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시장진출전략 101
SaaS 창업자를 위한 GTM 가이드 101
아래 글은 135개 이상의 IPO 포트폴리오를 보유한 Bessemer Venture Partners에서 SaaS 창업자들을 위해 작성한 시장 진입 전략(Go-To-Market) 가이드 글입니다. 원문은 여기에서 보실 수 있습니다. 브런치에 올라오는 글들을 뉴스레터로 구독하고 싶으시다면 여기에서 구독해 주세요.
창업자가 첫 번째 영업 사원인 경우가 많습니다. 하지만 시장 출시가 점점 더 정교해지고 복잡해짐에 따라 대규모 팀이 목표를 달성하기 위해 효율적으로 일할 수 있는 새로운 전략이 필요합니다. 바로 이때 GTM(Go-to-Market) 운영 리더가 필요합니다.
훌륭한 GTM 운영은 모든 SaaS 비즈니스에서 수익을 창출하는 데 필수적이지만 종종 오해를 받는 부분입니다. 운영팀은 GTM 전략을 측정 가능하고 실행 가능한 단계로 전환하는 메커니즘을 제공합니다. 스타트업이 제품에 대한 시장 적합성을 확보한 후에는 GTM 운영 리더를 영입하여 영업, 마케팅 및 고객 성공 인력을 확장하고 GTM 전략, 프로세스 및 성과 추적을 정의하는 동시에 사일로화된 팀, 파편화된 데이터, 중복 툴, 단절된 고객 경험으로 인한 일반적인 성장통을 피할 수 있습니다.
회사와 고객 기반이 성장함에 따라 GTM 조직을 운영하는 데 드는 비용과 투자를 최대한 활용하는 것의 중요성 또한 커지고 있습니다. 일반적인 B2B 기업에서 GTM 운영팀을 추가하면 몇 가지 주요 영역에서 간접비를 30% 줄이고, 영업 생산성을 10% 향상시키며, 마케팅 ROI를 100% 높일 수 있습니다:
전략: 목표 달성을 위해 리소스를 가장 효율적으로 배분하는 방법은 무엇인가요? 기대치와 현실 사이의 격차는 얼마나 큰가요? 그 차이를 어떻게 좁힐 수 있을까요?
데이터 분석: 비즈니스에 중요한 지표는 무엇인가요? 올바른 목표는 무엇인가요? 목표를 달성할 수 있을까요?
커뮤니케이션: 모든 이해관계자가 의견을 제시했나요? 모든 팀이 계획에 동의하고 헌신하고 있나요? 변경 사항이 발생하면 모든 사람이 이를 인지하고 있나요?
팀 내 방향성 일치: 모든 사람이 동일한 사실을 알고 있나요? 매출 목표를 달성하기 위해 모든 팀과 직급에 걸쳐 모든 사람이 일사불란하게 움직이고 있나요?
일상적인 운영: GTM 엔진을 원활하게 실행하기 위해 팀에 필요한 도구, 교육 및 데이터는 무엇인가요? 프로세스가 체계화되어 있고 반복 가능하며 효율적입니까?
"운영팀은 비전을 현실로 만듭니다. 우리는 마케팅, 영업, 판매 후 지원 등 GTM 부서 전반의 점들을 연결하고, GTM 부서와 재무, 법무 등 다른 부서 간의 통로 역할을 수행하며, GTM 부서가 기업의 비전과 전략을 달성할 수 있도록 지원합니다." - LinkedIn의 GTM 운영 담당 부사장인 레카 도시(Lekha Doshi)
이 분야에서 10년 이상의 리더십 경험을 쌓은 레카는 운영 계획, 전략적 인사이트, 리드 생성, 수익 창출 파트너십을 총괄하고 있으며, 그녀의 지휘 아래 LinkedIn의 B2B SaaS 및 광고 비즈니스의 매출은 10배로 성장했습니다.
업무는 5개 팀, 여러 시간대에 걸쳐 1,300명으로 구성된 조직을 운영하는 것이지만, 레카는 베세머의 운영 고문으로서 다양한 규모의 비즈니스 창업자들과 함께 일하고 있습니다.
이 가이드에서는 창업자와의 일대일 대화에서 레카가 제공하는 현장 전문 지식은 물론, 모든 리더가 환상적인 첫 GTM 운영 인력을 채용하는 데 사용할 수 있는 다양한 귀중한 인사이트를 얻을 수 있습니다.
운영 기본 사항
운영은 인사 운영, 비즈 운영, 법무 운영 등 다양한 직책으로 사용되지만, 일반적으로 기업에는 비즈니스 내의 다른 대규모 조직을 위한 운영을 목적으로 하는 두 개의 팀만 존재합니다. 이러한 팀은 R&D(연구 개발) 운영팀과 GTM 운영팀, 또는 수익 운영팀(RevOps)이라고도 불립니다.
GTM 운영/RevOps 리더의 주요 책임 중 하나는 이사회 및 경영진 수준의 목표를 설정하고 데이터를 사용하여 각 팀별로 달성 가능하면서도 야심찬 목표로 세분화하는 것입니다. 올바른 목표를 결정하려면 정확한 예측을 통해 성과를 예측해야 할 뿐만 아니라 경영진 및 GTM 팀과 긴밀히 협력하여 목표를 달성하는 데 필요한 계획을 수립해야 합니다.
"ARR 5,000만 달러를 달성하려면 영업 담당자 몇 명에게만 이 목표를 할당하고 최선을 다하기만 해서는 안 됩니다."라고 레카는 말합니다. "GTM 운영 리더의 진정한 업무는 '어떻게 하면 거기에 도달할 수 있을까'라는 질문에 답하는 것에서 시작됩니다. 분석을 실행한 결과 마케팅에서 1,000만 달러, 영업에서 4,000만 달러를 얻을 수 있을 것으로 예상한다고 가정해 봅시다. 그러면 운영팀이 답해야 할 질문이 더 많아집니다: 이러한 리드는 어디에서 오는가? 리드의 품질을 어떻게 측정할 것인가? 각 영업 담당자가 맡을 수 있는 업무량은 어느 정도인가? 어디에 리소스를 추가해야 할까요?"
GTM 운영 리더의 핵심 역량은 무엇인가요?
SaaS 기업의 일반적인 GTM 운영팀은 GTM 도구 통합 및 유지 관리부터 조직 전체에서 데이터의 일관성, 최신성 및 접근성을 유지하는 것까지 조직의 나머지 부분과 비즈니스에 대한 책임이 많습니다. 이 중 세 가지가 정말 효과적인 GTM 운영 리더의 특징이라고 레카는 말합니다.
1. 올바른 목표 설정
데이터가 많다고 해서 반드시 더 많은 인사이트를 얻을 수 있는 것은 아닙니다. 효과적인 GTM 운영팀은 가장 중요한 GTM 지표인 매출 성장을 달성하기 위해 팀이 실제로 주의를 기울여야 하는 지표를 식별합니다. 그러나 올바른 목표를 설정하려면 데이터 작업만큼이나 사람과의 협력이 필요합니다.
GTM 운영은 목표를 설정할 때 이사회의 기대치와 팀의 현장 경험을 모두 고려해야 합니다. 여기에는 리더가 목표를 일부로 낮춰 잡아서 성과를 높아 보이게 만들지 않도록, 어려운 대화를 촉진하고 경영진이 임의로 목표 숫자를 선택하는 것을 방지하는 것도 포함됩니다. 객관적인 이성의 목소리로 신뢰를 받으면 GTM 운영이 더 쉽게 동의를 얻고 정확한 목표를 설정할 수 있습니다.
"하향식 방법론과 상향식 방법론을 모두 사용할 수 있습니다."라고 레카는 설명합니다. "목표가 있는 경영진과 함께 일할 때 상향식 분석에 따르면 목표가 비현실적이거나 달성 가능성이 50% 미만인 경우 솔직하게 이야기합니다. 경영진이 목표를 하향 조정하는 데 동의하거나 목표를 달성할 성공 확률을 높일 수 있는 방법을 제안할 수 있습니다."
2. 기대와 현실의 간극 좁히기
기업 차원의 비전과 과거 실적을 기반으로 한 예측이 일치하지 않는 경우가 많은데, 이러한 경우 GTM 운영팀은 마케팅, 영업 및 사후 영업팀과 협력하여 추가 리소스 또는 전략 변경으로 차이를 조정할 수 있는 방법을 결정할 수 있습니다.
"특정 분기 또는 연도에 최고 매출 성장을 보여줘야 한다는 압박을 받을 수 있습니다. 이러한 상황에서 저는 스스로를 '데이터 분석과 팀과의 대화를 바탕으로 리소스를 재할당하거나 새로운 투자를 통해 목표를 달성할 수 있는 몇 가지 방법을 제시하는 유용한 포트폴리오 관리자'라고 생각합니다."
저희와의 대화에서 레카는 이러한 상황에 대비해 항상 휴대하고 다니는 다섯 가지 성장의 지렛대를 강조했습니다. 그녀의 팀은 격차의 크기, 성과 추이, 궁극적으로 목표 달성을 책임질 사람들의 의견에 따라 한 가지 또는 여러 가지 전략을 혼합하여 제안할 수 있습니다.
GTM 격차를 줄이기 위한 5가지 성장의 지렛대
레버 1: 보상
"팀원들에게 다른 수준의 성과를 달성하도록 인센티브를 제공하면 팀원들은 종종 그렇게 합니다."라고 레카는 말합니다. 회사마다 영업 보상에 관한 철학이 다르므로 GTM 운영 리더와 협력하여 회사에 가장 적합한 철학을 찾을 수 있습니다. 어떤 방식을 선택하든 한 가지 경험 법칙을 기억하세요. 모든 사람이 할당량을 채우면 할당량을 너무 낮게 설정한 것입니다. 자연계의 모든 것이 그렇듯이 영업 실적도 자연스러운 정규분포처럼 보이지만 목표에 따라 할당량 달성은 다르게 보일 수 있습니다.
타이트한 분배(각 영업 담당자에게 비슷한 목표를 분배): 비즈니스가 기존 수익원을 유지하고 보호하는 데 중점을 두는 반면, 공격적인 성장을 추진하는 데 중점을 두며 예측 가능한 성과를 유지하는 것을 목표로 하는 경우 영업 담당자의 성과가 타이트하게 분배될 가능성이 높습니다. 이러한 인센티브 계획은 일관되고 신뢰할 수 있으며 가능한 한 예측 가능한 수익을 유지하기 위해 노력하는 사람들을 끌어들일 수 있습니다.
광범위한 분배(영업 담당자별로 차별화된 목표를 분배): 성장 초기 단계의 회사이거나 새로운 세그먼트, 시장 또는 지역에 진출하려는 회사라면 영업 담당자의 성과가 광범위하게 분배될 가능성이 높습니다. 이러한 유형의 인센티브 플랜은 일반적으로 위험을 감수하는 데 익숙하고, 목표 수익에 항상 도달하지 못하더라도 큰 수익을 올릴 수 있는 기회에 동기를 부여하는 지원자를 끌어들입니다.
레버 2: 채용
영업팀이 감당할 수 있는 것보다 많은 파이프라인을 보유하고 있다면 인센티브를 늘려도 성장을 촉진할 수 없습니다. 채용은 비용이 많이 들지만, 영업 성과가 확장 가능하다는 것을 검증했다면 그만한 가치가 있습니다. 비즈니스의 매출이 천만 달러 이상에 도달했다면 특정 업종, 회사 규모 및 지역에 대한 영업 경험이 있는 담당자를 채용하는 것을 고려할 수 있습니다. 영업 담당자를 전문화하면 시장을 넓히고 특정 세그먼트에서 성과를 개선할 수 있습니다. 영업 또는 마케팅 인력 추가에 대한 강력한 비즈니스 사례를 개발하려면 재무팀과 긴밀한 관계를 유지해야 하며, 고객 유지율이나 수익성을 희생하지 않고도 단기적인 내부 목표 예상 수익률을 달성하고 수익을 창출할 수 있는 GTM의 능력을 보여줄 수 있어야 합니다.
레버 3: 가격
일부 SaaS 비즈니스는 가격 조정이 표준화된 후에도 가격 조정에 저항하는 경우가 있는데, 이는 가격 조정이 여러 부서에 걸쳐 많은 노력이 필요하고 잘못하면 고객의 불만을 초래할 수 있기 때문입니다. 하지만 가격 조정이 잘 이루어지면 수익이 곧바로 수익으로 이어지기 때문에 가격 인상은 목표 달성을 위한 최고의 수단 중 하나입니다. 제품과 마찬가지로 가격도 계속 진화하고 있으며 정기적으로 반복하면 이점을 얻을 수 있습니다. 가격 책정 모델이나 전략이 고객에게 제공하는 가치에 최적화되어 있지 않다고 생각되면 재평가를 고려해 보세요. 고객 이탈이 걱정된다면 신규 고객을 대상으로 먼저 가격을 실험한 다음 시간이 지남에 따라 기존 고객과 동등한 수준으로 가격을 책정하세요.
레버 4: 영업 전략
초기 단계의 스타트업은 (당연히) 신규 시장 진입에 집중하는 경향이 있지만, 결국에는 리뉴얼이 신규 고객의 가치를 능가하는 시점에 도달하게 됩니다. 이 단계에서 성공하려면 서로 다른 프로필을 가진 두 가지 상호 보완적인 역할인 훌륭한 영업 담당자와 훌륭한 관계 관리자가 필요합니다.
헌터(Hunter): 영업 담당자는 무에서 유를 창조하여 신규 고객을 확보해야 합니다. 이 작업은 모호하고 예측하기 어렵지만 엄청난 수익을 가져다줍니다. 헌터는 불확실성과 좌절 속에서도 동기를 부여하고 활력을 불어넣을 수 있는 능력이 있습니다. 이들은 종종 훌륭한 첫인상을 남기며 처음부터 관계를 맺는 것을 즐기고 탁월하게 해냅니다. 새로운 시장에 진입할 때는 헌터가 마감할 수 있는 새 로고의 수에 따라 헌터에게 인센티브를 제공한 다음, 해당 시장에서 주목을 받기 시작하면 기존 수익 할당량으로 전환할 수 있습니다.
농부(Farmer): 관계 관리자는 고객이 제품을 최대한 활용할 수 있도록 지원하여 기존 계정을 유지하고 성장시킵니다. 파머는 컨설팅을 통해 업계 지식과 모범 사례를 개발하여 고객에게 제공합니다. 매우 유능한 시니어 파머는 스스로를 고객의 확장된 팀의 일원으로 생각할 수도 있습니다. 강력한 관계와 신뢰를 구축함으로써 파머는 상향 판매, 교차 판매 및 이탈 위험을 완화할 수 있습니다. 규모에 도달하면 다년 계약, 조기 갱신, 신제품 침투에 대한 특별한 인센티브를 파머에게 제공하여 헌터 혼자서는 달성할 수 없는 목표를 달성할 수 있도록 지원할 수 있습니다.
레버 5: 새로운 시장
새로운 업종, 세그먼트 및 지역에 진출하면 매출 성장을 주도할 수 있는 기회를 창출할 수 있습니다. GTM 운영팀은 다음과 같은 방법으로 각 기회를 식별하고 평가할 수 있습니다: (1) 기존 시장 데이터를 객관적으로 평가하고, (2) 파일럿 실험을 수행합니다. 영업 주기가 길기 때문에 GTM 운영팀은 오랜 기간에 걸쳐 파일럿을 설계하고 관리해야 합니다. 회사가 잠재적 시장 중 하나에 진입하기 위한 수단으로 채널 파트너십을 맺거나 인수를 고려하는 경우, GTM 운영팀은 마진 및 성장 관점에서 각 접근 방식의 성과를 예측하고 내부 팀이 자체적으로 실행할 수 있는 다른 전략보다 더 나은 성과를 거둘 수 있는지 확인합니다.
궁극적으로 운영팀 리더는 새로운 채널, 가능한 인수 또는 내부 빌드를 통해 얼마나 많은 수익을 증대시킬 수 있을까요?
3. 효과적인 코스 수정
GTM 운영은 목표와 계획에 있어 '일단 설정하고 잊어버리는' 사고방식을 채택해서는 안 됩니다. 이론적으로는 모든 사람이 비즈니스 전반의 상황을 파악해야 할 책임이 있지만, 실제로 GTM 팀은 자연스럽게 리드에 대한 마케팅, 성사된 거래 및 수익에 대한 영업, 유지에 대한 사후 영업 등 특정 퍼즐 조각으로 범위를 좁히게 됩니다.
레카에 따르면, GTM 운영팀은 다음과 같은 방법으로 퍼널 전반의 성과에 개입하고 정기적으로 주의를 환기시킬 책임과 영향력을 가지고 있습니다:
- 팀이 전체 퍼널에 대해 책임을 질 수 있는 지표를 선택합니다(예: 마케팅에서 생성된 리드 KPI를 영업에서 검증된 리드 KPI로 대체).
- 지속적으로 성능을 광범위하게 모니터링 및 보고하고, 추세선이 불리하게 보이기 시작할 때마다 경보를 울립니다.
- 마케팅, 영업 및 경영진과 대화를 시작하여 필요에 따라 예측 및 전략을 조정하여 궤도를 유지하기 위해 노력합니다.
성공의 신호: 어떻게 측정하나요?
GTM 운영이 중요한 매출 목표에 기여하는 방식은 조직의 다른 부서와 다르며, 이는 주요 성공 지표도 다르다는 것을 의미합니다. GTM 운영 기능의 성과를 빠르게 평가하려면 팀원들에게 다음 질문에 대해 생각해 보도록 하세요(그리고 세 가지 질문에 모두 "예!"라는 대답을 얻으시길 바랍니다).
목표가 정확합니까?
"영업팀이 계획보다 10% 초과 달성했다면 비즈니스에는 좋은 소식이지만 실제로는 운영에 적신호가 켜진 것입니다."라고 레카는 설명합니다. "목표를 초과 달성했다는 것은 목표를 너무 낮게 설정했다는 의미이며, 팀이 더 확장할 수 있을 것으로 예측했어야 하는데 예산을 효과적으로 사용하지 못했을 수도 있습니다." LinkedIn에서 레카는 목표와 실제 달성 간의 차이를 팀의 핵심 지표로 삼았습니다. "차이가 실제 실적의 플러스 또는 마이너스 2% 이내이면 잘하고 있는 것입니다."
신뢰할 수 있는 목소리인가요?
"노이즈에서 신호를 분리하고 이해관계자가 이해하기 쉬운 방식으로 핵심 데이터 포인트를 추출할 수 있어야 합니다. 이상적으로는 다른 사람들이 여러분을 비즈니스에 대해 잘 알고 있는 객관적인 제3자로 인식하는 것이 좋습니다."라고 레카는 말합니다. 편견이 없고 친근하게 다가간다는 것은 경영진과 팀 모두가 목표, 전략 및 성과에 대해 기꺼이 솔직한 대화를 나눌 수 있다는 것을 의미합니다.
운영이 비즈니스에 걸림돌이 아닌 원동력이 될 수 있을까요?
GTM 운영의 효율성이 높다면 다른 모든 GTM 팀이 목표를 달성하는 데 방해가 되는 운영상의 장애물이 없어야 합니다. 즉, 부서 간 결과물, 역할, 책임이 명확하게 정의되고, 마케팅, 영업, 사후 영업 간에 계정이 원활하게 전달되며, 지역이 신속하고 전략적으로 구축되고, 할당량이 정확하게 설정되고, 거래가 원활하게 처리되고, 모든 도구가 제대로 작동합니다.
제대로 해야 할 일의 목록은 길지만, GTM 운영의 경우 이는 매우 중요합니다. 뛰어난 GTM 운영 팀을 만드는 것은 운영 책임과 전략적 책임의 균형을 맞출 수 있는 능력입니다. 레카는 "무자비한 우선순위 지정이 필요합니다."라고 말합니다. "불을 끄고 싶은 것은 인간의 본능이지만, 점진적인 변화를 촉진하는 것이 아니라 의미 있는 성장의 기회를 식별하고 추구할 수 있도록 때로는 불이 타오르도록 내버려 두어야 합니다."
사례 연구: LinkedIn에서 운영팀에 데이터 과학 활용하기
LinkedIn에서 근무할 당시 데이터 과학이 운영팀이 달성할 수 없는 성장 목표에 대한 해결책을 찾는 데 중요한 역할을 했던 최근 사례를 공유했습니다.
상황
"우리 팀은 거래처 품질에 있어서는 리스크를 회피하는 편입니다."라고 레카는 말합니다. "오랫동안 우리는 예상 LTV를 비롯한 다양한 요소를 기준으로 양질의 리드에 대한 엄격한 기준을 세웠고, 이 기준에 따라 리드에 A, B, C의 품질 등급을 부여했습니다. A등급 고객만 영업 담당자에게 전달했습니다." 하지만 A등급 리드 풀로 더 공격적인 성장 목표를 달성할 수 없게 되자, 레카의 팀은 다른 기회를 모색하기 시작했습니다.
솔루션
LinkedIn의 데이터 과학 팀과 협력하여 A등급 계정만큼 구매 및 성공 가능성이 높은 B등급 계정 코호트를 식별하는 모델을 구축했습니다. "기존 고객 계정의 과거 데이터를 사용하여 고용 증가 및 플랫폼 사용량과 같은 잠재 고객 계정의 실시간 신호 및 기업 데이터와 결합했습니다. 이를 통해 더 큰 풀에서 최고의 계정을 골라내어 영업팀에 전달하여 성장을 촉진했습니다."
결과
영업팀은 단기적으로 더 높은 목표를 달성할 수 있는 '최고급' B등급 계정을 식별했을 뿐만 아니라 장기적으로 더 큰 LTV를 창출할 수 있도록 계정 품질을 개선했습니다. "우리는 궁극적으로 LTV를 높이기 위해 리텐션을 개선할 방법을 모색하기 시작했습니다."라고 레카는 회상합니다. "첫 90일이 유지율을 결정짓는다는 사실을 알고 있었기 때문에 이탈을 줄이는 30-60-90일 온보딩 프로그램을 제안했습니다."
채용 결정 - 이상적인 GTM 운영팀 리더의 5가지 자질
수익 운영(RevOps)은 미국에서 가장 빠르게 성장하는 직종으로, 2025년까지 고성장 기술 기업의 75%가 전담 RevOps 부서를 보유할 것으로 Gartner는 예상하고 있습니다. 향후 GTM 운영 리더 채용을 고려하고 있는 창업자를 위해 레카가 이 직책의 성공을 위해 가장 중요하다고 생각하는 5가지 자질을 소개합니다.
데이터 기반
GTM 운영의 핵심 기능은 예측과 보고이므로 복잡한 데이터 세트에 익숙해야 한다는 것은 타협할 수 없습니다. 또한 시간에 쫓기는 팀의 업무량을 줄여줄 수 있는 머신 러닝 및 AI 지원 도구의 혁신에 대한 이해도도 높아야 이상적인 후보자라고 할 수 있습니다.
행동주의자
레카는 "고객사는 소매를 걷어붙이고 신속하게 일을 처리할 수 있는 사람을 원합니다."라고 말합니다. 지금까지 살펴본 바와 같이, 이 팀은 데이터를 분석하고 전파하는 데 그치지 않고 행동으로 옮깁니다. 문제나 기회를 발견하면 해결책을 제안하고 사람들을 모아 하나의 해결책에 동의하도록 유도합니다.
현명한 판단력
특히 현재와 같은 시장에서는 SaaS 기업의 전체 GTM 포트폴리오를 관리하는 것은 막중한 책임입니다. 경영진에게 다음 투자처에 대해 조언하는 사람이 있다면, 그 사람이 모든 올바른 정보와 관점을 찾고 최선의 결정을 내릴 수 있도록 도와줄 준비가 되어 있다는 것을 믿어야 합니다.
강력한 커뮤니케이터
"첫 번째 채용자는 진실을 말하고 명확하게 전달할 수 있어야 하며, 나쁜 소식을 공유하는 것을 두려워하지 않아야 합니다."라고 레카는 말합니다. 두 역할 모두 데이터를 객관적이고 이해하기 쉬운 스토리로 변환하여 조직이 변화의 필요성을 인식하고 이를 위해 협력할 수 있도록 도와야 하므로, 그녀는 컨설팅 경력을 가진 훌륭한 운영 담당자를 많이 보아왔습니다.
신뢰할 수 있는 조언자
GTM 운영 리더는 팀, 직급, 지역에 걸쳐 다양한 관점을 찾아 균형을 맞춰야 하며, 개별 기여자와 경영진 모두의 신뢰를 받아야 합니다. 전체 조직도에서 얼마나 잘 협업할 수 있었는지 확인하려면 인접 팀의 이전 동료에게 문의하세요.
GTM 기능의 조직적 접착제
SaaS 비즈니스에서 수익 운영을 담당하고 있다면 경영진의 비전을 여러 팀의 일상 업무에 연결하고, GTM 퍼널의 효율성과 효과를 개선하고, 구현된 데이터와 도구를 통해 신뢰할 수 있는 소스를 만들고, GTM 팀과 나머지 조직 간의 통로가 되는 등 리더십과 기능이 조직 전체에서 가치를 창출하는 네 가지 핵심 방법이 있습니다.
GTM 운영의 역할은 데이터 과학, GTM 전략, 시스템 작업, 내부 커뮤니케이션 등 매우 다양한 분야에 걸쳐 있습니다. GTM 리더의 효율성의 가장 큰 요소는 회사 전체와 전체 퍼널에 걸쳐 중요한 관계를 맺기 위해 여러 부서와 직급에 걸쳐 홍보대사 역할을 할 수 있는 능력에 달려 있습니다.
대규모 조직에서 합의와 팀워크를 이끌어내는 것은 어렵지만, GTM 운영 리더가 비즈니스를 변화시킬 수 있는 신중한 베팅과 위험을 감수하기를 원한다면 반드시 필요한 일입니다. "영향력은 예술입니다." 레카의 설명입니다. "사람들을 같은 테이블에 모아야 합니다. 호기심을 갖고 모든 사람의 관점에 개방적이어야 하며, GTM의 성과를 지속적으로 개선하기 위해 항상 '평소와 같은 비즈니스'에 의문을 제기해야 합니다.
"비전을 현실로 만드는 가장 좋은 방법은 조직 전반의 부서 간 관계에 투자하는 것입니다. 전문가와의 협업을 통해 전략을 반복 가능하고 확장 가능한 프로그램으로 전환하여 수익 증대를 이끌어내는 것입니다."
GTM 운영 - 핵심 책임 영역
경영진의 비전을 일상 업무에 연결
리더십은 모든 목표에 대한 기회와 장애물을 이해합니다. 각 팀은 목표가 어디에서 왔으며 목표 달성을 위해 무엇을 기여해야 하는지 알고 있습니다.
마케팅, 영업, 판매 후 지원 간의 결속력 강화
모든 팀은 수익 목표를 달성하기 위해 협력하며, 퍼널 또는 고객 라이프사이클에서 문제를 보고하거나 개선 사항을 제안할 수 있는 빠른 피드백 루프가 있습니다.
조직 인지도 제고
회사 전체가 GTM 계획, 성과, 문제점을 파악하고 있으며 법무, 재무, 제품 등 다른 부서에서도 각자가 어떤 역할을 해야 하는지 알고 있습니다.
데이터 접근성 확립
모든 사람이 GTM 퍼널 전반에서 데이터에 대한 동일한 신뢰할 수 있는 소스를 갖게 됩니다. 대시보드와 정기적인 보고를 통해 팀에서 주요 지표와 분석에 액세스할 수 있습니다.
