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by 가오리즈 Jun 03. 2020

3-1. 새로운 '개념'을 만들어내는, 츠타야(상)

‘라이프스타일’ 큐레이션의 궤적

도쿄를 찾는 많은 여행자들의 발길은 최초의 츠타야 서점(혹자는 그 전신을 2003년에 롯폰기에 생긴 츠타야 북 앤 카페에서 찾기도 한다)이 위치한 다이칸야마 T-Site를 향한다. 한적하고 여유로운 상류층 주택가에 위치한 다이칸야마 T-Site는 성숙한 어른을 위한 ‘라이프스타일'을 제안한다는 점에서, 그리고 흔히 사양 사업이라 여겨지는 오프라인 서점의 형식을 취한다는 점에서 많은 사람들에게 놀라움을 선사한다. 지금에 와서야 소매점은 어떤 방식으로 살아남아야 하는가에 관한 각종 논의(소매점의 디지털 전환과 미디어화 등)가 이루어지고 있지만 츠타야 서점이 막 만들어진 2011년 당시에 츠타야 서점은 혁신 그 자체였다. 다이칸야마 T-Site는 츠타야 서점의 플래그십 점포이자 최초의 점포라는 상징성에 힘입어 많은 한국인 관광객들이 반드시 찾는 장소가 되었다. 다이칸야마 T-Site를 통해 츠타야 서점의 매력에 빠진 일부는 이후 일본 각지에 생긴, 각 지역의 특색에 맞는 츠타야 서점과 도쿄의 근교에 위치한 후타고타마가와의 라이즈 쇼핑몰 내에 위치한 츠타야 가전까지 돌아보는 츠타야 투어를 다니기도 한다.

우리나라에서 츠타야 서점이 유행하기 시작한 것은 2010년대 중반부터지만 츠타야 서점을 만든 CCC(Culture Convenience Club)가 일본 전국에 뿌리를 내린 사업이 비디오 렌탈점인 TSUTAYA임을 아는 사람은 그리 많지 않다. TSUTAYA는 일본 전국에 약 1,400개의 점포를 갖춘 DVD/CD/만화/서적 대여 및 판매점이다. 츠타야 서점과 대비되는 알파벳 TSUTAYA는 말 그대로 동네의 문화 편의점과 같은 역할을 맡는 가게들이다. 일본의 동네를 걷다 보면 노란색 간판으로 특징되는 TSUTAYA 매장을 찾는 것은 어렵지 않다. 이런 대여 및 판매점으로서 그 지역의, 동네의 문화 편의점 TSUTAYA는 CCC의 사장인 마스다 무네아키씨가 1983년에 첫 번째 점포를 내면서 시작되었다. 이때 마스다 무네아키 사장은 "음반과 영상물을 대여하고 책과 잡지를 판매하는 플랫폼"으로 TSUTAYA를 정의내렸다. 특히 마스다 무네아키 사장이 TSUTAYA에 품었던 원대한 비전은 그가 1호점을 오픈할 때 은행에 낸 대출 신청서의 첫 장에 담겨있다.

흔한 동네의 TSUTAYA

“1980년대의 새로운 라이프스타일 정보를 제공하는 거점을 만들고자 합니다.”

이 한 줄의 글귀가 기획회사 CCC의 시작이었다.

‘기획회사’ CCC

生活提案（Lifestyle contents × Platform × Database）

마스다 무네아키 사장이 꿈꾼 새로운 라이프스타일 정보를 제공하는 거점은 무사히 정착했다. CCC는 90년대 후반까지 서서히 규모를 키우며 비디오에서 음반, 그리고 서적으로 프랜차이즈 사업의 영역을 확장해나갔다. CCC는 사업을 시작한지 1년 만에 55개 프랜차이즈를 두고, 2년 후인 87년에는 매장수 200개를 돌파하는 등 돌풍적인 확장에 힘입어 일본의 동네 문화상점(플랫폼)을 대표하는 회사가 되었음을 알 수 있다. TSUTAYA가 일본 시장을 석권할 수 있었던 이유를 살펴보자.

우선 시대적인 배경으로는 고도경제성장의 한 가운데에 있던 일본에서 삶의 여유를 찾고자 하는 니즈는 있었지만, 비디오는 소유하기에 너무 비싼 사치품에 가까웠다는 점을 들 수 있다. 그 당시 신작 비디오의 가격은 편당 1만엔을 호가하였다. 이를 대여하는 렌탈 사업자들은 2박3일의 대여에 거의 2천~4천엔 가량을 받았지만, 그럼에도 집에서 가족과 함께 영화를 시청한다는 경험에 사람들은 기꺼이 지갑을 열었다. 특히 CCC는 음악과 비디오, 그리고 서적을 함께 판매하는 ‘멀티 패키지 전략’을 통해 당시 성인물 중심이었던 대여 시장을, 주말마다 집에서 함께 영화를 즐기는 가족 시장으로 확장했다.

그러나 압도적인 자본을 바탕으로 충분히 경쟁자가 등장하기 쉬운 대여업의 초창기에 CCC가 압도적인 선두주자로 오를 수 있었던 큰 이유는 바로 과감한 투자를 통한 DB구축이다. 물론 이 당시에는 ‘데이터’라는 개념보다는 정보처리의 개념에 가까웠을 것이다. CCC는 자본금이 100만 엔이던 창업 2년차에 거금 1억 엔을 들여 슈퍼컴퓨터를 구매했다. 초창기의 발주시스템은 상품관리 밖에 하지 못해 가맹점이 늘어나는 시점에서 더 이상 유효한 처리능력을 발휘하지 못했기 때문이다. 거금을 들인 시스템 덕분에 CCC는 장르별, 품목별, 그리고 시간대별로 고객을 분석해 모든 상품을 갖추겠다!라는 의미의 다양성이 아닌, 고객에게 필요한 상품을 구비하였다는 의미의 ‘상품의 다양성’을 갖춤으로써 타사 대비 경쟁 우위를 점할 수 있었다.

CCC의 주력사업인 TSUTAYA가 안정세에 접어들자 마스다 무네아키는 양적 팽창의 다음 단계인 질적 향상을 고민하게 되었다.

바로 이 질적 향상이 오늘날의 츠타야 서점, TーSite로 이어지는 ‘힙한’ 츠타야의 시작이다.

SHIBUYA TSUTAYA

1999년 12월에 오픈한 시부야 TSUTAYA는 많은 이들이 도쿄라는 이름을 들었을 때 떠올리는 그 시부야의 스크램블 교차로에 위치한 상징적인 공간이다. 마스다 무네아키가 첫 번째 힙한 TSUTAYA를 세울 공간으로 시부야에 주목한 건 시부야가 ‘발신’하는 장소이기 때문이다. 젊은 이들이 교차하는 유행의 선두에 일부러 간판을 두지 않은 세련된 공간을 만든다. 고객은 새롭게 생긴 세련된 공간을 찾아 시부야 츠타야에 입장하고 그 공간이 TSUTAYA라는 사실에 놀란다. 시부야를 찾은 이들이 으레 그렇듯 고객은 시부야 츠타야에 대한 입소문을 퍼뜨릴 것이고, 그것만으로 앞으로 CCC가 색다른 무언가를 만들 생각이 있구나라고 모두에게 각인시키는 효과를 얻는다.

시부야 츠타야

TSUTAYA TOKYO ROPPONGI

질적 향상이라는 관점에서 절대로 빼놓을 수 없는 공간이 바로 롯폰기 츠타야이다. 롯폰기 츠타야는 완전히 계획개발된 롯폰기 힐즈라는 새로운 부지에 적합한 새로운 공간이 되어야 했다. 그 결과는 비디오와 CD 렌탈에 집중되어 있던 기존의 TSUTAYA와 구분되는 완전히 새로운 공간, 조금은 차분한 북카페였다. 롯폰기 츠타야는 롯폰기 힐즈의 개장에 맞춰 2003년 4월에 문을 열었다. 롯폰기 츠타야는 2가지 관점에서 재미있는 공간인데, 우선 첫 번째로 20세기 말, 21세기 초의 핫한 동네가 시부야였다면 그 다음에 주목을 받은 곳이 롯폰기 힐즈라는 점이고, 두 번째로 지금은 이미 보편화되었지만 서점에서 책을 보면서 커피를 마시는 파격적인 풍경을 연출하기 위해 스타벅스와 제휴를 맺은 최초의 점포이기 때문이다. (스타벅스와의 제휴는 지금까지도 이어지는데, 둘 다 임대업을 통해 돈을 버는 구조임에도 스타벅스의 공간 기획과 CCC의 공간 기획이 시너지를 유발하기 때문이라고 필자는 추측한다)

롯폰기 츠타야

1,400개가 넘는 TSUTAYA 매장 가운데 CCC가 운영하는 직영점의 수는 100개 정도에 불과하다. 나머지 1,300개의 매장은 모두 파란 바탕에 노란 글씨로 대표되는 TSUTAYA의 가맹점이다.

TSUTAYA 가맹점은 동메 문화상점이자 문화 중개인의 역할을, 직영점은 항상 새로운 문화의 흐름을 고민하는 테스트베드가 된다.

T-포인트

기획회사라는 관점에서 CCC를 다룰 때 빼놓을 수 없는 부분이 바로 T-포인트이다. 일본 내에서 무려 7,000만명 이상의 실질 이용자수(2019년 12월 말 시점에 1년에 한 번이라도 T-포인트를 사용한 고객을 추산)를 가진 T-포인트는 CCC의 기획에 근거를 마련해주는 역할을 한다. 매거진B는 츠타야의 고민이 “세상에 없는 새로운 것을 기획에 있어서 T-포만들어내겠다는 의미가 아니다. 그들의 기획은 곧 ‘지금 사람들이 무엇을 원하고 있는가’로 귀결된다.”고 말한다. 필자는 CCC의 기획에 대해 이와는 조금 다른 관점을 가지고 있지만, 적어도 CCC의인트가 사람들의 니즈를 파악하는 근거가 된다는 점에서는 동의한다. 일찍이 다양한 제휴사와 연계하면서 카드 한 장만으로 생활에 필요한 온갖 서비스를 적립할 수 있다는 메리트에 힘입어 2003년에 서비스를 시작한 이래 지속적으로 성장해왔다.

TSUTAYA는 왜 츠타야 서점이 되었는가

배경

막대그래프가 매출 / 선그래프가 영업이익

이제 이야기의 본론으로 들어가보자. TSUTAYA는 도대체 왜 츠타야 서점이 되었는가. 사실 이는 정확한 질문이 아니다. 먼저 상단의 사진을 보자. 이 사진은 1995년 3/4분기부터 2015년까지 CCC의 매출과 영업이익을 나타낸 그래프이다. 그래프를 보면 2005년에서 2006년 사이에폭발적인 성장을 이룩한 이후 조금은 둔화된 성장곡선을 그리던 CCC의 영업이익은 2008년에 정점을 찍은 이후 2009년 폭락한다. 2005년의 급격한 성장세는 2003년에 도입한 T-포인트 덕분에 회원수가 급증하면서 얻어낸 성과였다. 2000년대 초반의 성장이 T-포인트 도입 이후 공격적으로 가맹점을 확대한 덕분이라면, 그 이후의 매출 급감은 아이폰 등장 이후 동영상과 음악을 소비하는 방식이 변화한 것에 기인한다. 애초에 하드웨어에 종속되어 있는 렌탈 사업은 엔터테인먼트의 본질이 하드웨어가 아닌 소프트웨어에 있는 이상 언젠가는 사양길에 접어들 수 밖에 없는 사업이다.

그러나 CCC의 멀티 패키지 전략 중에서 모든 사업이 하락세에 접어든 것은 아니었다. 다른 여타 미디어와 마찬가지로 책을 소비하는 방식은 변했고, 대형 문고를 찾는 사람은 줄었을지 모른다. 그렇지만, 종이책에 대한 수요는 꾸준히 남아있다. 왜 동영상과 음악에 비해 책이 물질성에 구속을 받는지에 대한 답변은 차치하고 실제로 TSUTAYA의 사업 가운데 매장 내에서 책을 판매하는 TSUTAYA BOOKS는 약세 속에서도 유일하게 강세를 그렸다.

막대그래프는 TSUTAYA BOOKS의 점포수 / 선그래프는 TSUTAYA BOOKS의 판매액

심지어 차근차근 성장한 TSUTAYA BOOKS는 전통적인 서점업의 강자 키노쿠니야(심지어 맨해튼 한복판에도 매장을 가지고 있다)를 제치고 일본 내 책 판매수 1위의 자리에 올랐다. TSUTAYA BOOKS가 키노쿠니야를 이긴 힘은 바로 1,400개에 달하는 매장의 약 절반에 해당하는 700개 점포라는 TSUTAYA BOOKS의 압도적인 점포수에서 나왔다. 물론 단순히 전국 어디에서나 편하게 접근할 수 있을 만큼 점포수가 많다고 성장이 보장되지 않는다. CCC는 접근 용이성을 실질적인 강점으로 전환할 수 있는 ‘상품의 다양성’을 확보하면서 성장의 원동력을 모두 갖추게 된다. CCC가 ‘상품의 다양성’을 확보하는 방식은 물론 T-포인트였다.

TSUTAYA BOOKS와 키노쿠니야의 매출액

TSUTAYA BOOKS는 키노쿠니야 같은 문고형 서점처럼 공간 그 자체가 목적이 되는 서점은 아니다. 동네마다 하나씩 있는 서점에 가는 목적은 대개 자투리 시간을 보내기 위함이다. 그러므로 TSUTAYA BOOKS는 특정 점포를 찾는 고객층을 사전에 분석해 그들이 관심을 보일만한 상품을 구비해둬야만 한다. 이때 T-포인트가 유효하게 활용된다. 그 덕분에 TSUTAYA BOOKS는 전국적으로 전개되어 있는 700개가 넘는 점포를 통해 다른 서점 체인 대비 압도적인 접근성을 유지하는 동시에 거대 문고의 형식을 취하지 않고도 고객이 원하는 ‘상품의 다양성’을 갖출 수 있었다. 거대 문고는 모든 사람의 모든 취향을 반영해 상당히 많은 장서수를 보유해야만 한다. 그렇지만 TSUTAYA BOOKS는 기존의 TSUTAYA 점포를 그대로 활용해 동네 단위로 접근성을 확보하는 동시에 그 점포를 찾는 특정 고객층의 니즈에 맞는 서적을 갖춤으로써 다양성을 확보할 수 있었기 때문에 가성비(?)를 얻을 수 있었다.

기획

TSUTAYA의 매출도, 영업이익도 떨어지기 시작하는 가운데 TSUTAYA BOOKS가 유일하게 성장세를 그렸다는 사실만으로 TSUTAYA가 츠타야 서점이 된 이유를 설명해주지 않는다. 물론 어느 정도 영향을 미쳤을 것이라는 합리적인 추론 정도는 가능하지만 이는 결코 충분조건이 되지 못한다. CCC가 츠타야 서점을 만든 필요충분조건은 CEO인 마스다 무네아키가 생각하는 기획이란 무엇인가와 연관되어있다. CCC는 창립 당시부터 기획회사였다고 자부하는 만큼 그 창업자인 마스다 무네아키가 생각하는 기획은 상당히 독특하다. 여기서는 그의 기획에 대한 생각 가운데 2가지를 소개하고자 한다.

1) 격차

우선 마스다 무네아키가 생각하는 ‘기획’에 대해 많은 이들이 생각하는 키워드는 격차이다. 마스다 무네아키 본인이 자신이 생각하는 기획에 대한 생각을 담은 저서 ‘지적자본론’에서 기획의 핵심이 격차를 해소하는 것이라고 말한 바 있기 때문이다. 이때 격차라는 단어는 생각보다 거시적이고 두루뭉실한 개념이다. 마스다 무네아키에 따르면, 세상은 변화 속도에 따라 2가지로 구분될 수 있다. 기술이나 예술, 소비자의 욕구 등은 시대의 흐름에 맞춰 혹은 흐름을 개척하며 빠른 속도로 변화하는 것이다. 그러나 사회를 구성하는 요소들 모두가 이 빠른 속도에 대응하는 건 아니다. 특히 법과 제도, 규범과 같이 변화 이후에 그 변화를 규정하는 요소들의 경우 변화 속도가 필연적으로 느릴 수 밖에 없다. 빠르게 변화하는 것과 느리게 변화하는 것 사이의 격차는 흔히 사회 시간에 많이 들어본 ‘무규범’의 현상을 초래한다. 가령 공유킥보드의 안전에 관한 문제나 ‘타다’에 대한 국토부의 규제 등이 있다.

마스다 무네아키는 이 같은 도식을 자본주의와 산업 일반에 접목시킨다. 앞서 말했듯이 마스다 무네아키에게 있어 소비자의 니즈는 빠르게 변화하는 요소이다. 그러나 안타깝게도 기업은 소비자의 니즈를 충족시키는 제품을 생산하기 위한 생산 공정과 유통 구조, 수익 모델 등을 구축하는데 많은 시간이 든다. 대개의 기업은 느리게 변화하는 것에 속한다. 그러므로 소비자와 생산자 사이에서도 어떤 종류의 ‘무규범’이 야기된다. 이 ‘무규범’의 상태는 마스다 무네아키의 표현에 따르면, ‘세컨드 스테이지’의 관점에서 생각하는 기업과 ‘써드 스테이지’의 관점에서 생각하는 소비자 사이의 차이에 의해 일어난다.

이 각각의 ‘스테이지’는 마스다 무네아키가 2차 대전 이후의 자본주의를 정리한 하나의 도식이다. 먼저 ‘퍼스트 스테이지’는 2차 대전 이후 황폐해진 땅을 복구하기 위한 재화가 부족하던 시기이다. 즉, 이 당시에는 재화도 플랫폼도 없었다. 그 다음 단계인 ‘세컨드 스테이지’는 어느 정도 복구가 이루어진 이후 재화가 부족할 것 없이 넘쳐나는 단계이다. 이때는 더 이상 제품을 만들기만 하면 알아서 팔리지 않는다. 제품을 중개할 수 있는 유통 플랫폼이 필요한 단계이다. 그리고 마지막 ‘써드 스테이지’는 재화도 플랫폼도 넘쳐나 무한히 경쟁할 수 밖에 없는 시대이다. 콘텐츠와 플랫폼 양자 모두에 있어서 잉여가 생기는 시대에 중요한 건 자본이 아닌 소비자에 대한 리터러시이다.

소비자가 무엇을 원하는지를 그 시대에 맞춰 읽어낼 수 있는 문해력. 이것이 바로 마스다 무네아키가 생각하는 기획이다. 이때의 기획은 기존의 ‘세컨드 스테이지’의 유통이 그러한 것처럼 기업의 효율성과 편익의 관점에서 결코 이루어져서는 안 된다. 소비자가 그 제품을 구매해야만 하는 당위를 어떻게 설파하느냐가 ‘기획’의 핵심이다. 다시 츠타야 서점으로 돌아오면, 츠타야 서점 이전이 등장하기 전까지 서점은 ‘격차’의 한복판에 있었다. 소비자는 넘쳐나는 책들을 다양한 채널을 통해 구매할 수 있다. 특정 목적을 가지고 책을 구매하기 위한 효율적인 유통망 또한 넘쳐난다. 그렇지만 여전히 책을 판매하는 서점은 문고의 형식을 버리지 못하고 책을 그저 그들의 입장에서 편한 분류법에 의거해 쌓아놓기만 했다. 이런 관점에서 츠타야 서점은 ‘써드 스테이지’를 맞이한 소비자의 니즈를 충족시키는 ‘써드 스테이지’의 공간이라고 해석될 수 있다.

마스다 무네아키가 생각하는 기획 중에서 ‘격차’라는 항목은 그가 대외적으로 선전하듯이 이야기하는 부분이다. 실제로 이 관점에서 많은 이들은 CCC의 기획에 감복해 츠타야 서점이 소비자 중심의 매력적인 생활제안 공간을 구현하였기 때문에 그 성공은 필연적일 수 밖에 없었다고 말한다. 그러나 달리 말하자면 ‘격차’라는 관점은 츠타야 서점이 성공한 이유에 대한 사후적인 분석을 제공해주지만 어째서 ‘격차’를 해소하는 기획이 책을 향했는지, 츠타야 서점이라는 프리미엄 서점의 형식을 가지게 되었는지 설명해주지는 않는다. 이 질문에 대한 답은 마스다 무네아키가 생각하는 ‘기획’의 또 다른 관점을 통해 어느 정도 해소된다.

본 글은 https://brunch.co.kr/@gaoriz/14으로 이어집니다.

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