서울스토어 M&A 2편

BaHn Journey : Chapter 3 done 'M&A'

앞에 글에서 언급했던 것처럼

1. 위에 3가지를 서포트할 수 있는 파트너인가?

2. 서울스토어 서비스를 더 성장시킬 수 있는 파트너인가?

3. 팀의 역량을 극대화할 수 있는 파트너인가?

여기에 리더가 유니콘 자질을 소유했는가 라는 한 가지 원칙을 더 추가하여 본격적인 자료 준비와 미팅에 나섰다. 주관사를 통해서 우리 서비스와 회사에 시너지가 날만한 회사 약 20곳 정도를 추렸으며, 카테고리는1) 패션 중견 기업 2) 미디어, 엔터테인먼트 기업 3) PE를 비롯한 펀드가 주관사가 리스팅 한 카테고리였으며, 벤처 영역은 주관사에 커뮤니케이션을 넘기지 않고 내가 직접 팔로업을 진행하기로 했다. 일단 패션 기업은 디지털 전환에 어려움을 겪는 회사가 대부분이 이었고, 서울스토어 인수를 통해서 시너지를 만들자는 생각이 강했다. 위에 원칙과 과연 맞는가 라는 측면에서는 어느 정도 부합했기에 각 회사의 전략기획팀 또는 임원분 미팅을 진행했다.

미팅을 하면서 느낀 점은 전략적인 시너지 측면에서는 어느 정도 맞을 수 있겠다 싶었다. 하지만 스타트업과 다른 조직 문화에 따라 팀의 역량을 극대화할 수 있는가 라는 측면에서 물음표가 생기는 미팅들이 많아져서 고민이 많이 생겼다.

미디어, 엔터테인먼트 기업은 서로 다른 역량 측면에서 시너지 포인트가 많았지만 인프라(물류, IT) 투자에 대한 부분을 별도로 진행해야 했기에 이 또한 생각보다 어려움이 많겠구나 라는 결론을 내렸다. 세 번째로 PE 쪽 미팅은 주관사에게 가장 후순위로 미팅을 어레인지 해달라고 했는데, 서울스토어의 상황이 자본만 들어와서 기업의 성장을 만드는 스테이지라기 보다는 인프라에 대한 시너지가 있어야 한다고 판단했기 때문이다.

마지막으로 같은 업종에 있는 벤처 기업들을 내가 직접 만나서 논의를 하기 시작했는데, 일단 모두가 알고 있는 큰 벤처 패션 회사(3-4 업체) 다 만난 거 같은데, 놀라웠던 건 마지막에 추가한 유니콘 기업 리더의 자질 부분인데.. 대표들을 다 미팅하고 내가 감히 평가하자면 이쪽 영역이 왜 이렇게 박 터지게 성장하는지 알게 되었다. 모두가 하나같이 시장을 굉장히 크게 그리고 있고, 삶과 업무에 일치화(?)가 강력했으며,

각자마다의 전략적인 측면이 너무나 날카롭고 명확해서 미팅이 끝나고 난 후 그들의 열정으로 인해 두근구든 해지는 걸 느끼게 되었다.

한마디로 와 이거 누구 하나 시장 독점하기 쉽지 않겠다 라는 생각을 하게 되었다. 솔직히 조금 편하게 대기업 위주로 매각을 하고 이 시장에서 조금 여유 있게 시장을 바라보면서 가는 게 좋지 않을까 라는 생각이 들 정도였다.

그런데 이게 원인이었는지 미팅들을 끝내고 난 후 처음에 세웠던 원칙과 함께 나와 우리 조직도 더 크게 해 볼 수 있겠다는 확신이 들기 시작하여 앞에 있던 1,2,3의 옵션을 후순위로 하고 벤처 영역에 회사와 본격적인 협상에 들어가게 되었다.

이 이후에 정말 엄청나게 다이나믹하고 멘탈이 털리는 일들이 많았는데 관련해서는 주주와의 협상과 텀의 조정, 물적분할에서 흡수합병,

적격합병, 세금 이슈 등 정말 책 한 권 쓸 정도의 내용으로 6개월의 시간이 흘러 협상이 마무리 되었다. 이와 관련해서는 시간이 조금 흐른 후

M&A를 앞두고 있는 대표와 임원들을 위해서 하나씩 글을 써보고자 한다. (나처럼 고생 안 했으면 하는 바램으로...)

결론적으로는 기사에 나온 것처럼 5월 10일부로 주.브랜디와 합병이 완료되었으며 나는 주. 브랜디의 경영진으로 합류했으며,

브랜디에서 브랜드 관련 업무 전반을 맡게 되었다. 3탄에서는 왜 브랜디와 의사결정을 했는지 앞으로 CBO로써 어떤 업무를 할 예정인지에

대해 글을 써보고자 한다.

From.B