프로젝트 매니저의 일
프로젝트 매니저의 정의와 업무 사이클
어떤 일이 일어나기 전에 그 길을 예상하고 대비하고, 미리 만들어 놓는다는 것에 완벽이란 없다. 모든 일은 우연이 만든 결과이고, 계획대로 된 것은 아무 것도 없다. 직업과 직무의 경우도 그렇다. 나는 내가 프로젝트 매니저가 되리라고 전혀 예상하지 못했으니까.
매달 한 편씩의 글을 연재해야겠다는 목표를 세우고 어느덧 일곱 번째 글이다. 처음 이 매거진을 구상할 때 12부작 정도의 글로 구성해야겠다고 생각했는데, 절반 정도 온 셈이다. 지난 여섯편이 ‘스타트업 이직’에 대한 글이었다면, 이번 글 부터는 방향을 바꾸어 현재 나의 직무인 ‘프로그램 매니저’에 대해 글을 쓰려 한다.
나는 현재 사회 문제를 해결하는 솔루션을 가진 초기 창업가가 잘 성장할 수 있도록 돕는 창업(보육 전문)매니저로 일하고 있다. 몇 년 전부터 유행하던 MBTI 검사를 할 때마다, 매번 특정 주제를 시간을 가지고 깊이 독립적으로 탐구하길 좋아하는 성향에 딱 맞는 연구직을 추천받길 여러번이었고, 연구원이 되고자 다짐하고 계획했다. 그러나, 지난 회사에서 인터랙티브 콘텐츠 기획자를 거쳐 현재 나는 정반대의 업무 성향을 가진 프로그램 매니저로 일하고 있다. 많은 이해관계자들과 협업하는, 그것도 매니징하고 리딩하는 포지션에서만 일하다니 사람의 운명과 인연이란게 참 묘하다.
이번 글은 ‘직무’와 관련된 첫 번째 글로, ‘창업(보육 전문) 매니저’로서의 업무보다 폭 넓게 통용되는 ‘프로젝트 매니저’의 업무에 집중해보고자 한다.
구글이 정의하는 프로젝트 매니저의 일
프로젝트 매니저의 일을 알기 전에 먼저 프로젝트 매니저가 누구이고 어떤 일을 하는지 이해하는 것이 필요하다. 글로벌 온라인 강의 플랫폼 Coursera에 등록된 구글 ‘Project Management’ 코스의 첫 강의에서는 프로젝트 매니저와 그들이 보편적으로 하는 일을 아래와 같이 정의하고 있다.
Google의 Coursera 'Project Management' 코스 인트로에서 나온 PM의 정의
Google의 Coursera 'Project Management' 코스 인트로에서 나온 PM이 하는 일그러니까 다시 말하자면, 프로젝트 매니저란 그들의 지식, 스킬, 도구 그리고 기술들을 활용하여 프로젝트의 필수 이행 조건들이나 원하는 결과물을 해내는 사람이다. 그리고 그 세부적인 내용으로는 프로젝트 기획, 체계화, 운영, 예산 수립, 소소한 요인들 컨트롤 등이 있다. 특정한 산업군에서 전문 지식을 가진 프로젝트 매니저라면 그 앞에 ‘IT’, ‘엔지니어링’ 등의 수식어가 더 붙게 된다.
프로젝트 매니저 vs 프로그램 매니저 vs
포트폴리오 매니저
프로젝트 매니저와 차이점을 알아맞춰 보세요?프로젝트 매니저가 얼추 머릿속에 그려짐과 동시에 머리에 갑작스레 비슷한 단어들이 함께 떠오를지도 모른다. 가령 ‘오퍼레이션 어시스턴트’라던가 ‘프로그램 매니저’ 또는 ‘프로젝트 코디네이터’와 같은 직업 말이다.
프로젝트 매니저 보다 큰 프로그램 매니저 보다 큰 포폴 매니저!그 중에서도 뉘앙스가 비슷하다고 느껴지는 세 직업이 있다. ‘프로젝트 매니저’, ‘프로그램 매니저’ 그리고 ‘포트폴리오 매니저’다. 모두 ‘매니저’라는 직함은 같으나 앞에 붙는 단어가 다르다.
앞에서 나를 ‘프로그램 매니저’로 소개를 하기도 했는데, 구글에서는 프로젝트들을 성공적으로 수행할 수 있을 때 프로그램 매니저의 스텝을 밟을 수 있다고 설명한다. 그들은 프로젝트는 하나의 업무에 집중하는 노력을 기울여야 하는 반면, 프로그램을 여러 개의 프로젝트들의 집합으로 본다. 따라서, 구글의 프로젝트 매니저들은 동시에 여러 개 프로젝트들을 수행하고 있기 때문에 프로그램 매니저라고도 불린다.
포트폴리오는 프로그램보다 더 큰 개념으로 시니어 직급자를 일컫는 용어로, 전체 조직의 프로그램을 통틀어 일컫는다. 프로그램과 관련된 그룹들을 관리하고 여러 프로그램들을 조정해야 하는 책임이 있다.
일반적인 프로젝트 사이클
자, 이제까지는 프로젝트 매니저의 정의를 알아봤다. 지금부터는 통상적으로 어느 산업 군에서나 하나의 프로젝트가 운영되는 과정을 단계별로 알아보고자 한다. 물론, 동일한 ‘프로젝트 매니저’라는 직함을 달고 일을 하더라도, 회사마다 직함은 같아도 업무는 조금씩 상이하기 때문에 나의 경험이 정답이라고 할 순 없지만, 대략적인 업무 방향은 비슷하지 않을까라고 생각하며 이 글을 적는다. 덧붙여 위에서 설명했듯이 프로젝트를 프로그램으로 치환해도 별 문제는 없을 듯 하다.
1. 제안 (영업/의뢰/입찰)
프로젝트는 대개 누군가가 필요로 하는 일을 누구보다 잘 할 수 있다고 어필하는 것으로 시작한다. 그 어필은 대표나 임직원들의 역량일수도, 열심히 쌓아온 다양한 포트폴리오일수도, 기발한 아이디어일수도 있다. 어느 정도 업계에 입소문이 난 기업이라면, 먼저 의뢰가 들어오기도 하고, 큰 기관같은 경우라면 공정한 절차를 위해 의례 제안 PT와 같은 경쟁 입찰을 진행해야 한다. 큰 공통 분모는 클라이언트의 니즈를 파악하고, 자사만의 차별적인 제안을 한다는 것이다.
구체적으로 무슨 일을 할까?
나라장터, 회사 웹사이트 공지사항에 업로드된 입찰 공고를 확인하고, 제안서 입찰 공모를 한다.
클라이언트(정부 기관, 일반 기업, 개인 등)으로부터 프로젝트 의뢰를 받고, 기획안 등으로 제안한다.
또는 의뢰를 받고 바로 계약을 한다.
2. 계약
클라이언트가 그 프로젝트를 진행하기 가장 적합한 회사(a.k.a 우선협상대상자)로 결정을 하고 통보를 내린 후에는 계약을 진행하게 된다. 이전에 했던 제안을 기본으로 가격이나 전체 큰 틀을 수정 보완하는 협상을 진행한 후에 계약서 도장을 찍는다.
구체적으로 무슨 일을 할까?
(수행사로 당선이 된 후)
제안서를 바탕으로 진행할 사항에 대해 클라이언트와 협의한다.
협의된 내용을 바탕으로 계약서를 작성한다.
3. TF구성
계약을 마치고 나면 본격적인 TF를 구성한다. 물론 제안에 들어갈 때 보통은 TF를 구성해서 제안하지만, 실제 프로젝트가 시작되면 99%는 달라진다. 왜 그럴까? 생각해봤는데, 아래의 두 개 연유에서가 아닐까 싶다.
일단 제안이 되고 보자는 심리
누구든 시간이 되는 사람이 제안을 쓰고 보자는 심리
물론, 알맞게 TF를 구성했지만, 불가피한 상황에 따라 달라지는 경우도 있지만, 이런 경우는 드물다.
구체적으로 무슨 일을 할까?
프로젝트에 적절한 멤버로 팀을 구성한다. (프로젝트 매니저가 직접할수도 있지만, 이미 포트폴리오 매니저 선에서 구성이 되어 있는 경우가 대부분이다.)
TF 멤버들에게 프로젝트가 투입될 것임을 통보하고, 대략적인 담당 업무를 알려준다.
4. 킥오프
TF구성이 마치게 되면 킥오프를 진행한다. 킥오프란, 팀이 한 곳의 목표와 방향을 도달하기 위해 같은 곳을 바라보는 과정으로, 나는 이 킥오프가 프로젝트 매니저가 해당 프로젝트에 대해 최대한 숙지할 수 있고, 팀원들과 첫 소통하는 자리이기 때문에 프로젝트의 성패를 좌우할 정도로 중요하다고 생각한다.
구체적으로 무슨 일을 할까?
프로젝트의 목적과 KPI를 설정하고, 멤버들에게 공유한다.
프로젝트 진행 방법과 구체적인 구성원별 R&R을 구상하고, 멤버들에게 공유한다.
5. 실행
킥오프가 끝나면 이제 실전이다. 계획한 것을 실행하는 단계. 프로젝트의 클라이막스라고 할 수 있다. 이전의 모든 단계는 바로 실행을 위함이라고 할 수도 있다. 이 과정에서는 프로젝트 매니저에게 문제해결 능력과 유연성, 커뮤니케이션 능력, 협상능력 등이 요구된다.
구체적으로 무슨 일을 할까?
기획한 것들을 실제로 구현해낸다. 그것은 유형의 것일수도, 무형의 것일수도 있다.
팀원들의 업무 진행을 확인하고 전체 방향과 진행도를 확인한다.
일을 처리하는 과정에서 생기는 문제에 대한 해결책을 결정하고 책임진다.
6. 협의/합의
협의란, ‘둘 이상의 사람이 서로 협력하여 의논함’이라는 뜻으로 클라이언트와 서로의 의견이 일치하는 ‘합의’를 위한 과정이다. 따라서, 이 과정은 일회성에서 끝나는 것이 아닌 프로젝트를 진행하는 매 순간 이뤄진다. 이 때, 프로젝트 매니저에게 중요한 자질은 바로 커뮤니케이션 능력. 내부 사정을 고려하여 원하는 방향으로 이끌어 가는 지혜가 필요하다.
구체적으로 무슨 일을 할까?
내부 TF, 외부 협력사 등 여러 이해관계자들과 안건에 대해 의견을 수렴하고, 조율하고, 협의한다.
클라이언트와 내부 상황과 결정 쪽으로 합의를 유도한다.
클라이언트와 합의한 내용을 내외부 이해관계자들에게 공유한다.
7. 종료 및 랩업
계획한 것을 모두 마치면, 보통 끝난 것에 대한 기록을 남긴다. 보통 보고서를 작성하거나 랩업 미팅 회회의록과 같은 것들. 이전까지 어떻게 진행했는지 말 그대로 회고하는 차원에서 보고를 하는 것도 의미가 있지만, 끝나고 난 뒤 걸어온 발자국을 되짚어보며, 보완점 등의 배울점을 찾고자 하는 연유에서다.
구체적으로 무슨 일을 할까?
진행했던 것들에 대해 요약하여 공유한다.
사업 초반 세웠던 KPI 달성여부를 확인한다.
시행착오와 잘했던 점에서 배울점(인사이트)를 찾는다.
마지막으로, 프로젝트 매니저로서 일이 계획대로 진행되지 않을때마다 마음에 새겨야겠다고 생각한 문장으로 글을 마치려고 한다.
The only thing that is constant
is change
-Heraclitus
변하지 않는 것은 아무 것도 없다. 그저 무사히 목표를 달성하도록 최선을 다하고, 결과는 하늘에 맡기는 것뿐.
