피드백 대신 피드포워드!

피드백을 제대로 주는 상사가 많을까?

피드백을 적절하게 받아 성장한 직원들이 많을까?

직장생활을 하거나 사업을 하면서 피드백을 제대로 받고 적절하게 주기가 쉽지 않은 듯하다.

나또한, 직장생활을 했을 때에는 피드백을 받으며 기분이 언짢아 곧이곧대로 받아들이지 않고 곡해 해석하기 일쑤였고, 막상 피드백을 주어야 하는 입장이었을 때는 여러 번 지적을 했는데도 같은 실수를 저지르는 직원들을 감정적으로 지적한 적이 있음 을 고백한다.

예전 내가 직장생활을 했을 때  강의 평가 결과에 대해 부원장과 면담을 한 적이 있다. 결과가 안 좋아서인데, 부원장은 “ 어때요? 목표를 달성한 거 같아요?”라는 첫마디로 시작하여 “ 조금 더 노력하세요. 노력하면 장선생은 좋은 결과 있을 것 같아요”라는 애매하고 추상적인 피드백을 받고 어떻게 해야 할지 몰라 잠을 설쳤던 경험이 있다. 부원장 나름대로는 나에게 상처를 주지 않기 위해서 최대한 돌려 말한 것이지만, 난 그 피드백이 도움이 되지 않았다. 내 문제를 제대로 지적해주시지 않은 데다가 앞으로 어떻게 해결해야하는지 막막했기 때문이다. 이런 유형의 피드백은 직원에게 고민만 더하게 하는 피드백이다.

직원들의 역량은 리더의 피드백에 따라 성장한다.

리더의 다양한 역할 중 가장 중요한 한 가지는 효과적인 피드백을 통해 직원들이 점차 나아지고 성장하도록 돕는 일이다. 업무 속에서 빠져 일하는 직원들이 자칫 놓치기 쉬운 전체 흐름을 큰 맥락 속에서 읽고, 현상에 대한 의미를 전달하는 사람이 리더이다. 따라서, 리더는 직원들에게 어떤 지시를 내린 이후에는 정기적인 보고를 받으면서 그에 대한 정확하고 예리한 피드백을 줘야 한다.

​​효과적인 피드백엔 기술이 있다.

1회 컨설팅료가 25만 불이어서 화제가 되었던 리더십 컨설팅 전문가 마셜 골드스미스 박사는 피드백(Feedback)이 아니라, 피드 포워드( Feed forward)가 중요하다고 권고한다. 피드백은 이미 저지러진 과거의 잘못에 초점을 맞추기 위함이 아니다. 바꿀 수 있는 선택권이 있는 미래에 에너지를 집중하여 행동의 변화를 이끌기 위해서다. 피드백은 앞으로의 행동 변화를 통해 다른 결과를 만들어야 의미가 있다.​

​그러므로, 피드백을 주는 리더의 질문이  무엇보다 중요하다. ​​

골드스미스 박사는 직원에게 수동형 질문보다는 능동형 질문을 던지라고 조언한다. 수동형 질문이란 변명을 만들고, 환경 탓을 할 수 있도록 하는 질문이다. 그런 점에서 “목표를 달성했나요?”는 수동형 질문의 유형이다. 그 질문을 받았을 때, 달성하지 못한 목표에 대한 변명이 마음속에서 떠오르기 때문이다. 그에 비해, “ 목표를 달성하기 위해 어떤 방법을 이용했나요? 그 일을 하면서 얻은 건 무엇인가요?”라는 질문은 직원의 행동을 돌아보게 하고, 스스로 책임을 묻게 하는 능동형 질문이다.

​또한, 질문만 바꾸어도 피드백의 초점을 바꿀 수 있다.

부정에서 긍정, 과거에서 미래로의 이동이다. 어차피 저질러진 실수나 실패는 되돌릴 수 없다. 다시 돌이켜봤자, 속만 쓰리다. 반면교사로 삼고 직원들이 성장해야 한다. 효과적인 피드백을 받으면 끊임없는 노력을 할 그들을 위해서는 리더의 피드백의 기술은 연습이 필요하다.

​​​더불어, 피드백은 구체적 이어야 한다.

​​칭찬과 지적, 둘 다 전략적으로 진행하는 것이 바람직하다. 연속된 실패 경험으로 의기소침한 직원에겐 약간 터무니없는 칭찬도 효과적이겠으나 , 근거 없는 무조건적인 칭찬은 자제하는 것이  진정성 있게 보일 수 있다. 정확한 근거를 가지고 칭찬해주고 고마워하는 게 바람직하다.​칭찬이든, 지적이든 그에 맞는 타당한 이유가 있어야 한다. 이유 없이 받는 칭찬은 비아냥으로 생각될 수도 있고, 이유 없는 지적은 직원들에게 억울한 감정을 불러일으키기 때문이다. 정확한 이유를 대고 피드백을 주는 것이 핵심기술이다.​​​

마지막으로는 목표가 만만하게 보이도록 하는 언급은 직원에게 독이 될 수 있다.

​​나 또한, 예전에 목표를 달성할 수 있을 거라는 피드백을 받고 혼란에 빠졌다. “부원장의 기대는 높은데, 내가 못 미치는 결과를 내면 어떻게 하지?”라는 걱정이 생겼다. 이는 직원이 일을 진행할 때 걸림돌로 작용할 수 있다. 목표는 상대적이다. 리더에겐  높지 않은 목표라도 직원들에게는 넘지 못할 버거운 목표가 될 수도 있다. 하물며, 리더가 그 목표 수준에 대해 의견을 더하는 것은 직원들에게는 부담으로 작용할 수도 있다. ​

리더가 되면서 효과적인 피드백에 대한 많은 고민을 하고 있다.

내가 생각하는 가장 효과적인 피드백은 문제점은 간단히 지적하고 직원의 변명이든 스스로의 자아반성이든 귀를 기울이며 들어주는 것이다. 그러다 보면 직원이 나에게 말을 하면서 문제에 대한 해결책을 스스로 찾는 경우도 많았다. 리더야말로  직원의 성장을 간절하게 소망하는 사람이다. 피드백의 기술도 중요하지만, 가장 효과가 탁월한 방법은 그와 “Quality Time”을 보내며 그의 이야기를 들어주는 것이다. 직원과의 밀접한 관계야 말로 피드백을 행동으로 이끌 수 있는 진정성 있는 가장 빠른 방법이라 믿는다.

​