"한미약품은 어떻게 대규모 기술수출에 성공했나?"
2015 12 23일 제약산업 미래포럼(제약협회)
"한미약품은 어떻게 대규모 기술수출에 성공했나?"
금일 이관순 사장 발표에서 적은 메모
1. 한미는 2000년대 초부터 R&D 집중투자 시작
2. 랩스커버리는 2003년 부터 시작
3. Pipeline 기술가치평가에서 경영진이 Max value를 제시하고 내부공유가 중요
4. 중국을 제2의 내수시장으로 키운다(현재 유아 정장제등 1800억대 매출)
5. 북경한미 영업인력 1000명 이상
6. R&D 인력 500여명, 연간 투자 매출대비 20%대 1600억 이상, 현재 24개 신약파이프라인 보유
7. 회사내부사정을 고려, 외부 이양할 기술프로그램과 자체 개발할 프로그램을 구분하여 추진
8. 대박을 낸 Lapscovery도 EPO나 Interferon에서는 쓴 맛을 보았다.
9. 반면에 고성장하는 당뇨분야에서는 다국적기업과 대박계약
10. 프로젝트 네이밍이 중요하다.(Quantum Project, LAPSCOVERY)
11. JP Morgan Healthcare conference등 굵직한 글로벌 행사 참석 중요
12. 잠재고객사(다국적 제약사)과 자주 만나고 지속적으로 커뮤니케이션, Interaction을 장기간 해 나가는 것이 좋다.(Deal History 관리)
13. 다국적 기업과 Tough한 Due Diligence를 하면서 회사 내부역량은 부쩍 성장한다.
14. 글로벌 제약사 Deal 후에 중국 파트너링과 Deal은 굉장이 수월하다.
(한미는 신약판권에서 중국과 한국은 전략적으로 반드시 제외 시킴)
15. 신약 라이센싱은 R&D만의 일이 아니라 경영진과 BD의 유기적인 협력이 중요하다.(특히 경영진의 의지와 가이드가 실무선에 협상 자신감을 준다)
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11월 6일 ·게시글 개정증보
<한미약품에 대한 소회 II>
그야말로 경기방어주의 대명사 제약주에서 지수 선도주가 출현하고 있다.
올해에만, 릴리(미국), 베링거(독일),사노피(프랑스) 다국적 제약사에 수천억~수조원대의 기술료를 받고 라이센싱 빅딜에 성공한 한미약품에 연속 상한가의 화답과 함께 시장에서 갈채가 이어지고 있다.
2000년데 중반에 한미약품 OBU(Overseas Business Unit)에 재직했던 시절이 있었다.
중외제약에서 이미페넴 실라스타틴 이라는 미국 머크사 항생제의 제네릭 기술이전 계약(노바티스 계열사 산도스)을 마치고 마침 헤드헌터에게 이직제의가 와서 고심끝에 이직을 했다.
약 10년전인 2006년에도 한미약품은 부지런히 LAPSCOVERY(Long Acting Potein/Peptide Discovery) 기술 및 기타 Platform 기술을 관련 의약품 전시회와 파트너링 행사에서 홍보했었는데, 결국은 10년이 지나 화려하게 꽃을 피우는 것을 보면서 의약수출은 정말 오랜시간이 걸린 다는 것이 새삼 느껴진다.
예전에 제약주관련 증권사 간담회에서 비슷한 이야기를 한적이 있었는데,
한미약품은 왜 이렇게 강한 회사일까? 몇가지 재직중에 느낀 소회를 적어본다.
1. 임성기 회장
대개의 이 연배 제약창업자들은 2~3세에 회사를 물려주고 좀더 편한 길을 가는데 비해 한미약품 임성기 회장은 팔팔(??) 한 현역이고, 사장단 임원 뿐만아니라 실무자급의 미팅도 자주 주재하고 보고받는다.
최고경영자의 수준이 그 회사의 수준은 높이기도 하고 낮추기도 하는데 당연히 한미약품 임성기 회장은 전자이다. 반면에 똑똑한 임원을 뽑아 놓고도 최고경영자의 낮은 수준에 회사가 역성장하는 경우도 많다.
2. R&D 투자
한미가 영업력회사에서 연구개발회사로 탈바꿈 한 것이 2000년대 초반이라고 한다. 그 기간동안 적자를 감수하고 꾸준한 연구개발투자로 마침내 결과를 낸 것이다.아울러 자사의 파이프라인중 타사에 이관할 프로젝트와 자체개발할 프로젝트를 잘 구분하여 선택과 집중의 결과로 성과를 낸 것도 연구기획과 경영진의 혜안이라 할수 있을 것이다.
3. 내부경쟁 시스템
한미는 수출과 라이센싱에 있어서 연구개발부서, 라이센싱, 해외사업의 부서가 협력과 경쟁을 통해 최적의 결과를 내려고 했던 것 같다.
문제점일수도 있겠지만, 잘만 활용하면 내부경쟁을 통한 최대결과도 기대할수 있다.
4. Platform 기술개발 전략
LAPSCOVERY 기술은 다양한 기존 1세대 단백질의약품들을 획기적으로 지속형제품을 만들어 주는 소위 기반 기술(Platform) 기술인데, 이 기반기술만 잘 개발해 놓으면 Originator가 보유한 다양한 특허약물에 적용시켜 개선된 신약을 다시 만들어 내는 것이 가능하다. 사노피같은 당뇨특화 제약사가 막대한 자금을 들여 라이센스 인 한것도 이러한 단순한 논리로 보인다.
5. 제약산업변화의 Phase에 맞는 성장전략
한미는 제약 성장주기에서 적절하게 그리고 신속하게 시장상황에 대응하였다.
예를들어, 쌍벌제 시행전 영업력이 중요한 시기에는 영업 출신 사장이(당시 영업통 임선민 사장), 연구개발이 중요한 시기에는 R&D 연구소장 출신사장(현 이관순 사장)이 회사성장을 주도했다. 물론 이러한 제약시장을 읽고 인선하는 주체는 임성기 회장이었다.
6. 인사팀(General)과 HR(Scouting) 팀의 병용 운영
한미약품은 일반인사업무와 특수인사업무(Head hunting, scouting)가 병행되어 운영되면서 제약업계의 유능한 인재들을 끌어모았다. 결국 이러한 각 제약사에서 특채된 인력들을 통해 발전을 도모해 나아갔다.
7. 극대화된 제약영업력(노바스크를 꺽은 아모디핀, 비아그라를 꺽은 팔팔)
지금이야 R&D 한미라는 말이 더 잘어울리지만, 2010년대 전에는 영업의 한미였다. 3번의 내부경쟁 시스템은 영업에도 적용되어, 한 의원에 다수의 한미 영업사원이 MR 활동을 하였다는 이야기도 있다. 한미는 지금도 제약업계의 영업사관학교로 유명하다.
8. 제네릭 -> 개량신약 -> 신약개발의 전환 성공
(전환이라기 보단 포트폴리오 메니지먼트)
5번과 유사한 이야기로 생략
9. CIQ(Creative Incentive Quarter)
한미가 보유한 굉장히 특이한 인사평가 시스템이다.
직원평가가 월단위 또는 분기단위로 세분화 되어, 매분기마다 전사적으로 부서실적을 집계하고, 새로운 사업 아이디어를 임성기회장에서 PT 형식으로 보고한다.
분기마다 CIQ를 준비하느라 한미 내부는 홍역을 앓는데, 결국 이 과정을 통하여 한미약품은 1년에 4번 성장한 것으로 보인다.
10. 철저한 실적주의, 단순화 시킨 직급체계
한미에는 임원보다 급여가 높은 팀장도 있었다. 그리고 팀원-팀장(임원)-사장
으로 직급을 단순화 시켜, 보고체계나 승진체계를 단순화 하고 빠른 의사결정과 조직관리를 시행하였다.
다른 제약회사가
사원-주임-대리-대리과장-과장-차장-부장대우-부장-이사대우.......이런 연공서열식 인사관리를 할때 한미는 파격적인 인사정책을 시행하고 유능한 팀장과 임원에게 많은 책임과 권한을 부여하여 조직을 운영해나아 갔다.
그렇다면 한미약품의 미래는 어떨까?
한미약품의 Cash가 쌓이기 시작하면, 물론 R&D(신약개발, 설비투자) 쪽으로 많이 쓰이겠지만, 아마도 M&A나 Global Distribution Network 장악 쪽으로도 점차 방향을 잡아가지 않을까 싶다.
Early-Mid stage 라이센싱이 아닌 진정한 글로벌 다국적 제약사가 되는 날이오면 보건복지부가 주창하는 바이오 7대 강국의 초석이 되지 않을까 싶다.
맨손으로 회사를 일군 제약 1세대 창업자들이 이제 70줄에 대부분 들어섰는데, 2세경영인이나 전문경영인이 유지를 잘 받들어 성장시켰으면 하고 임성기 회장은 현역에서 좀더 선도적 역할을 오래 하셨으면 한다.
