서울스토어 M&A 1편
BaHn Journey : Chapter 3 done 'M&A'
Chaper 3 done 'M&A'
서울스토어 매각 관련해서 최근에 많이 기사화되었고, 며칠 후 실제 상법상 모든 절차가 마무리되기에
디유닛 법인 CEO로써 서울스토어를 운영하는 건 종료가 된다.
M&A 과정 중에 생각보다 많은 이벤트들이 있었고, 당장 해야 할, 앞으로 해나갈 업무들이 너무 많았기에
스스로를 그리고 함께한 동료들을 돌아볼 기회가 너무 없었기에 그간의 소외와 감정들 깨달음 등을
글로 남겨두지 않으면 아쉬울듯하여 블로그를 시작해 보았다.
chaper4라고 이름을 짓게 된 건 나름 인생을 명확한 계획을 가지고 살고 있는데 그중에 chapter3를 마무리하고 하고 새로운 챕터를 시작한다는 의미랄까
챕터 1,2의 대한 내용은 따로 글을 써보도록 하고 챕터3라고 명명한 서울스토어의 시작 - 성장 - 매각 중
제목인 chapter 3 done '매각'에 대한 내용만 먼저 써보고자 한다.
벤처와 스타트업의 목적은 빠른 성장을 통한 EXIT (M&A, IPO)이다.
그렇기에 영업이익 없이도 투자를 유치할 수 있으며, 또 그러하기에 엄청난 성장(yoy 최소 50% 이상)을 이뤄내야 한다. 반대로 이야기하면 성장 없는 투자유치는 없다는 이야기다 (명심해야 한다!!!)
이 글은 업계 말고 이제 시작하는 창업자들이나 나와 비슷한 스테이지를 경험하거나 앞으로 할 사람들에게 도움을 주고자 쓰는 글이라 팩트에 대한 부분을 가감 없이 쓰고자 한다.
서울스토어는 창업 이후로 약 4번의 펀드레이징을 했으며, 누적으로는 약 220억의 자금을 유치했다.
굉장히 큰 성장을 이룬 해도 있었고, 정말 준수한 성장을 한 해도 있었고, 성장이 아닌 생존을 고민한 해도 있었다. M&A에 대한 생각을 하게 된 건 아이러니하게도 성장이 둔화되거나 자신감이 떨어지거나 한 게 아니었고 앞으로 시장에 대한 변화에 따른 의사결정이었다.
창업 당시만 해도 패션 이커머스, 인플루언서 이런 키워드는 투자를 유치하기 위해서 VC를 만날 때 이 카테고리가 왜 가치가 있고, Penentration이 얼마나 높고를 정말 수없이 설득하고 설명해야만 했다.
하지만 의사결정을 할 당시 작년 (21년)에는 무신사 같은 앞도적인 성장과 재무제표를 보여주는 회사를 VC 중에 모르는 곳은 단 한 곳도 없었고, 대규모 펀드레이징 (누적 1,000억 이상)을 유치한 회사들이 즐비한 상황이 되었다. 또한 거래액이 몇백 억원 수준이 아닌 몇 조를 논하는 거대 기업들이 이미 나타난 상황이 되어, 개인적으로는 이 섹터에 속한 기업들이 2,3년 안에 IPO를 위해 달려가야 하는 상황이 올 것으로 예측이 되었다.
그러면 과연 우리는 IPO를 할 수 있는 기업인가 라는 질문이 스스로에게 들었다.
해당 질문에 이어서 스스로에게 객관적이고 냉정한 질문들을 던질 수밖에 없었다. 해당 고민 중 몇 가지 내용들을 공유해보고자 한다.
첫 번째. 거래액과 매출
이커머스 취약점 중에 거래액을 회계적으로 매출액으로 못 잡는 건 타 카테고리 기업 대비하여 약점이 될 수밖에 없다 위탁몰(무신사, 29cm, 서울스토어) 형태의 경우 거래액 대비 약 2-30%의 수수료를 브랜드사로부터 수취하는 게 비즈니스 모델이다. 기사에 1,000억의 거래액이라고 PR은 할 수 있으나 실제 재무제표 상에 회사의 매출은 200억 수준이다. 즉 기대와 달리 회사의 재무제표상 매출은 1/4이다. IPO를 하려고 하면 외형이 1/4 토막 난다는 이야기다. IPO를 위해서는 성장에서 매출액 성장이 반드시 필요하다고 생각이 들었다. (당연히 매출액 성장을 통한 유닛 이코노믹 및 공헌이익과 영업이익도 계산해야 한다)
두 번째. 자금조달
앞에서 말한 것처럼 서울스토어는 4번의 투자유치로 200억 이상을 받은 상태였고, 더 큰 성장을 위해서는 다음 라운드가 하반기에 필요한 상황이었다. 그런 고민을 하고 있을 당시 IMM이 소유한 W컨셉이 신세계에 매각이 되었다. 위탁 기반 패션 플랫폼은 시장에 크게 5개 업체가 있었는데 모두가 가장 잘 알고 있는 무신사, IMM이 ise 커머스로부터 인수한 W컨셉, 29cm를 인수한 스타일쉐어, 그리고 서울스토어 였다.
각 플랫폼마다 자기의 세그먼트를 공략하는 방식으로 높은 성장하고 이루고 있는 상황이었는데 W컨셉이 신세계에 매각된 사건은 벤처로만 이루어진 시장 경쟁에서 대기업 플레이어가 난입(?)한 충격적인 사건이었다. 그리고 업계에서는 당연히 무신사가 인수할 것으로 모두가 예측을 하고 있었기에 꽤나 충격적인 딜이었다. W컨셉에 인수를 실패한 무신사는 29cm 즉각 인수를 타진 사실상 주주들의 동의로 29cm, 스타일쉐어까지 인수를 하게 되었다. (실제로 거의 2달 만에 입수합병이 완료된 딜로 얼마나 W컨셉 인수 실패가 무신사한테 충격이었는지 알만한 사건이었다). 해당 빅 딜들 이후 인수전에 참여한 직간접적으로 참여한 기업들로 연락들이 쏟아졌다.
이미 우리보다 거래액을 앞선 서비스들이 더 큰 자금을 수혈한 상황에서 파트너십을 통한 펀드레이징이 아니면 기존에 진행했던 펀드레이징 내러티브는 시장에서 먹히기 힘들다는 판단이 들었다.
세 번째. 고객 경험
코로나로 2년 동안 지내다 보니 삶에서 크게 바뀐 건 재택근무와 배달을 통한 소비였다.
재택근무가 촉발한 여러 가지 업무 환경에 대한 변화는 모두가 공감할 것으로 예상되고, 경영자로써 제일 무서운 부분은 온라인을 통한 구매와 배송 경험이었다. 일반 공산품에 대한 소비가 택배를 통해서 이루어지고 다음날 배송받는 것이 너무 당연하게 여기게 되는 소비자 경험은 패션과 뷰티를 온라인 위탁으로 판매하는 서울스토어에게는 챌린지가 될 것이라고 판단했다. (당일 또는 익일 배송이 조만간 고객이 너무 당연하게 여길 것이라 판단이 됐다) 물류에 대한 투자는 기본 단위가 몇백억 몇천억 수준이었기에 서비스 고도화도 한참 남은 상황에서 물류까지 고도화해야 한다는 압박이 상당했다.
위에 3가지 질문을 스스로에게 던졌을 때 몇 가지 원칙을 가지고 M&A를 진행해야겠다는 판단이 들었다.
1. 위에 3가지를 서포트할 수 있는 파트너인가?
2. 서울스토어 서비스를 더 성장시킬 수 있는 파트너인가?
3. 팀의 역량을 극대화할 수 있는 파트너인가?
이후 해당 원칙들을 정리하여 주관사를 선정하였으며, 개인적으로 연락 오던 팀들과 미팅을 시작했다.
1편에서는 M&A를 의사결정하게 된 원인과 배경 원칙들을 써보았다.
2편에서는 해당 원칙들을 가지고 딜을 하게 된 이야기를 작성해보고자 한다.
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