는 경우도 적지 않다. 말 그대로 프로 면접러들이 상당히 많다. 요즘 2030은 능력자들 간의 경쟁의 시대에 산다고 해도 무리가 아닐 듯하다. 서류전형, 면접에서 뛰어난 분들이 너무 많아 1,2차례 면접만으로는 최종 합격자를 결정하기가 무척 어렵다. 그래서 대부분 3차 아니면 4차 이상 면접을 진행하는 회사들도 적지 않다. 차수가 많을수록 후보자들은 싫어할 수밖에 없으며, 면접 시 프레젠테이션 등을 요구하는 회사에 대해서는 처우나 비전이 매우 좋지 않은 이상 젊은 인재들을 채용하기가 어렵다.

코로나로 지난 2년 넘게 이전과는 전혀 다른 환경에서 살다 보니, 짧은 기간 확연히 다르게 변화된 것들이 많다. 이중에 취직/이직에 대한 변화는 가장 큰 변화 중에 하나라고 이야기할 수 있겠다. 어려운 과정을 거쳐 최종 합류하게 된 인재들이 1-2년 혹은 짧게는 1개월 만에 회사를 퇴사하는 경우가 코로나 이전보다 많다는 것은 회사나 개인에게 모두 큰 변화일 것이다. 그렇다면 회사를 조기에 퇴사하고 다른 회사 혹은 다른 직업을 선택하게 되는 동기는 무엇일까?

지난 2년간 가장 많이 들은 이야기는 ‘13개월 룰’이라는 말이다. 젊은 인재들이 한회사에서 13개월만 일하고 다른 곳으로 이동하는 것을 일컫는다. 그럼 왜 13개월일까? 단순하다. 입사하고 보니 이 회사가 본인이 원하던 직장생활과는 거리가 있다고 생각하기 때문이다. 이에 퇴직금을 온전히 수령 가능하고 새로 시작된 1년의 연차에 대해 100% 보상을 받을 수 있는 13개월만 일하는 것이다. 처음 이 말을 접했을 때 본인의 미래에 영향을 상당히 미치는 결정에서 이러한 디테일한 부분까지 계산이 가능하다는 게 너무나 놀라웠다. 본인이 기대한 회사와 그 이미지나 직장생활이 너무나 다를 경우, 13개월을 채우고 이직하는 경우인데 이런 분들은 분명 명확한 능력을 보유하고 있어 이직이 남들보다는 쉬운 프로이직러 임에 틀림없다. 하지만, 회사의 면접관들은 전 직장에서 조기 퇴직하려고 하는 분들에 대해서는 면접 시 평가가 부정적일 수밖에 없는 점은 이직을 고려하는 이직러들이 항상 주의해야 할 사항이다. 그러니 ‘13개월 룰’은 따르지 않는 것이 보다 나을 것이라 말씀드린다. 차라리 이보다 더 빨리 이직을 하는 것이 희망하는 회사의 면접관들에게 어필하기가 좋으며 앞뒤 논리가 맞는다고 할 수 있다. 1년 이내 조기 이직이 어렵다면 만 2년은 채우는 게 좋다. 전 직장에서의 업무를 한 사이클 이상 돌려보았으며 이에 그 경험치가 어느 정도 축적되었다고 인정받을 만한 시간이다. 회사에 취직했는데 내가 원하는 삶의 모습과 너무 차이가 커서 괴롭다고 생각되면 1년 이내로 이직하자. 아니면 만 2년은 버티자.

어느 업체의 조사에서 21년 10곳의 회사 중 7곳이 경력직을 채용했으며 평균 7% 정도의 임금인상이 있었다는 보고가 있었다. 경력직을 뽑는 트렌드는 앞으로도 계속 커질 것이고 반대로 신입 채용이 점차 줄어들 수 있다는 예측을 할 수 있다. 신입 채용이 줄어들 거라는 예측은 첫 취직을 준비하는 분들께 암울해 보이기는 하나 이는 통계의 유희라 할 수 있는 지표들도 많이 보인다. 특히, 황금기가 지난 산업군에서는 신입직원 채용하기가 너무나 힘들어서 대신 경력직을 뽑는 경우가 허다하다. 말 그대로 10-15년 전 그 산업군에 들어온 신입들이 과차장급이 되어서도 막내급이라는 얘기다. 이런 산업군에서는 신입을 뽑고 싶어도 지원자가 적거나 딱히 업무에 적절한 후보들이 없어 같은 산업군에 있는 경쟁사에서 경력직을 스카우트하는 것이다. 황금기가 지난 산업군이지만 이 업계에 근무하는 과차장급들은 경력자 채용 순위에서 항시 상위 레벨이며 연봉 및 처우 또한 보다 좋을 수밖에 없다.

조사에서는 평균 7%의 임금인상이 있었다고 하지만 이런 산업군에서 이직하시는 과차장급들은 최소 15% 이상 인상을 요구할 수 있다. 핫하지는 않지만 안정적인 산업군에서 첫 직장을 시작해보는 것도 단중기적 잡히스토리에 좋을 것이다. 취직과 이직이라는 것은 개인의 삶에 있어 큰 변화를 가져오는 일 중에 하나임에 항시 신중할 수밖에 없다. 이에 현재 연봉과 미래의 비전을 연관 지어 많이 고려하게 되는 이유이기도 하다. 하지만 미래 비전을 더 중요하게 고려하는 경우 현재 받을 수 있는 연봉과 꼭 비례할 거라고 생각해서는 좋은 결과를 도출하기 힘들다. 시간이 지남에 따라 리니어 하게 연봉이 올라가기를 바란다면 공직이나 연공서열을 더 중시하는 회사에서 일해야 한다. 그렇지 않다면 당신이 어느 레벨에 도달할 때까지 만족스러운 연봉을 받기는 쉽지 않다. 이에 인내와 꾸준한 노력이 필요하며 이 시간들은 디딤돌이 되어 어느덧 당신의 연봉은 디스크리트 하게 올라가게 될 것이다.

연봉협상은 없다. 상담하고 요청하자.

연말 혹은 연초 자주 언급되는 토픽 중 하나가 연봉협상이다. 또 이직 시 가장 중요하게 고려되는 것이 연봉이다. 그래서 모든 직장인들이 이 연봉에 무척 예민하며 이직 사유의 탑랭크 사유로 뽑기도 한다. 그렇다면 어떻게 하면 만족스러운 연봉이나 처우를 회사로부터 받을 수 있을까?

많은 한국 대기업들이 코로나 이후 상당한 임금인상을 추진했다. 이는 구성원들의 만족도를 상당히 높을 수 있었으며 이직률도 줄일 수 있다. 그래서 그런지 요즘 30대 혹은 40대 초반 엔지니어를 뽑으려 해도 이력서조차 받아 보기 힘든 듯하다. 만족스러운 임금인상이 이직률을 줄이는 것은 당연한 듯 하지만 임금인상의 깊은 배경은 사뭇 다른 곳에 있다. 코로나로 전 세계 거의 모든 나라에서 미친 듯이 돈을 찍어 냈다. 돈을 생산해냈다고 말하는 것이 더욱 정확할 듯하다. 미국, 중국, 일본, 독일 등 기축 통화를 발행하는 나라들에서는 전대미문의 현금을 내수 경기를 살리고 경제성장을 유지하기 위해 무차별 살포했다. 이는 곧 물가상승으로 이어지고 있으며, 가장 먼저 반영된 부분이 부동산이다. 사실 정부 정책의 실패로 부동산 가격이 폭등했다고 보는 전문가들의 머리 뒤편에 어마 무시하게 발행된 현금 유동량이 자리 잡고 있다. 부동산 얘기는 여기서 접고, 그럼 2년간 대폭 인상된 연봉 수준과는 무슨 관계일까? 맞다. 뿌려진 현금 유동량에 어느 정도 따라가기 위해 연봉 인상이 단행된 것이다. 그렇지 않으면 대기업 직장인들의 임금 수준이 어느 날 갑자기 인플레이션 혹은 스테그플레이션이라는 메인 뉴스 테마와 함께 바닥에 뒹굴고 있을 것이기 때문이다. 당신이 일하고 있는 회사에서 지난 2년간 상당한 수준의 임금인상을 하지 않았다면 아니면 올해 대폭 인상의 계획이 없다면 조만간 노사 간 큰 불화가 있을 것이다. 만약 노조가 없어서 단체 행동이 불가하다면 본인의 직속상관 혹은 부서 책임자와 1:1 협의를 해보는 것이 좋겠다. 가능성은 낮을 지라도 라인 매니저 및 부서장에게 지속적인 시그널은 확실하게 보내 놓아야 할 것이다. 그렇지 않고서는 본인의 연봉은 2-3년 뒤 비슷한 경력과 직장의 구성원들보다 어느덧 큰 차이를 보일 것이다.

여기서 한 가지 예를 들어보자. 10년 차 필드엔지니어인 조과장은 지난 2년간 매년 인사평가에서 A를 받았다. 하지만 연간 평균 임금인상은 2.5%였으며 종합평가에서 A를 받은 것으로 인해 +1%을 더해 3.5%의 연간 임금인상을 받았다. 어느 날 그는 3년 전 경쟁사로 이직한 동료 강과장을 만나 저녁을 같이 하게 되면서 그의 연봉이 지난 2년간 20% 이상 인상된 것을 알게 되었다. 강과장은 저녁 식사 내내 본인이 이직을 하면서 10% 정보 밖에 임금을 올리지 못했는데, 운이 좋게 올해 회사에서 20% 이상의 일관인상 계획을 발표하면서 본인의 선택이 너무나 잘된 것임에 뿌듯해 했다. 물론 저녁은 강과장이 샀다. 하지만 조과장은 집에 도착해서도 너무나 기분이 좋지 못했다. 회사에서 헌신적으로 성실하게 일해왔다고 자부하는 그였지만 왠지 강과장의 말에 본인이 지난 2년간 헛일을 한 것은 아닌지 괜한 후회 비슷한 것이 머릿속을 맴돌고 있었다. 이런 고민으로 인해 갑자기 일하는 것도 싫어지고 만사가 귀찮게만 느껴졌다. 어느 날 그의 라인 매니저가 그에게 1:1 미팅을 요청하면서 그는 본인의 처우가 적당한 것인가에 대해 이야기하게 되었다. 경쟁사에서의 일괄 임금인상은 이미 모두에게 알려진 사실이었으며 몇몇 직원들은 심각하게 이직을 생각하고 있었기에 그동안 평가가 좋았던 몇몇 직원들의 이탈을 예방하기 위해 라인 매니저들이 바삐 직원들의 요구사항을 듣고 있었던 것이었다. 조과장의 라인 매니저도 내년을 기약하며 20%는 아니더라도 어느 정도 상당한 인상을 해주리라 구두로 약속했다. 하지만 21년 말과 22년 초 급작스런 경기하락과 경영지표 악화로 구두약속은 지켜지지 못했다. 현재 조과장은 이직을 알아보고 있으나 이미 더 나은 조건의 회사에는 어느 정도 만족감을 가지고 일하는 사람들로 채워져 있어 쉽사리 빈자리를 찾지 못하고 있다.

대부분의 회사에서는 즉각적인 조치가 취해지지 않는다. 이에 대해서는 거의 모든 월급수령자들이 잘 알고 있을 것이다. 위의 조과장도 이를 분명히 알고 있었으며 다만 그의 라인 매니저를 믿었을 뿐이다. 하지만 그의 실수는 무기체인 회사를 대표하여 유기체가 구두 약속을 한 것은 아무런 실효성이 없다는 것을 쉽게 무시한 것이다. 1:1 면담에서 구체적으로 요청하고 그 요청사항의 목표 일정도 제시했어야 했다. 라인 매니저와의 면담은 또한 사람과의 일이라서 인상폭과 일정 제시가 너무 사무적이고 매정하게 보여 어렵게 느껴지는 것은 당연하다. 하지만 그 어려운 일과 과정을 거쳐야만 당신이 원하는 방향으로 흐름이 변경된다. 연봉협상은 없지만 당신은 충분히 요청할 수 있고 그래야만 한다. 요청이 받아들여지지 않는다면 빨리 다른 길을 택해야 한다. 좀 더 기다리고 인내하면 더 좋은 일이 생길 수 있다는 막연한 기대는 창밖으로 던져버려야 한다. 유기체인 당신은 무기체인 회사와의 협의에서 절대적 열위에 서 있으며 혹여라도 성공한 인사들은 희박한 가능성으로 요구한 바를 얻어낸 사람들이다. 하지만 당신이 희박한 확률에 배팅한다면 위의 내용은 무시하여도 무방하다.

스스로에 대한 객관화된 평가는 매우 힘들지만 본인과 비교할 수 있는 비교군을 세우는 것은 그리 어렵지 않다. 자신의 현재와 미래를 위한 계획을 수립하는 데 있어 보상이라는 것은 묵묵히 일하고 성과를 거두면 따라오는 당연한 것이라 생각한다면 당신은 동전을 던져 앞면이 나올지 뒷면이 나올지에 배팅하는 것과 같다. 당신에게 보다 더 높은 확률로 보상체계가 따라오게 하려면 적극적으로 요구해야 하고 이를 위해 상사 및 보상 관련 업무를 하는 임직원들과 적극적으로 상담해야 한다. 다만, 회사에서 전혀 임금인상 계획도 그리고 임직원들의 목소리에 귀를 기울일 생각도 없다면 회사를 너무 사랑해서 혹은 나의 천직으로 여겨지지 않는 한 충분한 시간을 두고 이직할 회사를 알아보는 것이 좋을 것이다.

히든카드를 적절히 활용하자.

현 직장에서 극적인 연봉협상이란 것은 실제로는 존재하지 않듯이 매년 정해지는 인상폭과 개인/팀별 고과에 따라 정해지는 인상폭 이 두 가지가 대부분의 회사에서 통상적으로 진행하는 연봉 결정이라 할 수 있다. 예외로 가능한 것이 연말 연초 개인면담을 통해 연봉 인상 및 인사고과에 대한 통지가 이루어지는데 이때 본인이 테이블 위에 올려 오픈할 카드가 있을 경우이다. 아울러, 협의 대상자가 절실해질 수 있는 히든카드도 같이 가지고 있다면 2,3차례 협의에서 보다 나은 조건을 요구할 수 있을 것이다.

히든카드는 이직이다. 현 회사에서 본인이 제시한 조건의 일정 부분을 맞추어 줄 수 있다면 사실 이 카드는 굳이 꺼낼 필요는 없다. 이직할 회사의 인사담당자에게 미안함을 표하고 그냥 남으면 된다. 그런데 주변에 보면 이 히든카드를 잘 못된 타이밍에 사용하는 경우가 종종 있어 기대 이하의 효과를 거두는 경우가 상당하다. 과연 어떤 타이밍에 이 카드를 사용해야 좋은가? 순리대로 생각하면 뻔한데도 불구하고 본인의 일로 닥치는 경우 현명하게 판단하지 못하는 분들이 꽤 있다. 깊이 생각하고 몇 번이고 다시 나의 미래를 그려봤다고 이야기들은 하지만 폭넓게 여러 가능성을 생각하지 못하는 데서 오는 실수이다. 어떻게 히든카드를 사용하는지에 대해 간단히 살펴보자.

과연 어떤 조건일 때 회사와 히든카드를 두고 협의하는 것이 좋을까? 사실 이것에 대한 답은 이직 조건과 미래 가능성에 따라 달라지기 때문에 딱히 정해진 조건은 없다. 조건이 매우 훌륭하고 미래 성장 가능성을 보았을 때 더할 나위 없이 좋은 조건이라면 바로 지금 이직을 추진해야 한다. 하지만 조건은 조금 더 좋은 정도이고 미래 가능성도 나의 노력과 능력에 따라 달라진다면 현 직장에서 협의를 통해 보다 나은 처우를 받고 내일 조금 더 노력해서 성장하는 것이 좋을 경우가 많다. 아래에 이직할 회사에서 제시한 조건과 본인이 이직 후 예상하는 내용을 일반화한 표1을 참조하시면 이러한 결정을 하는 데 도움이 될 듯하다. 업무시간과 스트레스는 본인의 판단과 예측에 따름으로 이 부분에 대해 최대한 객관적으로 정량화해서 비교해 보길 바란다.

표1

조금 애매하게 걸치는 경우 있는데 이에 대한 몇 가지 예를 들어보면, 이직할 회사에서 제시한 조건이 연봉 인상 12.5%이고 본인이 예측해본 업무강도와 스트레스 지수가 조금 늘거나 아니면 동등할 경우, 이직을 다시 생각해 보는 것이 좋겠다. 새로운 환경에서 주는 리프레쉬보다는 이직 스트레스와 적응기간에 대한 부담이 더 크기 때문이다. 하지만 연봉은 30% 인상에 업무시간, 스트레스는 반대로 20% 정도 늘 것으로 예상되면 본인의 미래 계획에 따라 미래 성장성을 따져봐야 할 것이다. 인상된 임금만 보고 이직하기에는 그곳에서의 2-3년이 무척 괴로울 수 있어 이후 또다시 이직을 검토해 보아야 할 수 도 있기 때문이다. 이직할 회사에서의 조건이 15% 이상 임금인상에 업무, 스트레스가 비슷하다면 현 회사에 이직이라는 히든카드를 들고 적극 협의해 보기를 추천한다. 당신이 꼭 필요하거나 아니면 대체인력을 찾기 너무 힘들다고 판단이 들경우 현 회사에서 당신에게 30% 이상의 임금인상도 제시할 가능성이 있다.

이직을 히든카드로 두고 회사와 협의를 추진하려면 이직할 회사와 모든 조건이 정해진 후 현 회사와 협의를 추진하려고 하는 분들이 많다. 하지만 이런 방법은 본인이 취할 수 있는 옵션을 최소화시키기 때문에 보다 스마트한 접근이 필요하다. 우선 이직할 회사에 서류, 면접 등등을 통하고 최종면접 단계까지 갔다면 이것이 현 회사와 협의를 시작해야 할 1차 시점이다. 부서장 혹은 인사권자와 상담을 하고 이직에 대해 심각하게 고민하고 있음을 이야기하는 것이 좋다. 이때 당연히 연봉 문제, 사람과의 문제, 업무강도와 스트레스 등등의 상담이 이루어질 것이다. 만약 부서장 혹은 인사권자가 이런 문제에 대해 물어보지 않는다면 본인의 최종 결정에 대한 고민은 그만큼 줄어들 것이다. 하지만 대부분의 인사권사들은 이에 대해 차상위 상관 및 인사부서와 협의를 진행하게 되며 길어도 1주일 내외에 당신과 추가 상담을 하려고 할 것이다. 이때 임금인상 및 승진을 포함한 처우개선에 대한 조건을 당신에게 제시할 것이다. 이때 정말 미미한 조건(표1을 반대 조건으로 참조)을 제시하거나 정량화되지 않은 애매한 이야기만 할 경우에도 당신의 최종 결정에 대한 남아 있던 고민들은 사라진다.

이런 1주 내외의 기간에 이직하려는 회사의 인사부서에서도 당신에게 최종합격, 연봉 및 처우조건 등이 제시될 것이다. 이때가 2차로 현 회사와 추가 협의를 할 시기이다. 현 회사에서 제시한 안에 대해 이직할 회사의 조건을 토대로 수정 요청을 해야 한다. 물론 이직할 회사의 조건보다 현 회사에서 제시한 조건이 더 좋거나 동등하다면 겸허하게 이를 받아들이는 것이 좋겠다. 수정 요청을 하게 된다면 이후로 또 1주 내외에 현 회사의 최종 피드백이 인사권자로부터 있을 것이다. 빠르면 당일에 결정되는 경우도 있지만 당신의 상사도 당신과 같이 회사와 계약 관계인 ‘을’이므로 시간이 최대 1주 정도 걸리는 것은 대해 양해해 주시기 바란다. 그런데 현 회사의 조건이 이직할 회사의 조건과 비슷하지만 미래 가능성은 이직할 회사가 이직 스트레스를 감안하더라도 더 좋아 보일 경우가 있다. 이럴 경우 이직할 회사에 추가 요청을 해보자. 대신 현 회사에서 이직한다고 하니 이러이러한 조건을 추가로 제시해 주어 고민이 된다거나 이 부분을 고려해 연봉이나 처우를 조금 더 올려달라고 이직할 회사에 말하지 않는 것이 좋다. 대부분 더 나은 결과로 도출되지 않는다.

이제 최종 결정은 당신이 해야 한다. 현 회사로부터 받은 조건과 이직할 회사의 조건을 최대한 객관적으로 검토해 보길 바란다. 가족의 의견을 구하는 것도 좋은 방법이다. 특히 사이가 나쁘지 않다면 형제자매와 상의하라. 당신이 기혼자라면 당연히 배우자와 협의를 해야 한다.

정리하자면, 당신의 연봉과 회사 내의 처우는 당신에 대한 인사권을 가진 상급자와의 협의를 통해 가능하다. 현 회사 내에서 당신의 위치와 가치를 객관적으로 스스로 평가해 보고 상담을 요청하자. 히든카드로 이직 카드를 가지고 있다면 더욱더 적극적으로 타이밍 늦지 않게 상담하고 당신의 요구조건을 검토하도록 요청하자.

다만, 이직할 회사와 거의 모든 조건을 합의한 후 이직을 결심한 상태에서 미련이 남는 작은 가능성을 두고 현 회사와 협의하는 것은 협의가 아니라 통보이다. 회사에서 당신과 협의하는 사람들 모두 당신과 같은 계약관계에 있는 임직원들이기에 그들은 본능적으로 그것을 알 수 있으며, 당신에 대해 호의적으로 생각하지 않을 것이다. 언제 다시 만날지는 모르지만 아무리 가능성이 낮더라도 혹여 미래에 다시 만날 수 있는 사람들에게 나에 대한 좋지 않은 인상을 굳이 만들어 주고 떠날 필요는 없다.

회사일에 매몰되는 사람들께

'번아웃'이라는 말을 많이 듣게 된다. 어떤 일 혹은 환경에 처해 맨탈이 무너지고 스트레스가 극심해지며 가까운 미래에 이러한 문제가 해결되거나 벗어나지 못할 것을 알게 되어 더 이상 어떤 의욕도 없으며 우울증이 심해진 상태를 일컫는다. 직장인들 중 이 번아웃 증후군으로 괴로워하는 사람들이 상당히 많으며 심해지면 정신 질환 혹은 자살로 이어지는 경우가 종종 있다. 본인이 번아웃 상태라고 생각이 들면 과감히 이 상황에서 탈출해야만 한다. 본인의 건강보다 더 중요한 가치는 직장내에서는 찾을 수 없다.

먼저 번아웃에 빠지는 상황에 대해 살펴보자. 표1에서 업무시간과 스트레스를 이직시 고려할 사항으로 고려하였는데, 이는 번아웃에 대한 지표이기도 하다. 현재 기업 집단에서는 주 40시간 업무를 권장하고 있다. 하지만 현실은 다른 경우가 많으며 심지어 퇴근 이후에도 업무의 연장선에서 벗어나지 못하는 경우가 상당하다 할 수 있다. 예를 들어, 회사 내 그룹채팅방은 언제나 신규 메시지로 넘쳐나며 늦은 밤 혹은 이른 새벽에서도 울려대기 일수이다. 사실 본인에게 해당되는 메시지가 아니어도 밤낮을 가리지 않고 지속적으로 울려대는 채팅을 보는 것도 스트레스이다. 예측하지 못한 시급한 업무, 업무시간 외에 부득이 처리해야 할 일들이 남을 수 있다는 것은 이해가 되나 이런 일이 업무하는 주 5일 중 2일 이상이라면 일년에 100일 이상 추가 업무를 한다는 얘기가 된다. 당신이 업무시간을 낭비하며 보내고 정상업무를 남들보다 더 느리게 처리하여 추가 근무가 필요한 사람이라면 회사에서 당신을 지속 고용할 이유는 없었기에 현재 회사를 1년 이상 근무한 사람이라면 남들보다 업무처리가 느리거나 능력이 떨어진다고 볼 이유는 없다. 이는 곧 당신의 일은 예측불가하며 거의 항시 시급한 일이라는 얘기이며, 본 업무를 맡은 당신은 회사에서 매우 중요한 인재라는 뜻이 된다. 그렇다면 연봉도 이에 맞게 받아야 할 것이다.

번아웃으로 고민하는 당신이 회사와 협의하고 나서도 회사가 이에 응하는 대처나 처우를 해줄 의사가 없고 나의 동료들 또한 비슷한 삶을 그저 인내하고 살고 있다면 그리고 6개월 이내 이러한 상황이 더 나은 쪽으로 달라질 거란 생각이 들지 않는다면 탈출만이 유일한 통로이다. 한달을 쉬더라도 혹은 현재 맡고 있는 일을 조금 바꾸더라도 회사는 거의 조금도 바뀌지 않는다. 정신적, 심리적으로 피폐해지고 이에 대한 보상은 적절치 않다는 판단은 본인이 1시간 정도 시간을 가지고 생각해보면 쉽게 나올 수 있다. 직장에서의 삶이 은퇴 전까지는 내 삶의 대부분을 차지하므로 괴로움의 연속인 직장에 대한 미련과 실직에 대한 두려움을 버리고 적극적으로 이직할 새 회사를 찾아보자. 다시 말하자면 당신의 결정과 이직에 대한 노력으로 파국을 맞을지 모르는 상황을 개선할 수 있는 기회를 만들 수 있다. 당신의 건강을 지키기 위해서라도 이직에 대해 적극적으로 나서야 한다. 당신 자신이 직장보다도 돈보다도 더욱더 중요한 가치이다.

여기서 두가지 유의할 것이 있다. 첫째로 번아웃과 매너리즘을 혼동하여서는 안된다. 매너리즘은 쉽게 말해 현재 자신이 처한 상황이 특별한 이유를 열거하기 힘들지만 맘에 들지 않고 일하고 싶은 마음도 거의 없다는 것이다. 매너리즘은 소위 귀차니즘 혹은 나쁘게 말하면 게으름병과 비슷한데 번아웃으로 잘못 이해하고 회사와 협의하거나 이직을 추진한다면 단기적으로 실직자가 될 가능성이 있다. 매너리즘에 빠졌을 경우에는 계획하에 충분한 휴식 시간을 갖는 것이 중요하며 본인이 좋아하는 것 혹은 가족 및 주변 사람들에게 좀 더 삶의 중점을 두는 것이 좋다. 두번째로 번아웃은 치료하고 극복하여 나아지는 마음의 병이 아니다. 이것은 증후군으로써 비슷한 환경에 처할 때 또다시 발현될 가능성이 몹시 높다. 특히 업무량이 많고 업무 스트레스가 심한 회사에서는 번아웃 증후군 점검 및 극복 방법들에 대해 임직원들에게 교육을 진행하기도 하는데, 이는 회사를 위한 단기 처방임에 또다시 증상이 반복될 것이라는 것을 잊지 말자.

Same Shit in different angle

단순히 말해 ‘어딜 가나 똑같다’ 뭐 이렇게 해석될 수 있다. 하지만 이 말은 모든 경우에 해당되는 말은 아니므로 다음과 같이 특정 상황으로 이해를 돕고자 한다.

현 직장에서 번아웃이 오거나 매너리즘에 심각히 빠져 능력과 역량이 충분한데도 불구하고 직장에서의 생활에 어려움을 겪는 분들이 꽤 많다. 이런 경우 매일 출근하는 일조차 몹시 괴로울 수 있으며 ‘내가 여기서 무얼하고 있는 걸까?’ 혹은 ‘이렇게 계속 살아가도 괜찮을 걸까?’ 등의 무기력한 질문만이 머리와 마음을 어지럽힐 뿐이다. 인사권자 혹은 부서장과 본인의 상태에 대해 진솔한 상담을 할 수 있으면 그나마 다행인데, 많은 분들이 ‘해봐야 달라지는 것은 없다’고 미리 판단해 버리거나 상담을 해주는 사람들마저 비슷한 고민에 빠져있는 경우가 많아 실질적 도움을 주지 못하는 상황이 다수이다. 그저 괴로운 마음을 갖은 채 이직 사이트를 검색하거나 사업구상을 일과처럼 반복하게 된다. 한마디로 아무런 개선없이 시간만 죽이고 있는 셈이다.

인사권자 및 부서장과 상담을 통해 본인이 번아웃이 왔으며 이를 극복하는데 어려움이 있다고 상담하였다고 하자. 본인이 회사에 필요한 인재이거나 대체인력을 구하기 힘든 경우에는 이분들이 당신께 장기 휴가나 특별포상 혹은 임금인상 등등 여러 제안을 할 수 있다. 당신은 이런 제안을 받고 잠시 고민하다 '그래 제대로 리프레쉬하고 오면 다시 에너지를 얻어 괜찮아질 거야'라고 바로 수용할 수 있지만 목적과 목표를 뚜렷하게 갖지 않고 판단할 경우 6개월 내에 동일한 문제로 또다시 고민하게 될 것이다. 만약 장기휴가로 리프레시가 가능하거나 포상, 임금인상 등의 금전적 보상이 실제로 당신의 번아웃을 희석시킨다면 솔직히 당신은 번아웃이나 심각한 매너리즘에 빠져있는 것이 아니다. 그냥 일하기 싫은 ‘귀차니즘’에 잠시 빠졌던 것이니 제안을 기쁜 마음으로 재충전하여 열심히 일하도록 하자.

심각한 번아웃과 매너리즘에 빠진 것이 확실하나 목적이 현상황에서 탈출이고 목표는 단순히 돈을 보다 편히 벌기 위함이라면 위 소제목이 딱 들어맞는 케이스라고 말할 수 있다. 이런 미미한 목적과 목표를 가지고 변화를 실행할 경우, 거의 대부분 ‘어딜 가나 똑같다’라는 결과를 얻게 된다. 어쩌면 ‘차라리 그냥 이직이나 개인사업을 하지 말고 그대로 있을 걸 그랬네’라고 후회를 하게 될 가능성이 높다. 그래서 모든 변화를 추구할 때는 본인이 생각하는 목적과 목표가 명확해야 ‘어딜 가나 똑같다’라는 상황을 피할 수 있다. 목적과 목표는 상당히 구체적일수록 좋다. 스스로가 원하는 것보다는 당장 해야 할 일이 목표로 설정되는 것이 좋으면 목적은 그 목표들이 향하는 지점이 되어야 할 것이다. '어딜 가나 똑같다'라는 말은 스스로가 변화를 추구하면서도 그 목적과 목표를 제대로 설정하지 않았기 때문임을 명심하자.

자기기만 vs 자존감

자기기만은 사실이 아닌 일에 대하여 혹은 반대되는 증거가 충분히 있는 일에 대하여 사실과 다른 방향으로 자신을 합리화하고 믿고자 하는 경향을 의미한다. 이러한 경향은 거의 모든 사람에게서 발견되는데 그 정도에 따라 좋은 쪽과 나쁜 쪽으로 발전한다. 그와 달리 자존감은 자신이 사랑받을 만한 가치가 있는 소중한 존재이고 어떤 성과를 만들어 낼 만한 유능한 사람이라고 믿는 마음으로 객관적이고 중립적인 판단이라 보기 어려운 보다 주관적인 느낌이다. 두 개념이 유사하면서도 그 차이가 있는데 간단히 다른 말로 정리한다면, ‘자기합리화’ 와 ‘자기애’라고 부를 수 있을 것이다. 보다 명확하게 비교하기 위해서는 간단한 예를 들어 보는 것이 좋을 듯하여 아래와 같이 직장 내에서 종종 만날 수 있는 유형에 대해 예를 들어 보았다.

같은 직장에 다니는 김대리와 이대리는 같은 해에 입사하여 4년째 같은 팀에서 일하고 있었다. 모두 연말 과장 진급에 기대를 크게 가지고 있으며 서로 경쟁관계에 놓여 있으면서도 팀워크를 이루어 같은 Task를 진행하고 있었다. 하지만 아쉽게도 해당 팀에 과장 진급 TO는 1명으로 미리 정해져 있었으며 사실 그동안 다른 팀 및 팀내 다른 구성원들과 유대감과 협업이 보다 원활하다고 선후배 및 팀장으로부터 평가받아온 김대리가 이미 낙점되어 있는 상태였다. 하지만 이대리는 이를 부정하고 있었으며 심지어 팀내 선배 및 팀장으로부터 사전에 언질을 몇 차례 받았음에도 이를 인정하지 못하고 있었다. 진급자 발표당일 이대리는 본인의 과장 진급 누락에 크게 실망하고 분노하며 퇴사까지 생각하고 팀장과 면담을 신청하여 본인의 억울함을 토로하였다. 팀장은 이대리를 달래려 애쓰고 내년을 기약해 보자는 말로 설득하려 하였지만 그의 분노는 더욱 증폭되기만 하였다. 회사 동료들은 술자리에서 회사가 이대리에게 이런 처우를 해서는 안되는데.. TO가 부족하여 어쩔 수 없이 팀장에게 그동안 아부를 많이 해온 김대리가 진급하게 된 것이라며, 팀장과 김대리를 같이 욕해 주었다. 이대리는 회사 내에서의 불공정과 사내 정치세력화가 너무 만연하다며 더욱 분노하고 스스로를 선한 피해자로 분류하였다.

하지만 이대리는 다음 해엔 후배에게 또다시 과장 자리를 내주게 되면서 스스로 퇴사를 하게 되었다. 여기서 이대리에게 닥친 문제는 무엇이었을까? 이대리는 과연 업무성과 및 역량 측면에서 김대리에게 뒤지지 않았을까? 피상적인 문제는 이대리는 팀장 및 팀원들과의 관계, 더 나아가 타부서 구성원들과 관계가 김대리 보다 좋지 못했다는 것이다. 회사 내에서 이런 관계가 얼마나 중요한지는 앞서 이야기한 것처럼 회사는 유기체로 구성된 무기체임에 더 말할 필요가 없다. 이대리와 같이 일하는 그리고 업무상 관련되어 있는 모든 사람들이 바로 회사의 일부이기 때문이다. 그렇기에 회사에서 이대리에게 내린 평가는 바로 그 사람들의 평가가 투영된 결과이다. 이대리도 이러한 내용을 잘 알고 있었으리라 본다. 하지만 이러한 사실을 부정하고 자신이 부당한 처우를 받는다고 스스로의 문제점을 외부의 문제점으로 돌려 자기 합리화하고 도가 높은 자기기만에 빠져버렸다. 김대리와의 경쟁에서 밀린 이후 본인의 부족했던 사람과의 관계부분을 점차적으로 개선했다면 후배에게 다음 해에 밀리지 않았을 것이다.

회사 내에서 자기기만의 예는 또 다른 곳에서도 찾아볼 수 있다. 한 가지 예를 더 들어보자. 정과장은 전 회사에서 엔지니어로 일했으며 사뭇 다른 프리세일즈 롤로 이직하였다. 입사과정 및 면접에서 경쟁자들보다 자신감 있고 똑 부러지는 언변으로 높은 평가를 받은 그녀는 연봉도 20% 이상 올리며 본인의 가치를 끌어올렸다. 문제는 입사 이후 OJT 과정에서 선임자와의 마찰로 인해 시작하였다. 사뭇 다른 업무를 맡아서 해야 했기에 회사에서는 그녀에게 밀착교육을 계획했으며 이에 선임자가 직접 업무과정 전반에 대한 교육을 맡게 되었다. 어느 날 회사의 제품 및 기술 전반에 거친 셀프스터디 이후 선임자 및 관련 구성원들 앞에서 프레젠테이션을 진행한 그녀는 질의응답에 제대로 대처하지 못해 선임자에게 심한 질타를 듣게 되었다. 이것이 화근이 되어 그녀는 많은 부분에서 본인의 교육을 맡아준 선임자와 온오프라인으로 언쟁을 펼치며 팀내 불란의 핵심이 되고야 말았다.

이후 인사권사와의 면담에서 교육담당자 교체와 단독 업무수행을 요구한 그녀는 인사권자의 우려에도 불구하고 본인의 역량으로 충분히 할 수 있는 일이라며 자신감을 드러내며 한달 반만에 단독 업무를 맡게 되었다. 하지만 그녀는 단독업무 수행 한달만에 원래부터 성과를 내기 어려운 업무만 맡았다고 불만을 갖게 되었으며, 이에 인사권자에게 업무변경을 요청하게 된다. 결과는 너무나 자명하다. 인사권자는 현 업무가 그녀의 역량과 잘 맞지 않는다고 결론을 내었으며 이를 입사 과정에서 제대로 평가하지 못한 자신의 책임을 통탄하며 헤드헌터를 통해 다시 엔지니어로 이직하도록 도와주었다. 딱 3개월 만에 벌어진 일이다. 면담에서 그녀는 자신의 자존감에 대해 이야기하였으나 이는 본인의 평가에 너무나 관대한 덕에 자기기만을 자존감이라 잘 못 이해하고 있었다.

그녀는 타인과의 관계형성에 미흡했으며 커뮤니케이션 스킬도 좋지 못했다. 당연히 고객 및 파트너들과의 관계는 좋을 수가 없었던 것이다. 스스로 업무성과를 내기 힘들다는 판단을 빨리 내려버렸으며 이에 대한 책임을 모두 외부에서 찾았다. 주변의 구성원들이 이에 대한 조언들을 짧은 기간 많이 해주었으나 그녀는 전혀 받아들이지 않았으며 모두 고객 및 파트너사들이 편파적이며 폐쇄적이라 믿어 버렸다. 이후 엔지니어로 다시 이직한 그녀는 그 회사에서도 같은 상황을 반복하고 있다.

지나친 자존감은 바로 자기기만이 되어 버리며 객관적인 사실들을 스스로 왜곡하게 만든다. 요즘 코딩이 인기인데 SW 개발자들이 경력이 짧은데도 불구하고 상당한 처우를 받고 스카우트되고 있다. 이에, 인문사회계열을 전공한 대학 졸업 준비생이나 일반직군으로 일하고 있는 경력자들에게 코딩을 배우는 것이 트렌드처럼 인기를 얻고 있다. 어느 정도 코딩에 능숙해지고 남들보다 더 잘할 수 있을 것이라는 자신감이 생기는 것은 좋지만 그렇다고 해서 몇몇 성공한 개발자들처럼 사업이나 회사에서 성공하는 것은 아니다. 오히려 경쟁이 점점 심화되는 상황에서 더 힘들어질 수도 있다. 모든 SW 개발자들이 좋은 연봉과 처우를 받고 있는 것이 아니며, 사실 이 업계야 말로 1%의 천재가 90% 이상을 드라이브해 만들어 내는 인재위주 산업이다. 99%의 SW 업계 종사자들은 수많은 밤샘작업과 수만 줄에 달하는 코딩 입력에 투입되고 있음을 잊지 말아야 한다. 앞서 언급한 대로 투여 시간 대비 수입을 따진다면 결코 장밋빛이 아니란 뜻이다. 본인의 능력에 대해 정말 냉철하게 평가하여야 하며, 보다 성공확률이 높은 쪽에 시간 투자를 하는 것이 보다 현명할 것이다.

상대적인 것들과의 균형

회사는 유기체로 구성된 무기체이다. 이 글의 제일 앞부분에서 언급한 것과 같이 직장에서의 규칙과 규범은 그 회사의 정관과 시스템으로 이루어져 있다. 그 이외의 윤리규정은 그 사회, 국가의 법리에 따라 준수되어야 한다. 회사 내에서 일어나는 비위행위나 사건들은 거의 모두 회사의 정관과 시스템을 따르지 않았기에 발생하는 것들이다. 이에 직장에서의 옮고 그름의 척도는 정관과 시스템이 되어야 한다. 유기체들로 구성된 무기체인 회사의 척도는 이처럼 명확하지만 회사를 구성하는 유기체들 간의 옮고 그름의 척도는 개개인의 가치척도 혹은 팀, 조직 간의 이해관계와 이익에 따라 달라지기에 갈등이 생기고 대립하게 된다.

아울러, 젊은 세대들과 윗 세대들 간의 미팅 혹은 이야기할 때 주제를 벗어난 말 그대로 옳고 그른 것에 대해 가르자는 식의 토론이 생기고는 한다. 서로 가치기준이 달라 세대간 갈등 혹은 이견이 있을 수 있지만, 직장에서의 회사일과 관련한 이 ‘옳고 그름’에 대해서는 나는 혹은 우리는 절대적 기준이 있다는 믿음에 저 밑바닥에서부터 올라오는 뜨거운 감정이 서로서로 무질서하게 투덕거리며 섞여 종종 결론없이 파행으로 끝나는 경우가 많으며 돌아올 수 없는 강을 건넌 듯 서로 감정적으로 갈라서는 일이 많다. 이는 몹시도 소모적인 행동이며 회사와 나에게 생산성이 전혀 없는 활동이라 할 수 있기에 이런 논쟁은 절대적으로 회피하여야 한다.

직장 내에서 세대간의 갈등이 이와 같이 세대간의 가치기준이 서로 맞지 않는데에서 시작하기에 이런 비생산적이며 소모적인 갈등을 없애고 나와 내가 소속된 조직의 이익을 보호하기 위해 갖추어야 할 점은 무엇일까?

나와 너는 서로 다른 사람이다. 이것이 기본 개념이 되어야 한다. 나와 다른 사람이 나와 같은 가치기준과 이익추구를 한다고 생각하는 것은 큰 사고 오류이다. 이 세상에 나와 같은 사람을 있을 수 없으며 그렇기에 서로 다름을 이해하며 살아가야 한다. 그렇지 않으면 ‘1984’나 ‘멋진 신세계’에서 그려진 세상으로 변해야만 한다. 대부분이 동의하리라 보듯 이런 세상은 유토피아가 아니다.

직장내에서 서로 다름을 인정하고 무기체인 회사를 구성하는 유기체로서 서로의 이익을 보호하며 디스토피아가 아닌 환경에서 살아가기 위해 다음과 같은 서로 비슷하지만 상대적인 것들에 대해 정리해 보았다. 개인주의와 이기주의 그리고 집단주의와 공리주의, 비슷하면서도 서로 다른 것들 그리고 상대적인 개념과 나의 기준을 어떻게 유지하는 것이 좋을까?

개인주의는 개인의 명확한 가치기준에 따라 판단하고 행동하는 것을 뜻하며, 이기주의는 말 그대로 나를 위한 이익에 따라가는 것을 의미한다. 또 집단주의는 특정집단의 가치기준에 따라 이익을 추구하는 것을 의미하며 공리주의는 공공의 규범과 질서 그리고 공익을 최우선으로 한다. 이런 상대적인 것들끼리 서로 엮어보면 나의 현재 위치가 어디인지 가늠이 가능할 듯하다.

나는 이러한 개념들 중간에서 상황과 때에 따라 한쪽으로 지나치게 쏠리지 않는 범위내 항상 위치해야 한다. 무기체인 회사는 절대적 기준이 있으나 직장내에서의 벌어지는 대부분의 일들은 국가와 사회윤리규범과 법으로 명확히 규정하기 어려운 것들이 대부분임에 본인의 가치기준과 개인의 이익 추구만으로 행동한다면 낭패를 보거나 직장내에서 성공적으로 살아가기 힘들 것이다. 또 누군가 혹은 특정조직을 지나치게 편들거나 극단적으로 행동해서도 안될 것이다. 또한 불의나 비위행위를 모른척하라는 것도 아니다. 이는 색깔없이 회색지대에 머물거나 카멜레온처럼 색깔을 바꾸거나 하는 의미와도 다르다. 그 먼 옛날 공자께서 말씀하신 ‘중용’과 같다 할 수 있겠다. 직장 내에서는 나 이외의 모든 사람이 다른 사람이라는 것을 명심하고 항시 중용을 지키도록 하자.

틀에 갇힌 무색무취 직장인과 일하기

모든 회사마다 꼭 이런 사람들이 있다. ‘있어도 없는 것 같고 없어도 있는 것 같은 사람’. 대단한 사회생활 스킬이지 않을 수 없다. 높은 자리로 승진하려고 특별히 노력하지 않고 그렇다고 평균적으로 뒤처지지도 않는다. 이런 포지션을 하고 계신 분들의 업무는 루틴하고 특별한 사건사고가 없는 대부분 관리업무이다. 일반화시키기에는 한계가 있으나 대부분이 그렇다는 얘기이다. 이런 유형의 직장인들은 외부에서 보았을 때는 삶의 목표나 목적이 뚜렷하지 않다고 보일 수 있으나 이는 잘못된 편견에 지나지 않는다. 앞서 언급한 성공한 직장생활의 예로 든 유형과 가깝다. 이런 유형의 직장인들은 그들의 삶의 목표와 목적이 다른 사람들보다는 직장과 덜 밀접하게 세워져 있기 때문이다. 그렇기에 직장이란 삶의 목표와 목적을 이루기 위한 수단 중의 하나일 뿐이기에 직장에서의 목표와 목적이 다르다고 보아야 한다.

하지만 이런 분들이 본인의 팀 혹은 관련업무자들 중에 있다면 조금 직장생활이 피곤할 수 있다. 딱히 나에게 피해를 주는 것은 아니라고 생각되나 일처리에 있어 다소 느리거나 나에게는 중요한 일일지라도 그 사람에게는 중요치 않거나 그렇게 생각하지 않기에 일처리가 다소 엉성할 수 있다. 이런 경우 본인이 나서 하나하나 모든 일처리 과정을 신경써야 하는 수고스러움이 항시 발생한다. 사람은 나쁘지 않으나 서로 생각하는 바가 다르기에 크던 작던 불협화음이 날 수 있다는 얘기다. 이런 경우에는 그 사람에게 내가 원하는 일처리 방향을 지속적으로 상기시켜주어야 하며 개인적으로 친분관계를 형성하는 것이 좋을 것이다. 내가 더 나서서 일해야 하고 손해보는 듯한 느낌은 지울 수 없겠으나 이슈화하고 나서서 그 사람을 공격하는 것보다 훨씬 나에게 이로운 방법일 것이다.

회사에서 크게 뜻하는 바가 없는 직장인들의 특징 중 또다른 하나는 어떤 의견이나 새로운 아이디어 제시가 거의 없다. 대부분 그들은 회사에 정해진 프로세스에 따라 일하는 것을 우선으로 하며 틀에서 벗어난 일처리에 대해 적극 나서지 않는다. 모든 회사업무 프로세스에 정확하게 부합하고 가이드라인 안에서 진행되는 것이 아니라서 때때로 범주 밖을 드나드는 일처리가 필요하다. 여러가지 아이디어가 필요하고 우회하는 방법도 고려해야 한다. 하지만 같이 일하는 동료 혹은 관련부서에 위와 같이 틀에서 벗어나지 않으려는 사람이 있다면 몹시 피로감을 느낄 것이다. 이럴 때 좋은 방법은 그에게 어떤 기대도 하지 말고 그에게는 틀을 벗어나지 않은 일만 처리하게 하고 나머지는 본인 혹은 그렇지 않은 동료들과 같이 일을 마무리하면 된다. 그렇다고 그 동료를 왕따시키는 것은 아니라는 것을 명심하자. 그의 특성을 이해하고 그가 싫어하는 부분을 강제하거나 부탁하지 않는다는 뜻이다.

‘Do right things’ rather than ‘Do things in right way’

직장생활을 하다보면 본인이 맡은 업무에서 여러가지 챌린지를 경험하게 된다. 시스템이 아무리 잘 갖추어진 회사라 할지라도 처한 상황에 따라 규정이나 가이드라인이 명확하지 않은 일들이 너무나 많다. 이런 상황에 닥치게 되면 구성원들 간에 혹은 팀들 간에 다툼이나 책임 떠넘기기 등의 일이 비일비재하게 발생한다. 회사의 분위기나 컬처에 따라 이런 다툼이나 갈등 등이 심화하거나 조기에 해결되는 양상을 보인다. 여기서는 서로 떠밀기나 책임지지 않기 등의 분위기가 강한 회사 내에서 어떻게 일처리를 하는 것이 좋을 지에 대해 이야기하고자 한다.

우선 가장 많이 발생되는 상황 중 하나는 팀간 개인간 업무에서 모호하게 중간에 끼이는 일들이다. 이슈가 아니고 쉽게 처리할 수 있는 일이라면 누군가 먼저 나서서 일을 가져가면 되는데 이슈가 복잡하고 처리하기 힘들 듯한 일들은 어느 누구도 먼저 해결하고자 하지 않는다. 서로 자기팀 혹은 본인의 일이 아니라고 일을 떠넘기다 보면 이슈가 더 심화되거나 마지막까지 밀리기 일쑤이다. 이런 경우 차상위 책임자기 나서서 팀 혹은 담당자를 조기에 결정해 주어야만 한다. 본인이 혹은 본인의 부서의 장이 빨리 이런 일들을 에스컬레이션해서 최대한 명쾌하게 업무지형을 재정립하도록 빠른 시일내에 요청하는 것이 제일 좋다.

두번째로 많이 발생하는 것으로 보이는 상황은 구성원간 혹은 부서간 연결된 이슈나 케스케이드 되는 문제들이다. 누군가 일처리를 깔끔하게 하지 않을 경우 이를 받아서 연계하는 일들이 점점 꼬이면서 문제가 커지는 것이다. 거의 마지막 단계까지 갈 경우 최종적으로 일을 마무리해야 하는 사람은 문제해결에 난항을 격을 수밖에 없으며 어디서부터 일이 잘 못된 것인지 거꾸로 트레이스 할 수밖에 없는 상황인 것이다. 이런 경우 대계 구성원 간 부서간 첨예하게 대립하게 되며 서로 책임이 없다며 발뺌하며 책임 공방을 지속한다. 이런 공방은 전혀 업무에 도움이 되지 않으며 최악의 경우에는 모두에게 크나큰 책임이 돌아가거나 주로 책임을 지는 사람 혹은 부서가 지명되더라도 관련된 사람들과 부서들은 모두 어느 정도 책임에서 자유롭지 않으므로 모두에게 마이너스라 하겠다. 서로 연결된 문제에 대해서는 이미 벌어진 일에 대한 트레이스백은 나중으로 미루고 문제점 해결에 먼저 중점을 두어 해결해야 한다. 본인이 주도할 수 있으면 먼저 제안하고 아니면 부서장을 설득하자.

세번째로는 당신의 선배, 부서장을 포함하여 어느 누구도 “나는 잘 모르겠다”, “글쎄, 허허” 등 모두 뒤로 빠지는 상황이다. 이 문제로부터 본인이 절대 벗어나지 못할 것이라면, 과감하게 본인의 결정에 따라 업무를 진행시키는 것이 좋다. 이 경우 회사의 규정과 가이드라인이 정해져 있다면 좋겠지만 대계 당신의 부서장도 뒤로 빠진 상황이라면 이런 것은 어디에도 정해진 바가 없다는 뜻이다. 예를 들어보면, 문제에 대한 해결안을 세가지 만들어 보고했지만 어느 누구도 결정하지 않고 시간만 지나갔다고 하자. 당신은 이 문제에 대해 내일까지 최종안을 내어 처리해야 한다. 이미 보고는 된 사안이고 대계 1안을 당신은 최선의 안이라고 보고했을 것이다. 내일 다시 1안으로 처리하는 것이 최선이고 이렇게 일처리를 하겠다는 이메일 보고를 하라. 부서장 혹은 책임관리자의 리젝이 없다면 미승인 상태 그대로 일처리를 진행하는 것이 좋다. 만약 일이 잘 풀릴 경우 당신을 포함한 모두에게 좋고 일처리가 잘 되지 않았다고 하더라도 이미 보고는 진행한 것이므로 아무것도 하지 않고 일처리가 잘 되지 않은 경우보다는 나은 경우이다. 누군가 문책을 하더라도 당신이 해야 할 일은 모두 했다. 당당하게 이야기하자.

마지막으로 당신이 하는 일에서의 갈등 상황에 놓인 경우가 있겠다. 옳고 그른 것을 결정해야 할지 아니면 좋은 결과와 그렇지 않을 결과를 선택해야 할지 고민되는 상황일 것이다. 이 상황에서는 누구에게 옳은 일인지 혹은 나쁜 일인지를 명확히 해야 한다. 회사와 나의 관계 그리고 가치우선순위가 고려되어야 하며, 회사는 무기체임에 옳고 그름을 우선적으로 판단하거나 평가하지 않는다는 것을 명심하자. 그 선택이나 결정이 회사에 득이 되느냐 실이 되느냐가 우선 고려사항이다. 아울러 당신에게 최우선 고려 사항은 회사나 동료가 아니다. 본인 자신이 최우선적으로 고려되어야 하며 본인에게 해가 될 만한 쪽으로는 아무리 회사에 득이 된다 할지라도 선택해서는 안된다. 이걸 누가 모를까 하겠지만 매우 종종 회사일에 매몰된 사람들은 이런 판단을 제대로 하지 못한다. 아울러, 결과적으로 당신에게는 좋은 일이지만 회사에는 해가 되는 일인 경우에는 당신에게 불법의 소지가 있는지는 기본적으로 살펴야 한다. 범법자가 될 수도 있으니 말이다.

자유로부터의 도피

자유로부터의 도피는 에힌리히 프롬이라는 심리학자의 유명한 저서 제목이다. 책의 내용은 쉽고 매우 간단하다. ‘대부분의 사람들은 자유를 위해 투쟁한다. 또 획득한 자유에서 다시 도망간다’는 내용이다. 직장에서도 마찬가지인 듯하다.

40대 후반 김씨의 예를 들어보자. 심하게 번아웃이 온 이후 회사와 상담 및 협의를 진행하고도 해결책을 찾지 못해 이직이라는 선택을 하여 아주 괜찮은 새직장을 찾아냈다. 새직장은 연봉도 전직장 대비 높고 개인적으로 활용할 수 있는 물리적 시간도 몹시 여유롭다. 일에 대한 스트레스 또한 적어서 아주 대만족이라 할 수 있다. 그의 새직장에서의 삶은 말그대로 남들이 모두 부러워하는 그런 모습이었다. 이직 후 1년, 전직장 동료가 부러운 투로 현직장과 전직장을 비교하여 한문장으로 요약해보라 했을 때 그는 이렇게 요약했다. ‘전직장 대비 연봉 2분의 3, 업무량 10분의 1, 스트레스 100분의 1’. 환상적이라 할 수 있다. 이런 직장에서 3년이 지난 지금 김씨는 또다른 이직을 생각하고 있다. 왜일까?

이직 후 1년이 넘어서부터 그는 종종 외롭다는 말을 해왔다. 그런 얘기를 할 때 마다 그의 지인들은 ‘배부른 돼지가 뚱뚱해서 고민이다’라고 말하는 것과 같다며 그를 무안하게 했다. 그도 지인들의 말에 상당부분 동의하기에 갑자기 찾아온 시간적 여유에 그가 적절히 대처하지 못해 생기는 일시적 심리상태라 생각했다. 2년 여가 지나서 그는 어느 정도 이해가 되는 이유를 찾아냈다. 그것은 ‘소속감의 부족’이었다. 그의 새직장은 전직장 대비 작고 또 개개인의 자율에 의해 맡은 업무를 개별적으로 진행하는 회사였다. 업무적으로 회사동료들과 같이 일하는 경우는 거의 없었으며 또한 같이 어울리는 회식이나 행사도 거의 없다. 말 그대로 본인이 알아서 업무계획을 수립하고 이행하며 성과를 내야하는 구조였다. 나름 자기관리에는 어느 정도 스킬을 발휘해 업무성과 지표 등에 한참 미달이거나 한 적은 없었으나 시간이 지날수록 그의 외로움은 더 깊어만 가고 사회에서 고립되는 듯한 느낌은 커져만 갔다. 그래서 그는 보다 큰 조직에서 유기적으로 일하는 것이 보다 나을 듯하다는 생각을 하게 되었다. 전직장에서 극심한 스트레스와 번아웃으로 이직을 고민하던 그가 다시 그런 혹은 비슷한 환경으로 회귀하는 어리석은 고민을 한다는 것이 믿기지 않는다.

하지만 사회의 일원으로 살아가는 우리 대부분에게 소속감은 무척 중요한 요소이기도하다. 월든호수가에서 자급자족으로 살아가지 않는 한 사회 속에서 당당한 구성원으로 본인의 위치와 역할을 인식하는 것은 삶의 만족도를 위해 매우 중요한 가치 중에 하나이다. 한쪽 편에서 동경하던 돈과 시간의 여유를 얻고 이동하면 다시 건너편에서 느끼던 소속감과 이에 따르는 만족감을 그리워한다. 말 그대로 자유로부터 도피하려 한다.

위와 다르게 또 다른 한편을 집어보면, 요즘 많은 20-30대 젊은 세대들이 가상화폐투자, 라이더, 인터넷 쇼핑 사업 등에서 일하고 있다. 물론 2000년 닷컴세대처럼 플랫폼 사업 및 SW기반 창업을 하는 친구들도 많다. 또 일반 직장인들도 코로나로 인해 지난 2년 동안 업무 형태가 재택근무나 유연근무제 도입 등으로 많이 다양해졌다. 이러한 직업과 직장의 형태변화는 젊은 세대들에게 시간적 자유도를 높여주는 효과가 있으며, 현직장과 직업에 대한 만족도 향상도 그 전세대보다 높여주는 역할을 하기도 한다. 수입도 괜찮고 시간적 여유도 있어서 현재 상당히 만족할 만하다고 할 수 있겠다. 하지만 잊지 말아야 할 것이 하나 있다. 자유롭고 개인주의 성향이 강해진 현재의 환경에서도 구세대의 유산이라고 할 수 있는 가치와 열정을 가지고 일하는 친구들이 있으며 이러한 친구들은 부서장, 인사권자 혹은 파트너, 고객과의 호흡도 매우 원활하다. 일반적인 직장인이라 본다면 3-4년 뒤 이러한 친구 혹은 동료가 나보다 더 빨리 승진하며 수입도 더 커질 가능성은 매우 높다. 상대적으로 비교할 경우 3-4년 뒤 본인의 직업 혹은 직장의 만족도는 현격히 낮아질 수 있으며 시간이 지나갈수록 불평과 불만족은 지속적으로 늘어날 것이다. 이직 혹은 다른 사업으로 변경 등 변화를 줄 수밖에 없는 상황이 찾아오며 실패에 대한 두려움 또한 커져 본인의 삶은 만족도는 이미 사라진 후가 된다.

이와 같이 직업과 직장에서의 수입과 시간적 여유가 만족스러운 상태는 주변인과의 비교나 평가에 의해 당신의 마음속에서 얼마 가지 않아 중요성이 떨어지고 만다. 이에 항상 본인을 변화시키는데 적극적이어야 하며 당신의 직업 혹은 직장에서의 목적과 목표에 따라 시간을 투자하는데 진심이어야 한다. 이는 자유로부터 스스로 벗어나는 일이지만 본인의 성향, 목표에 따라 스스로 선택해야 하며 처한 상황에 따라 다르게 적용해야 하는 선택 옵션이다.

Part Two

뭐가 문제인지 모르는 성인지 감수성

한국에서 성인지 감수성 문제가 본격적으로 대두되기 시작한 것은 약 10년이 채 되지 않았다. 아직도 여러 조직, 단체, 학교 및 회사 등에서 성인지 감수성 문제로 성희롱, 성폭력 사건들이 자주 보도된다. 이러한 문제는 사실 5-10년 정도의 교육이나 홍보로 예방되거나 드라마틱하게 나아질 거라 보기는 어려운 게 사실이다. 국가와 사회 전반에 걸쳐 문화적으로 제대로 자리를 잡아야 만이 어느 정도 만족스러운 수준에 도달할 것이다. 이번 글에서는 회사에서의 종종 발생하는 문제점들에 대해 예를 들어보고 이럴 경우 어떻게 대처하는 것이 좋을지 이야기해 보고자 한다.

사실 이러한 성인지 감수성 문제로 인해 발생되는 사건들은 회사의 크고 작음을 막론하고 여기저기서 터지고 있다. 대기업의 경우 전체 임직원들을 대상으로 해서 지속적인 교육을 진행하고 있고 또 회사의 사회적 책임 부분이 회사의 가치와 이익에 크게 작용하므로 대기업 집단에서 더 민감하게 다루고 있다. 하지만 사건의 발생을 예방하고 임직원들의 사고와 의식을 크게 향상시키는 데에는 오랜 시간이 필요할 듯하다.

국내 굴지의 글로벌 대기업에서 있었던 일화를 예를 들어 보면, 사실 밖으로 알려지지는 않았지만 회사 내 임원들 사이에서 특히 여자 임원들 사이에서 이것이 국내 글로벌 기업의 단면임에 탄식을 자아냈던 이야기이다. 문제는 이 기업의 임원 워크숍에서 발생했다. 어쩌면 그럴 수도 있지 하고 가볍게 넘길 만한 일이나 지속적인 교육과 내부 시스템 확충에 많은 투자를 하고 있는 대기업 임원의 의식 수준을 보여주는 것이라 절대 가볍다고 보기 어렵다.

임원 워크숍에서 부사장급 임원의 모두 발언이 있었다. 같이하고 있는 수십여 명의 임원들의 자칫 딱딱할 수 있는 분위기를 재미있는 이야기로 풀어나가려고 한 것으로 예상된다. 이야기의 내용은 이렇다. “저는 골프를 너무 좋아합니다. 그렇다고 골프를 매우 잘한다고 할 수는 없습니다. 시간이 나는 대로 꾸준히 연습하고 골프 라운드 중에 진중하게 임합니다. 골프가 좋은 것이 꾸준히 연습하면 점수도 조금씩 좋아지고 특히 그린 위에서 퍼팅할 때 최대한 집중하여 그린을 읽고 힘과 스피드를 조정하면 아무리 먼 거리라 할지라도 볼을 홀에 직접 넣거나 근처 1m 이내에 볼을 붙일 수 있습니다. 그 이유는 골프그린의 홀은 움직이지 않으니까요. 그런데 저는 집에 홀이 하나 더 있습니다. 아무리 연습하고 집중해도 직접 넣거나 근처에 바짝 붙여 놓기가 어려워요. 그때그때 다르고 변덕이 심해서 거의 불가능에 가깝습니다.” 그 자리의 대부분의 임원들은 재미있다는 반응으로 흥겹게 웃었다. 하지만 이 자리의 여자 임원들은 어땠을까? 마지못해 미소를 짓거나 얼굴이 굳을 수밖에 없었을 것입니다. 물론 이 자리 임원들의 90%는 남자였다. 그래서 모두 발언을 한 부사장급 임원은 10%의 여자 임원들이 같이 있었다는 것을 잊은 것일까? 아닙니다. 그 부사장은 본인의 유머가 아무런 문제가 되지 않는다고 생각한 것입니다. 그냥 우스개 소리라고 가벼운 농담이라고 믿으니까. 이 분의 성인지 감수성이 국내 글로벌 대기업의 이미지와 가치에 과연 부합한다고 생각되지 않는다.

또 다른 예는 국내에 진출해 있는 글로벌 외국계 대기업의 일화이다. 외국계 기업이라서 인지는 몰라도 이 회사의 여성임직원의 비율은 동종업계 타국 내 기업보다 월등히 높다. 여성임원도 젠더이퀄러티 정책에 따라 그 비율이 40%에 육박하는 기업이다. 여기서의 문제는 반복적으로 발생하였는데 회식자리에서 발생하는 빈도수가 매우 높았다고 한다. 여성임원을 중심으로 부서 회식이 있는 경우, 매번 이 여성임원의 양옆에는 젊고 잘생긴 남자직원들의 자리였다고 한다. 이것부터가 이 회사의 성인지 감수성이 어떤지 적나라하게 보여준다고 할 수 있다. 대부분의 피해를 당한 남자직원들은 이슈를 일으킬 경우 문제 해결보다 자신에게 닥쳐올 불이익을 우려해 아무리 더러운 기분, 수치심이 들더라도 대부분 참아 왔다고 한다. 수년간 관례처럼 마치 회사의 고유문화처럼 자리 잡은 행태였던 것으로 보인다. 상황은 이렇다. 젊은 남자직원들이 여성임원의 양옆에서 마치 호스트클럽처럼 술자리를 보좌하고 술이 거나하게 취한 여성임원은 가끔 남자직원에게 뽀뽀를 하거나 허벅지 안쪽에 손을 넣거나 하는 행태를 보여온 것이다. 이것을 어렵게 여기거나 피하려 하는 남자 직원들에게는 “남자**가 뭐 그리 빼냐”, “왜? 흥분돼?”, “너는 여친에게 사랑받기 글렀다” 등 천박한 말들을 서슴없이 해댔다고 한다. 이런 사건들이 비일비재하게 발생하는 것으로 보인다. 정작 가해자들은 “이것이 뭐 그리 문제가 되느냐?”, “그냥 장난인데”, “장난을 진심으로 받으면 어쩌라는 거냐?” 등 전혀 문제의식이 없다. 정말 한심한 의식 수준이다.

회사내의 성폭력의 경우는 그 정도가 너무 심하고 뉴스에도 자주 나오는 사건들이라 여기서 굳이 예를 들어 이야기하지 않았다. 하지만 우리 모두가 정확히 인지해야 하는 것은 성희롱과 성폭력은 범죄라는 것이다. 그 정도의 차이는 있겠지만 범죄임에는 틀림없음에 언어적, 행위적 성희롱 및 성폭력에는 피해자 및 주변인들이 단호히 대응해 주어야 한다. 회사에서 이런 사건에 미온적 대응을 한다면 개인이라도 반드시 형사고발을 하여야 한다. 회사는 나의 행복을 위해서 다니는 곳이다. 하지만 기본적 인권이 유린됨에도 참고 버텨서 얻을 수 있는 행복은 없다.

내부고발자에 대해 우리가 가져야 할 태도

“Whistle-blower: 호루라기를 부는 사람”이라 지칭되는 내부고발자는 범죄 혹은 비리에 대해 공익을 위해 외부에 알리는 사람이다. 이는 자신의 이익 혹은 타인을 음해하기 위해 일러바치는 ‘밀고자’ 와는 전혀 다른 의미이다. 하지만 대계의 직장인들에게 있어 내부고발자에 대한 인식은 사뭇 모호하게 자리 잡은 듯하다. 특히 회사에 대한 내부고발자에 의해 회사와 임직원들이 후폭풍에 의한 피해를 입게 된다는 인식이 팽배한 듯하다. 일반적인 인식조사에서는 내부고발자를 지지하고 이에 대한 보호조치가 강화되어야 한다는 쪽으로 대다수 응답하지만 막상 본인이 속한 조직, 회사에서의 일에 대해서는 인식이 모호하게 바뀌는 듯하다.

위의 내용에서 다룬 성희롱, 성폭력에 대해서도 회사의 회피, 무시 혹은 무마행태에 대해 피해자 자신이 나서지 않는 한 다른 직장 동료나 선후배들이 적극적으로 내부고발자로 나서는 경우는 극히 드물다. 자신과 직접 관련이 없는 상황에서는 내부고발자로 나서는 것에 대해 왜 인식의 변화가 생기는 것일까? 그것은 아마도 예측하기 힘든 불이익이 있을 수 있다는 우려가 크기 때문일 것이다. ‘나만 아니면 괜찮아’라는 의식도 크게 작용한다 할 수 있겠다. 상황에 따른 인식의 부조와 안일한 의식은 꼭 개인의 잘못만이라고 보기에는 힘들다. 그래서 회사와 정부, 사회 전반에서 내부고발을 활성화하는 여건을 만들기 위한 끊임없는 노력이 필요하다. 솔직히 회사의 경우 고위 경영진들 입장에서 내부고발자가 나오는 것에 대해 적극 독려하고 이런 문화를 사내에 지향하도록 노력하기에는 고위직으로써 자신을 향한 이해충돌 상황이라 볼 수 있기에 불가능하다. 하지만 내부고발자가 나올 만한 상황을 미연에 방지하기 위한 자정능력을 확보하는 것은 가능하기에 꾸준한 임직원 교육과 비위행위 방지 시스템을 구축하여야 한다.

그렇다면 회사의 구성원으로서 우리가 갖추어야 할 마음가짐은 어떨까? 내부고발자로 인해 기존에 관행적으로 보다 쉽게 할 수 있었던 업무가 보다 더 복잡해지고 어려워질 수 있으며 회사에 단기적 손실이 발생할 수도 있다. 이에 대한 불만을 가질 수 있으나 이는 내부고발자로 인해 어려워진 것이 아니라 비위행위자들로 인해 그리고 그 사건을 미연에 방지하지 못한 회사의 시스템으로 인한 것이므로 내부고발자를 원망해서는 안된다. 더불어 우리회사가 이로 인해 한결 더 나은 회사가 될 것이라고 생각해야 마땅하며 같은 동료로서 내부고발자를 더욱 친근하게 보호하는데 나서야 할 것이다.

내부고발로 인해 회사와 임직원들에게 어려움이 있을 수 있으나 이는 회사의 자정능력을 키우게 되는 계기가 되며 나아가 더 발전된 회사가 될 수 있는 씨앗이 될 수 있다. 만약 당신이 속한 조직, 회사에서 내부고발자에 대한 배척과 불이익을 주는 행태가 이루어진다면 1년 이내 이직을 추천한다. 언젠가는 내부고발자에 대해 회사 측에서 자행한 만행들이 당신에게 직간접적으로 복사되어 붙을 수 있다. 현재 회사가 아무리 좋아 보인다 해도 이런 회사에서 당신의 미래를 계획하는 것은 시간 낭비일 뿐이다.

리더의 주관적 인사평가

연말이 되면 일년 간의 업무성과에 대한 부서장 혹은 인사평가권을 가진 임직원들에 의한 개인의 평가가 이루어진다. 대부분의 대기업에서는 회사에서 정한 평가항목들에 따라 피평가자들의 지난 업무태도와 성과에 따라 정량적 및 정성적 평가가 같이 이루어진다. 부서 혹은 팀에서 공통으로 가져가는 목표도 있을 것이고 개인별로 특화된 평가항목도 있으며 개개인이 세운 자기계발 목표도 있을 것이다. 사실 정량적 평가는 매우 간단하고 평가자의 주관적인 의견이 반영되기 어렵기에 이의나 분쟁이 발생될 소지가 매우 적다. 하지만 정성적 평가항목들에 대해서는 평가자들의 주관적 시각이 반영될 수밖에 없으므로 이에 대한 불만들이 매우 종종 발생한다.

이러한 불만들과 분쟁의 내용이 되는 바탕에는 피평가자의 능력과 성과에 대한 정성적 평가가 제대로 이루어지지 않았다고 피평가자들이 생각하기 때문이다. 실제로 정성적 평가에는 평가자의 주관적 성향이나 의견이 반영되는 것이 당연하다고 할 수 있기에 불만을 제기하고 이의신청을 하여도 거의 받아들여지지 않는다. 그렇다면 왜 평가자의 주관적 평가가 반영되는 것이 당연한가? 이는 평가자들의 회사에서의 역할과 책임에 대해 생각해 보면 간단하다. 예를 들어 이해를 돕고자 한다. 모든 회사의 평가시스템은 조금씩 다르기에 일반화에 따른 다름이 있음을 사전에 양해 바란다.

10명으로 구성된 디지털 마케팅팀의 팀장이 9명의 팀원들에 대한 평가를 어떻게 진행하게 되는지 예를 들어보자. 9명의 팀원은 3명씩 파트를 이루며 각 파트에는 리더들이 있다. 대부분 리더들은 연차가 높거나 직급이 보다 높은 사람이 맡게 된다. 팀레벨의 평가는 회사의 경영실적과 연동되며 올해 회사의 실적은 작년대비 15% 성장하였으나 경영목표 대비해서는 5% 이하였다. 이에 이 팀은 S-A-B-C 중 A에 해당하는 평가를 받았으며 이는 나쁘지 않은 평가이며, 회사 시스템에 따라 팀장도 성과측면에서 A라는 성적표를 받았다. 올해 임원이 될 수도 있는 Pool에 있었기에 승진도 기대했지만 해당 팀장은 지난 마케팅 이벤트에서 하청업체와의 불화로 인해 법무팀 및 구매팀과 불협화음을 만든 적이 있다는 이유로 아쉽게 다른 팀장이 임원으로 승진하는 것을 바라만 보아야 했다. 이 팀장은 해당 문제를 일으킨 해당 파트를 제외한 모든 파트의 구성원들에게 정량적, 정성적 평가를 모두 A로 주었다. 하지만 해당 문제를 일으킨 파트는 모두 B를 주었다. 정량적 평가는 A이지만 정성적 평가는 모두 C를 준 것이다. 이것이 불합리하다고 B를 받은 해당 파트의 구성원들은 파트장을 앞세워 모두 불만을 표출했지만 팀장의 평가는 달라지지 않았다.

바꾸어 생각하면 해당 팀장은 팀의 평가가 A였음에 모든 팀원들에게 A를 주어도 되었고, 아니면 특별히 성과가 좋았던 팀원이나 파트장에게 S를 주고 해당 문제의 핵심 원인이 되었거나 성과나 팀워크가 몹시 좋지 않은 팀원에게 C를 주었어도 되었다. 하지만 팀장의 평가는 6명은 A, 3명인 B인 것이고, 뒤의 경우에 처럼 평가를 바꾸었으면 1명은 S, 7명은 A, 1명은 C가 되며, 자신의 승진 누락의 원인을 깨끗이 잊고 팀원 모두에게 A를 주는 것 중 어느 것이 공정한 평가였을까? 이처럼 평가에 리더의 주관적 판단이 반영되는 것은 불가피하며, 이로 인해 득과 실은 명확해진다. 다르게 보면 1명은 S, 1명은 C를 주는 것이 타당해 보일 수 있으나 과연 회사 업무 중 발생한 불협이나 사고가 오롯이 개인의 책임일까, 그리고 그 개인 한 사람에게 책임을 묻는 것이 과연 공정한지 생각해 봐야 할 듯하다.

같이 일하기 정말 싫은 사람들

파트1에서는 무색무취한 사람들과의 일하는 경우에 대해 어떻게 대처하는 것이 좋을 지에 대해 예를 들어 이야기하였다. 이번 섹션에서는 그 외 어떤 유형의 상사 혹은 동료, 후배가 있는지에 보충하여 이야기하고자 한다. 여러 조사기관이나 인터넷에서 찾아보면 아주 다양한 유형의 사람들이 리스트업 되어 있는데, 그 사람의 개인적인 취향이나 말버릇, 일상적, 무의식적 행동 혹은 외모와 관련된 것 등을 빼고 몇 가지만 추려서 예를 들고자 한다. 내가 혹여나 이런 유형에 포함되거나 어느 정도 걸쳐 있지는 않나 한번쯤 생각해보고 더 나은 방향으로 개선되기를 바란다.

우선 첫번째로 남의 성과를 가로채는 유형이다. 이런 유형의 사람들은 분명 자신이 다른 동료의 성과를 가로채거나 은근슬쩍 무임승차했다고 생각하지 않는 것이 가장 큰 문제인데, 혹여나 알면서도 그런 사람은 정말 악당이라 말하지 않을 수 없다. 그런 동료가 옆에 있다면 무슨 수를 써서라도 그런 사람과는 섞여 있어서는 안된다. 성과를 가로채는 방법은 아주 다양한데 제일 많이 쓰는 방법이 소셜스킬을 발휘하는 것이다. 평상시 상사들에게 아부를 잘하며 늘 상사들의 근처에서 업무 외적으로도 가신처럼 붙어 지내는 사람들이다. 다른 동료나 팀에서 우여곡절의 고생과 난관에 부딪히고 질책을 받아가며 어렵게 만들어낸 프로젝트나 결과에 대해 이행과정으로 들어설 때 이런 유형들이 종종 앞에 나타난다. 프로젝트 리더나 팀이 변경되거나 만들어낸 결과물을 바탕으로 향후 큰 어려움이 없이 진행될 업무에 대해 그 오너가 바뀌는 것이다. 이들이 주로 쓰는 방법은 그간 열심히 일을 해온 사람이나 팀에 대해 소통부족, 업무역량부족 등등의 사유로 많은 불필요한 잡음이 생겨났기에 앞으로의 일은 그 사람 혹은 팀에게 맡기는 것이 부적절하다고 어필하는 것이다. 소위 베겟머리송사 처럼 상사와의 친분관계를 이용하여 다른 팀, 사람들이 만들어온 성과를 자신의 것으로 챙기는 것이다. 훌륭한 상사라면 이런 꼬임에 넘어가겠나 생각하겠지만 상당히 많은 괜찮은 리더들이 이런 소셜스킬에 의해 설득된다. 이런 일을 미연에 방지하려면 당신도 상사와의 관계에서 그 친밀도를 비슷한 수준까지는 아니지만 종종 상사와 신뢰를 주고받을 수 있는 사적인 활동이 있어야 할 것이다.

두번째 유형은 교과서를 읊조리는 사람이다. 지고지순 타당한 이야기만 한다. 회의상에서 이슈들이 제기되고 이를 해결하기 위한 방안들을 토의하는 자리에서 늘 누구나 알고 있는 기본적이고 틀에 갇힌 옳은 이야기만 늘어놓는다. 대부분 속으로 ‘그 이야기는 모두 알고 있는 것이니 그만 말하고 실질적으로 해결이 가능한 방안을 말해’라고 쏴붙여 주고 싶다. 실제로 이런 비슷한 반응이 나오면 이런 유형의 사람들은 ‘내가 틀린 말 했어?’ 혹은 ‘기본에 충실하자는 말을 하는 거야’ 등등 또다시 실질적 해결방안으로서 구체성이 전혀 없는 말을 반복한다. 이런 사람은 당신이 하는 일에 있어 전혀 도움이 되지 않는 사람이다. 하지만 관련부서 혹은 연관된 업무를 하고 있기에 배제하기도 어렵다. 그렇기에 더욱 당신의 신경을 날카롭게 만든다. 하지만 그 자리에서 흥분하거나 짜증을 내면 자신에게 마이너스 요인이 되기에 이런 유형의 사람에게는 늘 친절을 베풀어 부드럽게 대응해야 할 것이다. ‘아주 좋은 말씀해 주셨습니다. 말씀하신 방향에 맞게 이 문제를 해결할 수 있는 구체적인 방안이 있으시면 다시 말씀해주시면 고맙겠습니다.’라고. 이런 패턴이 몇 차례 반복될 수 있음에 인내심을 가지고 대응하는 것이 좋다. 처음에는 모르겠지만 반복되면 모든 사람이 이런 유형의 사람의 말은 자동으로 필터링하게 된다. 다만 이런 유형의 사람이 당신의 직속 상사라면 더욱 강화된 인내심이 필요하다. 이로 인한 스트레스가 극에 달해 폭발할 것 같다면 그전에 상사를 퇴출시킬 방법을 생각하고 행동에 옮기거나 아니면 그곳에서 탈출하라.

마지막 유형은 잘못된 일에 있어 남 탓만 하는 사람이다. 자기 방어기제인지 뭔지 정확히 그 심리상태는 알 수 없으나 자신의 업무에서 벌어진 일에 대해 ‘김대리가 이 일을 좀 더 잘 도와주었으면 잘 되었을 것이다’ 혹은 ‘영업팀에서 고객에게 좀 더 커뮤니케이션을 잘했다면 이런 일까지 벌어지지 않았을 것이다’, ‘나는 전혀 모르는 일이었다. 나한테 알려준 적이 없다.’ 등 아주 다양한 핑계를 댄다. 물론 지난 일이다 보니 ‘~했으면 잘 되었을 것이다.’라고 아쉬움을 토로할 수는 있다. 하지만 자신이 맡은 일에 대해서 지원조직 혹은 관련부서에 책임을 넘길 수는 없다. 회사에서 이런 유형의 사람은 승진하기가 어렵다. 그럼에도 불구하고 꼭 다른 핑계를 만들어 내거나 다른 사람, 타부서를 얽어맨다. 나 자신이 무의식 중에 이런 말들을 간혹 하는지 생각해 보자. 자기 자신을 고립시키는 언행이 될 수 있기에 꼭 명심하자. 내가 맡은 일의 책임은 오롯이 나에게 있다.

내가 구조조정 대상자가 된다면

경제위기가 있을 때마다 국내 중소기업 및 대기업들은 구조조정을 대대적으로 실시해왔다. 사실 90년대 후반 IMF 이후 기업의 사업구조 변화와 미래사업 대비를 위한 구조조정도 기업별로 차등은 있겠지만 늘 있어왔다. 2022년을 맞아 지난 2년간의 코로나로 대대적인 경기부양책에 따른 거품이 꺼지면서 또다시 기업들의 구조조정이 있을 것으로 예상되고 있다. 그렇다면 기업에서의 구조조정은 어떤 방식으로 진행되는 것일까?

글로벌 기업에 속한 집단에서는 지난 10년간 staff 부서 인력을 대거 축소하였다. 특히 AI의 도입과 업무 자동화에 의해 재무회계 관련 조직은 상당히 슬림해지고 있다. 아울러, 생산 및 서비스 관련하여서도 회사의 비주력 역량이라고 판단하는 기업들은 이에 대해서도 적극적인 아웃소싱을 추진하면서 인력축소, 스핀오프, 저비용 국가로의 이전 혹은 완전철수 등의 방식으로 그 규모를 줄여왔다. 이에 대한 불만으로 유럽, 북미 및 G20 국가들에서는 종종 대규모 시위가 발생하곤 한다. 이는 자유경제화에 대한 반대로 이어지며 정치권에도 가장 큰 영향을 미치고 있다.

특히 기업이 위기를 맞았을 때 가장 손쉽게 경영지표를 향상하는 방법이 바로 고정비용을 줄이는 것이다. 대부분의 기업에서 큰 비중을 차지하는 고정비용은 인건비다. 이런 인건비를 줄여 경영지표를 개선하거나 향후 닥칠 위기를 대응하기 위해 큰 기업들은 인력구조조정에 대한 계획이 늘 준비되어 있다고 봐야 한다. 강한 노동조합이 결성되어 있는 회사에서는 기업이 인력구조조정 계획을 실행하고자 할 때마다 큰 격랑을 격을 수밖에 없으며 경제위기가 도래할 때마다 9시 뉴스 탑라인을 도맡게 되는 파업과 시위 관련 사건사고들로 가득하게 된다.

그렇다면 회사의 한 구성원으로서 이런 인력구조조정의 폭풍에 휩싸였을 때 나는 어떻게 해야 할까?. 스핀오프는 그나마 당장 일자리가 없어지지 않음에 그 영향이 다른 케이스보다 덜하다고 할 수 있으며 타국으로의 사업이전, 완전철수는 사실 개인이 대응하기에는 거의 불가능하다. 이 경우 노조가 결성되어 있어 합당한(?) 보상 혹은 추진 저지만이 답이 될 수 있겠다. 만약 당신이 작은 회사의 구성원일 경우에는 회사의 재무상황 및 고용인의 상황을 보고 협상안을 준비해야 할 것이다. 이에 여기서는 중견기업 이상 회사의 전형적인 인력구조조정인 인력축소를 예를 들어 설명하고자 한다.

L사에 10년째 근무중인 영업직원인 조씨는 어느 날 회사 게시판에 뜬 공지사항을 보고 놀라지 않을 수 없었다. 시장의 축소와 회사 실적 저조로 인한 경영악화로 전체 회사의 15%에 해당하는 인력을 축소한다는 내용이었다. 사실 이 공지를 보고도 조씨는 자신의 상황과는 사뭇 먼 내용이라고 느끼고 있었다. 하지만 일주일 뒤 팀장의 면담요청에 그는 이 일이 자신이 바로 맞닥뜨리게 될 위기임을 알게 되었다. 조씨는 팀장으로부터 구조조정 대상자도 되었다는 통보를 받았으며 왜 자신이 그 리스트에 올라가게 된 것인지에 대한 설명도 듣게 된다. 회사에 대한 어느 정도의 애정과 프라이드가 있었던 조씨에게는 팀장의 설명은 전혀 이해할 수 없는 내용일 수밖에 없었다. 물론 지난 2년간 조씨의 영업실적이 팀내 다른 사람들과 비교하여 하위권이었다고는 알고 있었으나 지난 10년간을 보면 중위권은 된다고 생각했기 때문이다. 회사에서는 근속연수에 따라 위로금 지급계획이 있었으며, 10년간 근속한 조씨에게는 기본급의 6개월치에 해당하는 위로금이 책정되었다는 이야기까지 듣게 되었다. 여기서 조씨가 선택할 수 있는 대응 방법은 크게 두 가지로 함축된다. 첫번째는 6개월치를 받고 퇴사하여 다른 일을 찾아보는 것이다. 하지만 퇴사 이후 L사와 비슷하거나 더 나은 직장을 조만간 구할 수 있다고 생각되지 않아 이 방안은 조씨의 생각에 마지막 방안 일 수밖에 없었다. 두번째 대응은 명퇴제안을 거절하고 조용히 끝까지 버티는 것이다. 하지만 이 또한 회사 내에서 동료들의 동정 혹은 혐오에 가까운 시선 등등 생각만 해도 끔찍한 시간을 보낼 수 있을지 상상하기 어려웠다.

당신이라면 어떤 선택을 할 것인가? 물론 개개인의 처한 상황이 다르기에 이런 선택지를 일반화하여 정답을 내기는 어렵다. 하지만 파트I 제일 처음장에서 언급한 ‘유기체로 구성된 무기체’가 바로 회사라는 것을 상기하면 여러 혼미한 갈래길에서 보다 명확한 방향 설정을 스스로 할 수 있지 않을까 한다. 우선 당신은 팀장과 협상에 나서야 할 것이다. 우선 위로금에 대해 본인이 생각을 명확하고 구체적으로 전달해야 한다. 예를 들어 10년 근속에 6개월치는 받아들일 수 없다. 보다 나은 제안을 받기를 원한다고 이야기하자. 당신이 꼭 나가줘야 팀장은 회사에서 내려온 할당을 맞출 수 있기에 당신에게 어느 정도 유동적인 태도를 견지할 가능성이 높다. 구체적 예를 들면, 1년에 1개월치로 계산하여 최소 10개월치는 되어야 한다고 요구하자. 회사가 명퇴 대상자들에게 똑같이 적용하는 룰이라서 개인별로 차등을 두기 어렵다고 할 것이며 인간적으로 어려움을 토로할 것이다. 하지만 당신은 이제 이 회사에 미련을 두지 말아야 함에 절대 약해져서는 안된다. 끝까지 강하게 요구하자. 이런 협상이 진행됨에 1-2개월은 쉽게 지나간다. 미련이 없기에 이 협상에서 우위를 점한 갑은 바로 당신이다. 그 사이 당신은 새로운 이를 알아보아야 하며 운이 좋다며 적절한 시기에 이직 혹은 창업도 가능하다. 만약 이 사이 새로운 일을 찾거나 만들지 못했고 회사에서도 당신의 요구를 들어주지 않으려 하는 것이 명확하다면 또 다른 협상안을 만들어 제안하자. 예를 들어 6개월치 + 3개월의 재취업 기간 보장(6개월뒤 퇴사) 등 여러가지 협상안이 가능할 것이다. 이것이 받아들여진다면 당신은 길게는 5-6개월의 이직 혹은 창업기간을 확보한 셈이 된다. 파트I에서 언급한 돈과 시간의 관계를 상기하자.

위의 이야기가 큰 위기에 처한 상황에서 너무나도 이상적으로만 들릴 수 있다. 하지만 어려움이 처했을 때일수록 더 이성적으로 대응해야 한다는 것은 굳이 유명한 인물들의 말을 인용하지 않아도 이미 잘 알고 있는 내용이다. 특히, 잊지 말아야 할 것은 회사는 당신과 계약관계임에 절대 협상하는 것을 포기해서는 안된다는 것이다. 회사에서 당신에게 어느 정도 보상을 제공할 테니 퇴사를 요구한다면 반드시 당신도 회사에 퇴사를 조건으로 당신에게 시간적, 금전적으로 유리한 조건으로 최대한 요구하고 협상해야 한다. 비참함에 휩싸여 절대 먼저 좌절하거나 포기하지 말아야 한다.

너무나 뻔하지만 꼭 지켜야 할 커뮤니케이션 스킬

회사에서 임직원들 대상으로 가장 자주 진행하는 교육 중에 하나가 바로 커뮤니케이션 스킬 관련 교육이다. 의사소통하는데 무슨 특별한 기술이 필요할까 하겠지만 잘하는 사람과 못하는 사람의 그 간극은 상상하는 것보다 훨씬 크게 나타난다. 한국어를 모두 잘하기 때문에 영어로 외국인과 대화하거나 미팅을 진행할 때 보다 한국인들끼리 모국어로 대화하는 것이 훨씬 커뮤니케이션이 잘 될 거라는 것은 큰 선입견이라 할 수 있다. 되려 외국인과 서투른 영어로 천천히 대화하는 것이 종종 오해 없이 소통이 잘 되는 경우가 있다. 그럼 능통한 한국말로 이야기하는데 왜 오해가 생기고 정보나 의사가 잘못 전달되는 것일까? 소통에 어려움을 빚게 되는 몇 가지 대표적인 장애물은 너무나 뻔해서 간단히 이야기하고 이에 대한 극복방안에 대해 이야기하고자 한다.

우선 아무리 강조하고 교육해도 소통 능력향상에 큰 발전이 더딘 이유는 개개인의 성향과 무의식적 편협함, 그리고 게으름에 있다고 할 수 있다. 어떤 사람은 다른 사람의 이야기를 듣는 것보다 자신의 생각이나 정보를 주입하고 상대에게 자신이 의도를 떠 먹이듯이 말하는 사람들이 있다. 이런 분들의 특징은 본인이 상대보다 항상 더 많은 것을 알고 있고 더 사려 깊은 생각을 하고 있다는 의식이 바탕에 깔려 있다. 쉽게 고치기 힘든 성향이다. 그래서 이런 유형의 사람들에게 강조되는 것은 듣는 능력을 키우는 것이다. 의도적으로 상대의 이야기를 충분히 먼저 듣고 나중에 자신의 이야기를 하는 것이 우선되어야 한다. 또 의도적으로 듣기는 하는데 상대의 의도와 정보에 대해 제대로 파악하고, 본인의 생각과 비교 및 절충 혹은 변화를 주고자 하는 의지가 함께하지 않으면 아무리 많이 듣는다 해도 결국 자신의 이야기를 전달하는 것으로 마무리되기 쉽다. 본인이 이런 성향이 있다고 생각될 경우에는 말수를 줄이고 여러 차례 대화를 진행하는 것이 더 효율적일 것이다.

또다른 장애물은 무의식적으로 본인이 가지고 있는 편협한 생각들이다. 대표적인 것이 대화 상대자를 무시하거나 혹은 이미 스스로 결론을 내려버린 경우라 할 수 있다. 대화 상대자를 무시할 경우는 여러가지가 있을 수 있는데, 성차별, 나이차별, 직급차별 및 인종차별에 의해 무시하는 것이 대다수의 경우이다. 아무리 상대가 설명을 잘하고 설득력 있는 논리가 있다 하더라도 귓가에 스치는 화이트 노이즈에 불과하게 된다. 이와 동반되는 것이 이미 본인은 결론에 도달해 있다는 것이다. 이런 유형의 사람과는 전혀 대화가 되지 않으며 어떠한 협의도 진행하기 불가능하다. 정말 최악의 유형이라 하겠다. 협의의 결과가 합의에 이르지 못했다 하더라도 협의내용을 잘 정리해서 자신이 생각하는 최선의 방안들과 함께 차상위 레벨로 에스컬레이션 하는 것이 방법이라 할 수 있다.

마지막으로 가장 많이 발생하는 경우이다. ‘모두 알아들었겠지, 모두 똑같이 이해했다’고 서둘러 확실한 점검없이 결론을 내는 것이다. 한국말이든 외국어 든 간에 ‘이해했다’, ‘Understood’라는 말은 ‘나는 당신의 말에 동의합니다’라는 의미가 아니다. 그냥 ‘당신이 말하는 내용에 대해 잘 알아 들었다’ 정도이다. 그래서 협의가 끝나고 난 이후 반대의견 혹은 다른 방안을 제시할 수 있다는 뜻이 된다. 협의자리에서 반론이나 다른 의견이 없었기에 섣불리 모두 동의한 것으로 생각하면 안된다는 것이다. 반드시 협의 마지막에 오늘 협의한 내용에 대해 모두 동의하는지 혹은 다른 의견이나 방안은 없는지 꼭 확인하고 협의된 내용으로 결론을 짓겠다고 선언하고 다음 단계로 넘어가야 한다. 빨리 마무리하고 싶은 마음으로 혹은 다 이해했을 것이라는 안일한 마음으로 이런 절차를 스킵하거나 간과하는 경우가 많은데 귀찮더라도 잊지 말아야 할 것이다. 이런 확인과정이 간과되면 곧 논란이나 노이즈가 발생하기 마련이다.

한국말이든 외국말이든 끝까지 들어봐야 한다. 중간에 잘 이해가 되지 않거나 상대가 잘 이해하지 못하는 듯한 느낌이 들면 재차 다시 설명하거나 질문하여야 한다. 협의가 지지부진해지고 결론에 도달하는 것이 힘들더라도 끝까지 인내심을 가지고 이야기해야 한다. 아울러, 내가 반론이 있거나 다른 의견, 방안이 있는 경우에는 확실한 의사 표명없이 기다리거나 넘기지 말고 ‘지금 결정하기 힘든데, 조금 더 고려해보고 최종의견을 내겠다’고 이야기하자. 침묵으로 오해를 부르는 것보다 반감을 사더라도 신중한 편이 명확한 의사소통에는 훨씬 유리하다. 단, 다른 의견이나 방안제시는 정확한 일정을 제시하고 사업이나 업무일정에 무리가 없어야 한다. 그래야 당신의 의견에 의미가 있게 된다.

타인은 지옥이다. 하지만 이 또한 지나가리라

재택근무나 원격근무가 어쩌면 업무에 대한 스트레스나 사람관련 분노에 대해 어느 정도의 해결책 아닌 해결책이었던 것 같다. 어느 조사기관에 따르면 재택근무형태로 전환이후 임직원들의 만족도가 상당히 높아졌으며 심지어 업무효율도 상당히 향상된 부분들도 있다고 한다. 반면 스트레스나 분노는 많이 줄어들었다고 한다. 그러나 코로나가 조금 잠잠해지고 일상으로의 복귀가 빨라지면서 대면업무에 대한 회사들의 요구도 높아지고 있다. 심지어 대면업무를 기피하는 임직원들에 대해 어떤 회사에서는 불이익을 주는 경우도 있다. 그러다 보니 어쩌면 수면 아래에서 나타나지 않았던 스트레스와 분노가 종종 표출되는 분들이 많아지고 있으며 종종 예기치 않게 스트레스와 분노가 폭발하는 경우들이 있어 퇴사 및 이직이 늘어나는 추세이기도 한 듯하다. 과연 무엇 때문일까?

원천적 이유는 바로 사람에게 있다. 이 책의 처음에 이야기한 데로 회사는 사람으로 이루어진 무기체이다. 사실 무기체 즉 유무형의 사물, 개념들은 사람에게 스트레스나 분노를 일으킬 수 없다. 영화 매트릭스나 터미네이터에서 나오는 AI와 로봇과의 전쟁이 아닌 이상 아직 AI나 로봇으로 인해 스트레스나 분노를 일으킬 일은 일반적인 회사에서 없다고 할 수 있다. 이에 우리가 받는 스트레스와 끓어오르는 분노는 모두 사람으로 인한 것이라고 할 수 있다. 한가지 극단적인 예를 들어보고 급격한 스트레스와 분노를 피하는 방법에 대해 생각해 보고자 한다.

초가을의 청명한 하늘이 마음을 맑게 해주는 것 같은 어느 아침, 한부장은 8시부터 진행된 임원미팅에서 1시간가량 질책 및 힐난을 집중적으로 받아야만 했다. 사실 그는 지난 한 달 동안 저조한 실적 예측으로 끊임없는 챌린지에 시달려야만 했다. 결국 그의 팀 실적이 지난 분기 및 작년 동기 대비 모두 마이너스를 기록하게 되었는데 다른 팀들은 비슷하거나 지난 분기보다는 나은 실적이어서 유독 한부장팀만 도드라지게 보이게 되었다. 미팅 내내 해당임원은 한부장을 몰아세웠다. 사실 그 임원의 입에서는 늘 저급한 언어들과 함께 인격을 모욕하는 듯한 말들이 서슴없이 나오곤 했었다. 월급을 스스로 반납해야 하는 것 아니냐, 앞으로 휴가 갈 생각은 말라고 하거나 연말까지 일일보고를 하라고 하는 등 심한 이야기들이 그 임원의 더러운 입에서 용암처럼 쏟아졌던 것이다. 한시간 가량의 독설과 협박에 시달리며 겨우 정신줄을 붙잡고 있던 한부장은 미팅이 끝나 한숨 돌리며 마음을 추스르려 일부 팀원들과 흡연장소를 찾았다. 그러다 한부장은 그 자리에서 또 그 임원과 마주치고야 말았다. 자리를 피해야 할지 주저하던 사이 그 임원의 입에서는 또다시 거친 말들이 쏟아졌다. 한부장은 참지 못하고 들이받고야 말았다. 이후 그 임원과 껄끄러운 관계를 유지하던 한부장은 연말에 인사팀부로 발령이 났으며 퇴직을 권고받는 상황에 몰리고 말았다.

위 상황을 간단히 보면 아침 미팅에서 임원의 막말과 힐난에 한부장의 꾹꾹 참아왔던 분노가 흡연장소에서도 재탕되는 힐난에 터지고 만 것인데 보통의 인간관계에서 한부장의 잘못이라 이야기할 수 있는 것은 사실 없다. 하지만 상하 관계가 명확한 회사에서의 관계 속에 한부장의 급작스런 반격은 잘못이라 할 수 있다. 해당임원이 마음이 너그러운 대인배라면 한번의 실수라 치부하고 넘어갈 수 있는 에피소드에 지나지 않는다. 하지만 한부장은 말 그대로 대기발령에 퇴직권고까지 받는 상황까지 되고야 말았다. 여기서 한부장의 스트레스와 분노의 원천은 기대에 못 미치는 실적이 아니라 그 임원이다. 그 사람과의 대면이 없었다면 일이 이렇게까지 악화되지는 않았을 텐데 왜 하필 그 흡연장소에서 마주쳤을까?

사람에 대한 분노와 스트레스는 그 원인이 되는 사람과의 인터페이스를 줄여야만 그 강도를 높이지 않을 수 있다. 한부장 입장에서는 그 임원과의 업무 미팅이나 사무실내에서의 만남은 피할 수 없다. 하지만 회사 내에서도 업무 외의 활동에서 그 빈도수를 현격히 줄이도록 노력해야 한다. 그 사람이 흡연자라면 나는 금연하면 되며 그 사람이 애주가라면 나는 술을 끊으면 되며 그 사람이 골프를 좋아한다면 나는 골프장 근처에도 가지 않으면 된다. 반대의 경우는 그 사람이 활동반경이 좁기에 나에게는 유리한 상황이다. 동료 혹은 팀원들이 그 임원이 좋아하는 것을 같이 하면서 개인적 유대관계를 더 돈독히 하라고 충고하는 경우가 있는데 절대 그렇게 하지 말아야 한다. 그런 경우 상대가 당신의 의도적 행동을 너무나 쉽게 파악하게 되며 상황은 더 악화될 수밖에 없다. 진심이 없는데 상대가 당신을 좋게 볼 이유가 없지 않겠는가. 불교의 그 유명한 일화에서 나온 한 문장이 당신을 지켜 주길 바란다. “이 또한 지나가리라”

눈먼 자들의 회사

출간한 지 꽤 된 소설로 ‘눈먼 자들의 도시(Blindness)’라는 책을 몹시 흥미롭게 읽었다. 몇 개월 사이 세상의 모든 사람들이 눈이 멀고 단 한 사람만이 눈이 보이는 세상, 스릴러에 가까운 현실과 괴리가 있는 이야기지만 여러가지 생각을 하게 만드는 책이었으며 회사와 빗대어 생각하기에도 괜찮을 듯하여 큰 틀에서 비교하여 보기로 한다.

간단히 소설 속 이야기를 요약하자면, 여주인공은 눈이 멀지 않았다. 하지만 남편이 눈이 멀게 되고 수용소로 강제 이주하게 되면서 주인공은 눈이 멀지 않았다는 것을 숨기고 남편과 함께 눈먼 자들의 수용소 생활을 하게 된다. 수용소는 머지않아 힘과 폭력, 갖은 강압에 의해 지배되는 세상으로 변하게 된다. 이 수용소에서 유일하게 눈이 보이는 여주인공은 모든 것을 목격하고 또 폭거에 의해 갖은 피해를 당하면서도 눈이 보인다는 사실을 숨기고 남편을 돌보며 뜻이 맞는 사람들과 함께 숨죽여 살아가게 된다. 이후 세상의 모든 사람들이 눈이 멀게 되고 수용소는 방치되고 만다. 우여곡절 끝에 세상으로 다시 나온 주인공은 신곡에 나오는 식탐지옥과 같이 변한 세상 속에서 같이 수용소를 나온 사람들을 돌보다 다시 다른 사람들이 눈이 보이게 되면서 마지막에 본인만이 눈이 멀게 된다.

극단적인 소재로 현실 속에서 딱 들어맞는 비교 상황을 찾기 힘든 내용이지만, 사실 우리가 사는 세상 속에서 마주치는 몇 가지 상황과 프레임의 유사성은 상당하다 할 수 있다. 특히 회사에서의 생활이 지옥과 같다고 느껴진 적이 있다면 충분히 공감이 갈 수 있는 소설이다.

특히 회사 내에서 왕따를 당하는 경우에는 나를 제외한 대부분의 임직원들이 지옥의 케르베로스들이 매일 물어뜯는 것처럼 나를 괴롭게 만들고 정신적 고통을 감내하게 한다. 이러한 상황이 나아지지 않고 상당기간 지속된다면 결국 왕따 피해자는 극단적 결정이나 행동을 하는 경우가 많다. 회사에서 이런 상황을 미리 인지하고 어떤 사고나 사건이 발행하기 전에 예방하는 프로그램들이 시행되어야 하는데 사실 대부분의 회사에서 이런 활동이나 프로그램은 거의 기초 수준의 교육을 제외하고는 없다고 할 수 있다. 그렇다면 회사는 왜 이런 왕따 피해자들을 적극적으로 보호하거나 상황이 나아지도록 조치를 취하는데 소극적인 것일까? 대부분 회사 내 왕따 예방활동과 프로그램은 특정부서(대부분 인사부서)에서 담당하는데 기초교육 이외에는 별다른 조치 없이 1-2명의 담당자 혹은 소속 부서나 그 부서장에게 일임하고 예방보다는 사후조치에 중점을 두고 있다. 아울러, 이들 담당자들과 부서장들도 모두 회사와 계약관계에 있는 사람들이고 무의식적 방조자가 될 가능성이 다분히 높다.

종종 회사 내에서 왕따 문제에 대해 임직원들과 대화를 하다 보면 그 원천적 원인을 그 피해자에게서 찾는 경우도 다분하다. 소극적이고 이기적이다. 일을 잘 처리하지 못해 동료들에게 피해가 온다 등등 그 이유도 아주 다양하다. 하지만 어떤 이유도 왕따를 시키는 정당한 이유가 될 수 없음을 대부분 인지하고 있다. 일을 잘 못하는 경우 인사평가나 업적평가에서 낮은 점수를 받게 되어 회사에서 정해진 룰에 의해 불이익을 줄 수 있고, 소극적이거나 이기적인 성향으로 인해 팀워크를 해치는 동료 또한 인사상 불이익을 받을 수 있다. 회사와 임직원은 계약관계에 있고 임직원들 간의 관계는 그 계약관계에 기반한 동료일 뿐이다. 이러한 관계에서 동료들 사이에서 불이익을 주는 행위는 비도덕적 행위이자 회사와의 계약위반 사항이라 할 수 있다.

만약에 내가 왕따를 당하는 상황에 처한다면 어떻게 해야 할까? 본인의 성향이나 행동으로 다른 동료에게 피해를 주지는 않는지 개인적 성찰이 필요하다. 하지만 이런 상황에 처하게 되면 이성적인 판단은 힘들기 마련이다. 이에 부서장 아니면 인사부서와 상담을 진행해야 한다. 드라마틱한 문제해결은 거의 불가능하겠지만 우선적으로 이 문제를 이슈화하는 것이 필요하다. 이를 통해 당신은 추가적인 시간을 가질 수 있으며 부서이동이나 업무 변경을 요청할 수 도 있고 아니면 일정의 보상금을 받고 이직을 시도할 수 있다. 제일 좋지 않은 상황은 이 문제를 본인 혼자서 안고 가는 것이다. 회사와 당신은 계약관계에 있기에 회사에 당신이 마주친 계약과 무관한 문제에 대해 이슈를 제기하고 일정한 금전적 혹은 시간적 보상을 얻는 것이 당연하다. 이보다 나은 직장을 구하지 못할 까봐 두려워하지 말고 적극적 대응으로 여기서 탈출하자. 그러한 두려움이 바로 당신을 스스로 지옥 속에 묶어 놓는 오라이다.

Wrap Up

쉽게 빠지는 물아일체

주변의 친구들이나 친인척들과 대화하다 보면 종종 현재 다니는 회사의 이름으로 그 사람을 평가하다는 경우가 종종 있다. S사에 다니는 친구, L사에서 중요한 일(?)을 하는 사촌, K법무법인에 다니는 엄마친구 아들 등등 학교다닐때는 그렇게 학교이름이 언급되더니 졸업하고 취직한 이후에는 다니는 회사이름이 계속해서 입에 오르내린다. 또 엄마 동창의 딸은 변호사고 아빠 친구 아들은 의사고 처제 남편은 국책연구기관의 박사라는 등등 회사이름과 더불어 자격증이나 학위 등도 매우 자주 오르내린다. 나의 가족이 나를 누군가와 비교한다는 것만큼 자존심 상하는 일은 없을 것이며 이 모든 부러움에 찬 비교는 그 사람의 삶을 너무나 짧게 보고 아무렇게나 뱉어내는 오물과 같다는 사실도 모두가 인지하고 있다. 그런데도 사람들은 왜 이런 말을 멈추지 못하는 것일까? 성숙하지 못한 인성과 지성도 그 이유이지만 가장 큰 이유는 사람을 유무형의 물질과 매핑시키는 사고를 멈추지 못하기 때문이다. 물질과 매핑하는 사고는 그 사람을 단편적으로 이해하는데 매우 용이하여 잘 모르는 사람에 대한 평가를 하는데 너무나 손쉽게 사용된다. 이런 이유로 이력서나 경력증명서 또한 취직 및 이직 시에 사용되는 것이라 할 수 있다.

사람들이 나를 물질과 매핑해서 평가하는 것과 반대로 나는 스스로를 물질과 매핑하는 경우는 없는지도 살펴보아야 한다. 뒤돌아 생각해 볼때 스스로 회사의 이름 혹은 회사에서의 나의 직책 등을 나와 동일시하면서 친구나 가족들에게 이야기한 적이 분명 있을 것이다. 무의식 속에 매핑된 이미지인데 이런 상태를 종종 스스로 자각한다면 전혀 문제 될 것이 없다. 하지만 상당수 많은 직장인들이 이런 상태를 전혀 자각하지 못하고 있어 큰 변화나 시련이 닥혔을 때 주도적으로 행동하거나 문제를 해결하는데 어려움을 겪는다. IMF가 터졌을 때 그리고 모자동차 회사가 부도가 났을 때, 각종 미디어에서는 정리해고 노동자 혹은 직원들이 처한 어려움과 애환을 다루는 특집 프로그램들을 많이 생산했었다. 지금도 심심치 않게 공공 미디어에서 이런 방송들을 볼 수 있다. 하지만 이런 방송들에서 다루는 노동자나 직원들이 처한 상황은 꼭 물아일체를 전제로 일해오는 임직원들이 어쩔 수 없이 회사, 직장에서 떨어져야 하는 상황이 마치 억울함과 불공정으로 다뤄지며 실질적인 보상의 정당성에 대해서는 다루는 경우가 없다. 이는 미디어뿐만 아니라 거대 노동조합들도 마찬가지로 회사를 고용계약의 주체와 피고용인의 계약관계를 강조하지 않기 때문인 듯하다. 사실 정리해고라는 것은 어느 경우에나 정당성보다는 필연성에 기인한다고 할 수 있다. 과연 정리해고가 필요한지 그리고 그 규모가 적당한지 아울러 해고 대상자들에 대한 계약 파기에 따른 보상이 현재 회사의 재무상태를 보아 적당한지 등이 회사와 노조가 논의하고 그리고 정부가 명확히 가이드해 주어야 하는 것이다. 그런데 이런 부분보다는 파업, 시위, 투쟁 등으로 프레임이 바뀌고 결국 당사자간의 계약 파기에 대한 보상이 아닌 극대극 대치로만 결론지어진다. 누군가 보이지 않는 손에 의해 이런 파국으로 일부러 치닫는 듯하다.

여기서 우리가 다시 한번 상기해야 할 것은 나와 회사를 절대 한 몸이나 동체로 보아서는 아니 된다는 것이다. 당신은 회사와 계약을 한 것이고 어느 한쪽에서 계약을 파기하고자 할 때는 그에 응하여 협의하고 파기에 따른 조건 등에 합의하는 것이 모두에게 득이 된다는 것이다. 파국으로 가면서 법률적 문제 등을 다투면 사실 모두에게 금전적 시간적 손해가 되는 것이다. 회사에서 당신에게 고용계약의 파기를 원하는 경우에는 절대 감정적으로 응하지 말고 그간 회사에 임직원들에게 해온 조건들과 당신이 원하는 조건 등을 적절히 섞어 협상에 임하도록 하자. 마지막으로, 협상은 합의를 위해 하는 것이다. 합의를 하지 못하는 협상은 협상이 아니라 대치라고 해야 한다. 회사의 협상 대표도 본인이 회사와 한 몸이 아니라는 것을 인식해야 하며 회사를 떠나는 사람도 적절한 walk out position을 명확히 해야 한다. 당신과 회사는 계약관계이다. 절대 물아일체에 빠지지 말라.

회사와의 계약에 대해 올바르게 이해하자

아래 조금은 구태 할 수 있는 문구들로 나와 회사와의 관계를 간략히 다시 정리하고자 한다. 누가 이것을 모르겠냐고 하겠지만 사실 많은 사람들이 이러한 기본적인 개념을 회사 안에서 일하다 보면 제대로 인지하지 못하고 있다. 당신이 물건을 사고팔거나 부동산을 거래하거나 모두 동일한 큰 개념 속에서 같다고 할 수 있으니 꼭 잊지 말도록 하자.

나와 회사의 관계는 갑(회사)과 을(나)로서 을이 서비스를 제공하고 갑은 이에 대해 사전에 을과 합의한 금전적 보상을 지급한다. 물론 을은 갑과의 계약 속에서 보다 나은 서비스 제공에 대한 실적을 인정받아 갑과 다른 을들의 계약관계 및 업무를 관리하는 관리자의 위치가 되거나 갑을 대리하는 대리인으로 임명될 수 있다. 또한 갑은 을이 계약된 서비스 제공에 못 미치거나 갑이 추구하는 이윤창출에 도움이 되지 않는다고 판단할 경우, 을과의 계약 파기를 요구할 수 있으며 을은 갑과 협의하여 계약을 종료하기 위한 합의에 노력하여야 한다. 이와 반대로 을이 갑과의 계약이 부당하거나 개선이 필요할 경우 이에 대한 수정 보완을 요구할 수 있으며 갑은 이에 성실히 응해야 한다. 아울러 을이 갑과의 계약을 파기하고자 할 때 갑은 을과의 계약 종료에 적극 협조하여야 하며 계약에 명기되지 아니한 어떠한 요구도 계약 종료 조건으로 요구하여서는 아니 된다. 아울러, 갑과 을의 계약은 준거법이 정한 범위를 벗어나서는 안된다.

이글의 첫번째에 '유기체로 구성된 무기체'라고 회사를 정의하였는데 사실 이 한문장이 이 글의 전체를 아우르는 맥락이라고 생각한다. 당신은 유기체로 구성된 무기체에게 당신의 서비스를 제공하여 그에 대한 금전적 보상을 취득하는 계약을 체결한 것이다. 이러한 관계 속에서 유기체들 간의 갈등과 반목이 있을 수 있으며 이는 당신을 괴롭히고 불행하게 하는 원인이 될 수도 있다. 이와 같은 회사 및 이를 구성하는 유기체들에 대한 냉철한 이해와 시각을 유지하고 어려움이 닥혔을 때 보다 슬기롭게 해결하여 당신에게 보다 유리한 환경을 만들어내며 그 속에서 만족감과 행복감을 보다 자주 얻도록 노력하는 것이 필요하다.