푸드딜리버리 전쟁의 새 국면
수익성 확보 뒤 나타난 난제... '글로벌화'는 정답일까?
격세지감, 푸드딜리버리 산업의 대전환
불과 5년 전만 해도 음식 배달 플랫폼 기업들은 끝이 보이지 않는 적자에 시달리며 지속가능성과 사투를 벌여야 했습니다. 도어대시, 그랩푸드, 스위기, 조마토 등 각 지역의 대형 플랫폼 기업들은 모두 적자 폭이 수천억 원대에 달했고, 투자 유치는 생존의 문제였습니다. 2020년 전후에는 주문당 배달비 보조와 할인 프로모션으로 이용자와 가맹점을 끌어모으는 전략이 주를 이루었고, 코로나19 팬데믹으로 주문 수요가 폭증하면서 외형은 커졌지만, 수익성이라는 과제 앞에서는 누구도 해답을 내놓지 못했습니다.
그런데 2025년 현재, 분위기는 완전히 바뀌었습니다. 미국의 도어대시는 2024년을 기점으로 약 1.23억 달러 순이익을 기록하며 사상 첫 연간 흑자를 달성했습니다. 인도의 조마토는 2023년 2분기 처음으로 분기 흑자를 내며 상장 후 주주들의 신뢰를 회복했고, 영국의 딜리버루도 공격적 확장으로 2024년 약 290만 파운드의 첫 연간 흑자를 거뒀습니다. 동남아의 그랩 역시 슈퍼앱 전략 하에 배달 부문의 마케팅 비용을 절감하여 2024년 4분기 손익분기점에 근접했습니다.
이러한 구조적 전환의 배경에는 2021~2023년 주요 플레이어들의 기업공개(IPO)와 투자 환경의 긴축 기조로의 변화가 있습니다. "규모보다 이익"이라는 산업 패러다임 변화가 확고해지면서, 과거 무리한 보조금 경쟁은 줄고 배달 수수료 인상, 플랫폼 수수료 부과, 프리미엄 멤버십 출시, 광고 사업 등 수익 모델 다각화로 이어졌습니다. 동시에 비용 측면에서는 배달 동선 최적화, 공유 주방 활용, 배달 파트너 처우 개선과 효율화 등을 통해 지속 가능한 운영 모델을 구축하기 시작했습니다.
이러한 변화 속에서 최근 글로벌 푸드 딜리버리 산업 지형을 변화시킬 또 다른 흐름이 등장했습니다. 바로 '글로벌 통합'입니다. 이 흐름의 선봉에 선 건 다름 아닌 미국 1위 도어대시입니다.
글로벌 확장, 도어대시의 야심
도어대시는 2025년 5월 영국의 딜리버루(Deliveroo)를 약 29억 파운드(미화 39억 달러, 한화 5조 3천억원대)에 인수하는 계약을 발표하며 업계를 놀라게 했습니다. 이미 2022년에 유럽 핀란드 기반의 볼트(Wolt)를 80억 달러 규모로 인수하여 북유럽·동유럽 시장에 진출한 바 있는 도어대시는, 딜리버루까지 품음으로써 전 세계 40개국에서 월간 5천만 명의 활성사용자를 확보하게 될 전망입니다. 단순한 진출을 넘어 기존 현지 플레이어를 인수해 단기간에 주요 플레이어로 부상하는 전략입니다.
이러한 공격적 글로벌 확장의 전략적 배경에는 다음과 같은 핵심 전략이 있습니다:
첫째, 글로벌 확장의 가속화입니다. 도어대시는 2022년 Wolt 인수를 통해 기존의 미국, 캐나다 중심 사업에서 북유럽과 동유럽을 포함한 27개국으로 사업 영역을 즉시 확장했습니다. 딜리버루 인수는 이를 더욱 확대하여 40개국 이상으로 서비스 범위를 넓히고, 총 10억 명 이상의 잠재 고객과 5,000만 명의 월간 활성 사용자에 접근할 수 있는 기반을 제공합니다. 이는 단순한 시장 진출을 넘어 글로벌 푸드딜리버리 생태계의 근본적인 재편을 의미합니다.
둘째, 경쟁사와의 대결 구도입니다. 도어대시는 미국 시장에서는 선두를 달리고 있지만, 우버 이츠와 저스트 잇 테이크어웨이(Just Eat Takeaway)가 훨씬 더 광범위한 국제적 입지를 가지고 있다는 점을 인식하고 있습니다. Wolt와 딜리버루 인수는 이러한 격차를 좁히고, 도어대시가 이들 글로벌 거인들과 더 큰 무대에서 경쟁할 수 있도록 하기 위한 전략적 수단입니다. 영국 시장에서 35% 점유율의 Just Eat과 우버/딜리버루의 삼강 구도에서, 도어대시가 딜리버루와 연합함으로써 경쟁 구도를 재편하고 장기적으로 수익성 개선에 유리한 위치를 확보하게 됩니다.
셋째, 제품 및 기술 통합입니다. 도어대시는 Wolt와 딜리버루의 기술, 물류 모델, 시장 인사이트를 통합함으로써 제품 개발을 가속화하고, 투자 효율성을 높이며, 전반적인 소비자 가치 제안을 향상시킬 수 있다고 믿습니다. 회사는 새로운 상인 서비스를 도입하고 레스토랑 및 호스피탈리티 기술 분야로 확장하여, 음식 배달을 넘어 모든 측면의 로컬 커머스를 지원하는 방향으로 나아가고 있습니다. 이는 단순한 배달 서비스를 넘어 종합 로컬 커머스 플랫폼으로의 진화를 의미합니다.
모두 경영학 교과서에서 볼 수 있는 가장 전형적인 시너지 근거들입니다. 그럼에도 음식배달이 과연 글로벌 시너지가 존재하는 사업인지에 대해서는 다시 한번 질문을 던져볼 필요가 있습니다. 푸드딜리버리의 전신으로 여겨지는 이커머스 산업에서 글로벌 확장이란 그리 간단한 문제가 아님이 이미 증명되었기 때문입니다.
이커머스의 교훈: 글로벌화의 딜레마
닷컴버블 붕괴 이후 유일하게 살아남은 미국의 전자상거래 양대 산맥 기업인 아마존과 이베이는 글로벌 시장 진출에 있어 전혀 다른 전략을 취합니다. 아마존은 유럽 등 기 진출한 해외 시장에서의 성공에도 불구, 글로벌 확장에 보수적이었던 반면 이베이는 적극적인 M&A 전략을 구사하며 글로벌 확장에 공격적으로 나서게 됩니다.
미국에서 부동의 1위인 아마존에게 글로벌 확장이 핵심 전략이었던 적은 없습니다. 일찍이 북미 시장을 넘어 서유럽 및 일본 시장에 진출하여 안착하였지만 이후에는 인도처럼 방대한 잠재 시장이 존재하는 경우에만 선별적으로 해당 지역에 진출하였습니다. 이러한 선별적 글로벌 확장 덕분에 아마존은 진출한 주요 국가에서는 강력한 물류망과 프라임(Prime) 구독 모델 등을 앞세워 성공했지만, 글로벌 전 지역을 포괄하지는 않은 상태입니다. 전략적 지역 중심주의였던 셈이죠.
반면 이베이는 2000년대 중반 유럽과 아시아의 경매/이커머스 플랫폼을 인수하며 적극적인 글로벌 M&A 전략을 펼쳤지만, 결과적으로 대부분의 지역에서 현지화 실패와 경쟁 심화로 고전했습니다. 대표적으로 한국 시장에서는 2005년 옥션, 2008년 G마켓을 인수해 독보적인 1위 사업자로 등극하였으나 오픈마켓 모델에 너무 오랫동안 안주한 나머지 쿠팡과의 경쟁에 밀려 고전하였고 결국 2021년에 지분 80%를 신세계그룹에 매각하고 시장에서 철수합니다. 실제로 2018~2020년 한국 이커머스 시장이 41% 성장하는 동안 이베이코리아 거래액은 4% 증가에 그쳤습니다. 이는 글로벌 기업이라도 현지 경쟁자 대비 혁신이 뒤처지면 시장 지위를 잃을 수 있음을 보여줍니다.
푸드딜리버리 산업에서도 일찍이 글로벌 플랫폼을 꿈꿔왔던 기업이 있습니다. 바로 독일의 딜리버리히어로입니다. 2010년대 후반 아시아와 유럽 신흥시장 중심으로 푸드판다 등을 인수하며 몸집을 키워왔고, 2019년 한국 배달의민족까지 인수하여 글로벌 입지를 높였습니다.
그러나 지속되는 적자에 투자자의 수익 압박이 커지자 2022년부터 비핵심 시장 정리에 착수했습니다. 일본, 브라질 등의 사업을 매각 또는 철수하고, 2023년에는 동남아시아 일부 국가의 푸드판다 사업 매각을 위해 그랩과 협상을 진행했으나 결국 무산되기도 하였죠. 글로벌이라는 말은 여전히 가치 있는 구호지만, 실제 사업 효율이나 수익성 측면에서는 점점 의문부호가 따라붙고 있습니다.
플랫폼의 글로벌 확장 바로보기
글로벌 확장 전략에서 핵심적인 물음 중 하나는, 여러 국가에서 동시에 사업을 운영하는 것이 정말로 의미 있는 시너지를 창출할 수 있는가 하는 점입니다. 다시 말해, 국가별로 독립적으로 운영하는 것보다 글로벌하게 통합했을 때 과연 더 큰 효율이나 효과가 있느냐는 의문이 따릅니다. 실제 사례를 살펴보면, 그 시너지에는 여러 가지 제약이 존재하는 것이 현실입니다.
가장 먼저 브랜드 통합의 문제입니다.
일반적으로 하나의 글로벌 브랜드로 통일하면 마케팅 비용을 줄이고, 전 세계적으로 통일된 인지도를 확보할 수 있을 거라 기대됩니다. 그러나 음식배달 업계에서는 오히려 기존의 현지 브랜드명을 유지하는 경우가 많습니다. 딜리버리히어로는 인수한 각국 플랫폼의 브랜드—예를 들어 푸드판다, 배달의민족, 탈라밧 등—을 대부분 그대로 운영하고 있으며, 도어대시도 유럽에서 Wolt 브랜드를 유지하고 있죠.
이는 현지 소비자들이 이미 익숙하고 신뢰하는 브랜드를 유지하는 편이 이용자 이탈을 막는 데 더 효과적이기 때문입니다. 결과적으로, 브랜드 측면에서의 글로벌 시너지는 기대만큼 크지 않고, 오히려 다국적 브랜드 포트폴리오 형태로 남는 경우가 일반적입니다.
기술이나 데이터 측면에서는 일부 공유 가능한 자산이 존재합니다. 하지만 대부분의 운영은 현지 시장을 중심으로 돌아가게 됩니다.
앱 개발 기술, 배차 알고리즘, 데이터 분석 플랫폼 등은 중앙에서 관리하면서 규모의 경제를 기대할 수 있는 영역입니다. 실제로 도어대시는 자사를 '현지 상인과 소비자를 연결하는 로컬 커머스 플랫폼'으로 정의하며, 이러한 기술 기반을 세계 여러 시장에 이식하고자 합니다.
그러나 기술을 공유할 수 있다고 해서 운영까지 동일하게 돌아가는 것은 아닙니다. 라이더 운영, 레스토랑 파트너십, 고객 응대 등 물리적 운영은 여전히 국가별로 별개이며, 각국의 음식 문화나 수요 패턴이 다르기 때문에 데이터를 통합해도 예측 정확도를 끌어올리기 쉽지 않습니다. 대부분의 경우 현지 상황에 맞게 알고리즘을 다시 설계해야 하며, 통합된 시스템이 오히려 비효율을 낳을 수도 있습니다. 결국 기술 공유만으로는 실질적인 운영 시너지를 보장하기 어렵습니다.
결과적으로 푸드 딜리버리 분야에서 진정한 의미의 글로벌 통합 배달 플랫폼이 등장할 가능성은 현재로선 낮다고 볼 수 있습니다. 대부분의 글로벌 확장 사례는 각국 사업자의 인수나 제휴를 통한 지리적 확장에 그치며, 실제 운영은 지역별로 독립적으로 유지됩니다. 전략적 측면에서 보더라도, 모든 시장을 일률적으로 통합하려 하기보다는, 성장이 기대되는 특정 지역에 집중하고 각 지역에 맞는 방식으로 사업을 설계하는 것이 더 현실적인 접근입니다. 이런 이유로 업계에서는 음식배달 시장에서 글로벌 단일 승자가 등장하기는 어렵다는 견해가 우세합니다. 각국의 시장은 다르고, 그만큼 각기 다른 전략이 필요하다는 점이 분명해지고 있습니다.
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딜리버리히어로 인수 4년, 배달의 민족은 무엇이 되었나
딜리버리히어로에 인수된 배달의 민족을 보면 푸드 딜리버리 산업에서 글로벌 플랫폼이 왜 어려운지를 쉽게 알 수 있습니다. 2019년 인수 선언 당시, 대부분의 업계 관계자들은 한국 배달앱 시장의 경쟁은 끝났다고 봤습니다. 점유율 1위, 강력한 브랜드 인지도, 공격적인 쿠폰 마케팅... 이미 배민과 요기요로 재편된 시장에서 더 이상 누가 치고 올라올 공간이 없어 보였습니다.
하지만 딜리버리히어로에 인수된 이후 배달의 민족이 보여준 기억에 남는 혁신은 없습니다. 과거에는 기발한 마케팅이라도 있었지만 이제는 그마저도 사라진 것입니다. 딜리버리히어로 편입 당시 배달의 민족의 성공을 아시아에 이식하겠다는 포부를 내세웠지만 성과 미비로 아시아 시장 추가 확장을 중단했고, 한국 내에서도 이전 같은 다양한 시도는 더 이상 이어지지 않았습니다.
실제로 2019년 베트남 시장에 "BAEMIN" 브랜드로 진출하여 호치민, 하노이 등지에서 점유율 3위를 차지했으며, 2020년에는 일본에 "푸드네코"란 이름으로 진출을 시도했습니다. 하지만 일본 진출은 5개월 만에 중단되었고, 이후 해당 사업은 모회사 DH의 푸드판다로 통합되었으나 결국 일본 시장 자체에서 DH가 철수하며 모두 실패로 끝나게 됩니다. 베트남 시장 또한 2023년 배민 브랜드 철수를 결정하며 현재 배달의민족을 활용한 아시아 확장 전략은 사실상 부재한 상황입니다.
결국 지난 4년간의 배민은 수익성을 추구하는 성숙 기업의 모습에 가까웠고, 혁신보다는 독일 본사의 투자 회수를 위한 관리 대상이 되어버렸습니다. 그 사이 쿠팡이츠는 '한 집 한 배달'이라는 단건 배달 모델을 들고, 자체 물류를 기반으로 속도 중심의 서비스를 제공하며 빠르게 시장 점유율을 확대했습니다. 그 결과 2025년 현재 쿠팡이츠는 약 30%의 시장 점유율을 확보하며 배달의민족의 지위를 위협하고 있습니다. 글로벌 기업의 일원이 된 배민이 오히려 국내 시장에서도 방어적 입장이 된 것입니다.
푸드딜리버리 산업에서 글로벌 확장이 꼭 경쟁력 강화로 이어지지 않을 수 있음을 보여주는 대표적인 사례가 바로 한국 시장인 것입니다. 다국적 기업의 일원이 되어 얻는 이점보다, 현지 시장에서의 민첩성과 혁신성을 잃어버리는 기회비용이 클 수 있습니다.
푸드딜리버리 산업은 이제 과거와 같은 투자금 유치에 의존한 막연한 성장 모델에서 벗어나, 실질적인 운영 혁신과 수익성 개선이 관건인 시대로 접어들었습니다. 물류 혁신, 데이터 활용, AI 기반 최적화 등 혁신의 공간은 여전히 남아있습니다. 하지만 이러한 혁신이 반드시 글로벌 확장을 통해서만 이루어져야 하는 것은 아닙니다.
도어대시의 딜리버루 인수가 과연 새로운 글로벌 모델의 성공 사례가 될 것인지, 아니면 과거 이베이나 딜리버리히어로의 전철을 밟게 될 것인지는 아직 알 수 없습니다. 한 가지 확실한 것은, 푸드딜리버리의 본질이 여전히 로컬 비즈니스라는 점과, 글로벌 확장의 성공 여부는 현지 시장에 얼마나 잘 적응하고 차별화된 가치를 제공하는지에 달려 있다는 사실입니다.
과연 푸드딜리버리 산업의 다음 챕터가 어떻게 쓰여질지 다시 궁금해지는 시점입니다.
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