인간 중심 조직 되기

Service Design

인간 중심의 조직이 되기 위해 당신이 할 수 있는 첫 번째 단계는 무엇입니까?

또, 당신이 직면하게 될 도전은 무엇인가요?

첫 번째 성공의 기회는 무엇이며 그 과정에 누구를 참여시켜야 할까요?

마크

나의 첫 번째 팁은, '원하는 대로 부르세요!'

우리는 서비스 디자인이라고 부르기를 좋아합니다. 그러나 우리의 클라이언트들은 다양한 용어를 사용합니다. 디자인 싱킹, 경험 디자인, 서비스 혁신, 인간 중심 디자인 및 사용자 경험 디자인과 같은 용어들이 있습니다. 화면에 제한하지 않는다면요.

어떤 용어를 사용하느냐는 별로 중요하지 않습니다. 조직 내에서 동작하는 용어를 사용하고, 과거에 문제가 있었던 용어는 피하는 것이 좋습니다. 디자인 싱킹은 그중 하나입니다. 사람들에게 디자인 싱킹에 대해 얘기하면, 그들은 이를 워크숍 형식으로 생각합니다. 한 시간 동안 벽에 포스트잇을 붙이고, 그럼 창의적으로 아이디어가 많이 생기는 것처럼요. 우리는 이런 접근이 동작하지 않고, 디자인의 본질이 아니라는 것을 알고 있습니다.

조직에 인간 중심성을 가져오고 싶다면, 이미 실천하고 있는 기존 프로젝트를 찾아보세요. 아마 그들은 다른 용어를 사용할 수도 있지만, 용어를 넘어서 어떤 것을 하고 어떻게 작업하는지를 살펴보세요. 아마 이미 그런 실천 사례를 찾을 수 있을 것입니다. 그리고 그런 프로젝트들을 함께 모아볼 수 있을 것입니다.

제 두 번째 팁은, '하나의 큰 프로젝트로 하려고 하지 마세요.'

이제 조직을 인간 중심으로 만들어야 한다고 말합니다.

하지만 처음에는 작은 프로젝트들의 연속으로 시작하는 것이 좋습니다. 어떻게 작동하는지를 배우기 위해서입니다. 사람들은 접근 방식보다는 결과에 더 관심이 있습니다.

우리는 저위험 프로젝트에 대해 이야기하고 싶습니다. 은밀한 프로젝트에 대해 이야기하고 싶습니다. 은밀한 프로젝트란 조직의 레이더에 등장하지 않는 프로젝트입니다. 여기서는 여러 가지를 시도해 보고 자신의 조직에서 어떻게 작동하는지를 보기 위한 안전한 공간을 만듭니다.(실제로 공개적으로 이야기하기 전에요)

세 번째 팁은, '항상 고객에 대해서만 생각하는 것이 아니라 직원들에 대해서도 고려해 보세요!'

아마도 직원들부터 시작해 보는 것도 좋을 겁니다. 인간 중심성을 높이고자 한다면 항상 양쪽을 고려해야 합니다. 심지어 더 많은 측면을 고려해야 할 수도 있지만, 직원들은 훌륭한 시작점입니다. 팀이 가지고 있는 몇 가지 문제점을 해결할 수 있다면, 그들은 영향을 느낄 것입니다. 여러분은 대변인을 만들고, 또한 이 방식으로 일하는 데 동기를 가진 사람들을 식별하는 데 도움이 됩니다. 시작하기 전에 함께 작업할 수 있는 동료를 찾을 수 있습니다.

마지막으로 팁은, '조직에 강요하지 않고, 대신 풀 팩터(pull factors)를 만들어 보세요.'

서비스 디자인을 풀어내는 것은 성공적인 프로젝트를 전달하고, 인간 중심 방식으로 작업할 수 있는 능력을 보여주며, 실제로 고객과 직원을 생각한다는 것을 의미합니다.

결과에 대해 이야기하고, 어떻게 그것을 달성했는지에 대해 이야기하지 않습니다. 사람들이 관심을 가지면, 단지 고객에게 친절하다는 것뿐만 아니라 사실상 비즈니스에도 영향을 주는 것을 알려줄 수 있습니다.

비용 절감이나 수익 증대, 충성도 향상 등의 방식으로 비즈니스적인 영향을 미칩니다. 사람들은 이것이 단지 사람들에게 친절한 것뿐만이 아니라 조직에 비즈니스 가치를 추가한다는 것을 이해하기 시작합니다. 갑자기 이 주제에 대해 매우 다른 방식으로 이야기할 수 있게 됩니다.

  

"어떻게 원활한 전환을 이뤄내고 사람들이 이것이 가치 있다는 것을 이해하도록 도와줄 수 있을까요? 저는 사람들과 팀이 이 접근 방식이 그동안 해온 모든 것을 바꿀 것이라는 두려움을 가지고 매우 주저할 것 같습니다. 사람들은 변화를 좋아하지 않습니다."

마크

그것은 당연하면서도 흔한 일입니다. 큰 조직을 생각해 보면 몇 년마다 조직 재편이 이뤄집니다. 그런 다음 새로운 경영진이 들어오면서 갑자기 모든 것이 이전과 달라져야 합니다. 종종 사람들은 이에 지칩니다. 모든 것이 달라지지만 사실 아무것도 변하지 않고 개선되지 않는 또 다른 변화를 원하지 않습니다. 확실히 해야 할 일은 페인포인트의 요인이 무엇인지를 이해하는 것입니다. 페인포인트의 요소를 바꾸어 직원들이 개선된 변화를 느낄 수 있도록 해야 합니다. 그들이 직접 보고 긍정적인 영향을 느낄 때, 그들은 이것이 어떻게 작동하는지에 대해 이야기하고 시도하는 데 더욱 열린 태도를 갖게 됩니다.

공공 서비스에 있어서 이는 큰 주제입니다, 그렇지 않나요? 몇 년마다 선거가 있고, 지속적인 변화가 있으며 정부에서 일하는 사람들도 이에 영향을 받습니다."

니콜, 공공 서비스에서 지속적인 변화를 어떻게 다루고 있나요? 

니콜

최근에 짧은 프로젝트 컨설팅에서 내부 직원처럼 취급받는 컨설팅 역할로 전환되었는데, 이는 매우 다른 경험입니다. 계속해서 이야기하는 서비스 디자인을 통합하는 방법에 대해 생각합니다. 은밀한 프로젝트로 시작하는 것과 같은 것들을 생각해 보면, 그러나 정부의 혁신 그룹에서는 그런 편의를 자주 누릴 수는 없습니다. 어떤 법적 측면에서 큰일이 발생할 수 있고, 누군가가 그 주변에 서비스 디자인을 수행하고 팀을 구축하기로 동의를 받은 경우가 있습니다. 이제 모든 사람들을 함께 이끌어야 하며, 이는 매우 눈에 띄며 도전과제를 동반합니다.

최근 몇 달 동안 내부 직원으로서의 역할을 적응하면서 배우고 있는 것은 빠르게 결과물을 보여줘야 한다는 점입니다. 서비스 디자인 경력에서는 광범위한 연구를 수행하고 사용자와 시간을 보내는 것에 대해 편의를 누렸지만, 때로는 그럴 시간이 없을 수도 있습니다. 빠르게 어떤 것을 배우고 프로토타입을 만드는 것입니다. 작동하는 소프트웨어가 아니어도 됩니다. 결과물을 빠르게 보여줄수록, 경영진은 신뢰할 수 있는 프로세스가 어딘가로 나아갈 것이라고 보고 수용할 가능성이 더 큽니다. 일반적인 속도보다 더 빠르게 진행할 수 있을 것입니다. 만나는 사용자들의 이야기를 전달하고, 아이디어를 프로토타입으로 즉각적으로 구현해 보여줍니다. 또한, 저에게 큰 교훈이 된 것은 "우리"에 대한 것입니다.

함께 참여하려고 있다는 것을 알려주고, 그들을 대신해서 일을 처리하려는 것이 아니라 그들과 함께하려는 것을 분명히 해야 합니다. 사실, 그들의 제도적인 지식이 필요하기 때문에 그들의 모든 지식을 활용하여 작업을 진행해야 합니다.

마크

좋은 생각입니다! 그들을 대신하는 것이 아니라 함께 디자인을 하는 것!

니콜

나는 디자이너 중심이 아니라 디자인 주도적인 사고방식을 채택하는 것이라고 생각합니다. 그리고 사람들이 그 의미를 이해할 수 있도록 도와주는 것이 중요하다고 생각해요.

마크

내가 처음에 말한 것에 대해서 말하자면, 작은 프로젝트로 시작하고 프로젝트 포트폴리오에 대해 생각하고, 해결해야 할 명백한 페인포인트의 요인, 고객 또는 직원들이 충족되지 않은 명백한 요구사항을 고려해야 합니다. 쉽게 해결할 수 있는 것들이 있을 거예요. 이를 사분면으로 나눌 수 있습니다.

한 축에는 노력을, 즉 이 문제를 해결하기 위해 얼마나 많은 시간/예산이 필요한지를 넣어 볼 수 있죠. 다른 축에는 사람들에게 얼마나 큰 영향을 줄 수 있는지를 넣을 수 있습니다. 너의 프로젝트는 아마도 큰 영향을 줄 경향이 있을 것이지만, 투자해야 하는 노력에는 큰 변동성이 있을 것입니다.

포트폴리오로 생각한다면, 빠른 승리만 가져가지 말아야 하죠. 그렇게 하면 사람들은 항상 쉽게 이루어진다고 생각할 겁니다.

급격한 목표와 큰 이니셔티브를 몇 개의 빠른 승리와 균형을 이루도록 항상 유지하도록 이해해야 합니다. 이는 서로 다른 우선순위, 복잡성 및 범위를 보여줍니다.

니콜

지금 로드맵을 작성하고 확실함 대 불확실함을 탐구하고 있어요. 때로는 어떤 것이 얼마나 복잡한지를 말하기가 어려울 수 있지만, 우리는 워크숍을 진행하고 어떤 질문들이 있으며 얼마나 많은 질문들이 답변되었는지를 잘 이해할 수 있습니다. 그리고 불확실성이 많다는 것을 알고 있다면 전략적으로 그 옵션을 탐구하는 데 더 많은 시간을 투자해야 합니다. 이것은 전술적인 접근이 아니라 시간이 더 오래 걸릴 것입니다.

  

우리 회사에서는 서비스 디자인에 할애할 많은 시간이 없습니다. 프로세스의 시작부터 어떤 일을 추천하시겠습니까?

마크

서비스 디자인을 검은색 또는 흰색, 켜기 또는 끄기, 0% 또는 100%인 것으로 보지 마세요. 어떤 프로젝트에서도 이 접근 방식의 일부를 사용할 수 있습니다. 하나의 도구, 하나의 방법을 사용하세요. 특히 인간 중심적으로 더 가까워지기를 원한다면, 어떤 도구와 방법이 프로젝트에 더 많은 공감을 가져다줄 수 있는지 생각해 보세요. 디자인을 함께 하는 사람들과 더 가까워지기 위해 어떤 것을 사용할 수 있을까요? 그리고 질적인 연구에 대해 생각해 보고, 아마도 고객들을 프로젝트의 특정 부분에 초대해 볼 수도 있습니다. 그것만으로도 실제로 디자인하고자 하는 사람들에게 더 가까워질 수 있습니다.

니콜

저는 멋지게 진행된 프레젠테이션을 보았는데, 외부 연구를 공유하기 전에 비즈니스 측면에 대해 어떤 것들을 발견했는지 이야기하기 전에 몇 가지 인간적인 이야기를 했습니다.

우리는 이러한 비-서비스 디자인 프레젠테이션을 자주 진행하고, 어떤 방법을 사용하여 그 문제를 해결할 수 있는지에 대한 인간 중심적인 이야기를 조금 끼워 넣는 것만으로도 사람들이 그 방식으로 생각하게 만듭니다.

  

저는 다양한 핵심 영역을 가진 에이전시에서 일하고 있습니다. 디자인 싱킹뿐만 아니라 다른 영역들도 있습니다. 그들에게 시도해 보라고 설득하기 위한 가장 좋은 주장은 무엇인가요? 

마크

일반적으로 디자인은 팀 스포츠이며, 다양한 배경을 가진 사람들이 필요합니다. 이미 다양한 배경을 가진 에이전시에서 일하고 있다면 그것은 훌륭한 기반으로 활용할 수 있고 사용할 수 있습니다. 하지만 이것은 실제로 어떤 목표를 달성하고 싶은 것인지에 대한 질문입니다. 인간 중심적인 디자인과 함께 어디로 가고 싶은가요? 어떤 종류의 프로젝트를 수행하고, 최종 사용자가 이 프로젝트의 일부가 되도록 어떻게 할지에 대해 생각해 보세요.

공동 디자인(co-design)과 같은 접근 방식을 고려해 보세요. 사람들을 초대하고 그들과 함께 디자인하는 것이지, 그들을 위해 디자인하는 것이 아닙니다. 다른 모든 것을 다르게 하려고 설득하지 마세요. 대신 프로젝트를 가져와서 그 안에 일부를 적용하고, 그들은 그 가치를 보고 그중 일부 도구와 방법을 채택하기 시작할 것입니다. 그들이 그렇게 한다면 더 많은 것을 추가할 수 있고, 언젠가는 전체 접근 방식에 대해 설명할 수 있습니다.

서비스 디자인을 하는 사람들과 대화하면 대부분은 서비스 디자인이라고 불리기 전에 이미 그것을 수행했다고 말할 것입니다. 이러한 단어에 너무 매달리지 마세요. 대신 작업에 그것을 부분적으로 스며들게 할 방법을 생각해 보세요.

니콜

이전에는 3명의 서비스 디자이너가 있는 에이전시에서 일했습니다. 그리고 UX 팀과 비주얼 디자인 팀, 그리고 모든 개발자들이 있었습니다. 우리는 웹 디자인 회사였고, 우리는 모두 별도로 작업을 진행했습니다. 우리는 애자일에 대해 많이 이야기하기 시작했지만 여전히 폭포수 방식으로 작업하고 있었습니다. 반면, 지금은 포드에서 일하고 있는데, 거기에는 서비스 디자이너, UX를 담당하는 프런트엔드 디자이너, 그리고 개발자 몇 명이 함께합니다. 우리는 서비스 디자인을 촉진하는 아이디어에서 실제로 빠르게 작동하는 것으로 이동할 수 있었고, 모두가 어떤 방식으로든 서비스 디자인을 하고 우리는 함께 작업하고 있습니다.

마크

종종 묻는 질문은 우리가 의도적으로 그렇게 하는 것인지 아닌지입니다. 때때로 우리의 역할은 더 의식적으로 만들고 사람들이 자신들의 결정이 어떤 영향을 미치는지에 대해 인식하도록 하는 것입니다.

어떻게 하면 사람들과 정기적으로 접촉하지 않는 그룹에게도 인간중심성을 주시하도록 동기부여할 수 있을까요?

마크

먼저 직원 경험에 초점을 맞추면 훨씬 쉽습니다. 조직을 생각해 보면, 우리는 항상 서로에게 서비스를 제공합니다. 이 모든 상호작용과 작은 서비스들은 디자인될 수 있습니다. 우리는 항상 더 인간 중심적인 접근 방식을 취할 수 있습니다. 개발자나 회계팀에 엔드 유저를 가까이 가져가려면 종종 경계 객체로 작용하는 도구들이 도움이 됩니다. 경계 객체는 다른 사회적인 세계에서 의미를 가지는 것을 말합니다. 우리가 종종 조직의 칸막이로 부르는 것입니다. 좋은 예로 여정지도가 있습니다.

여정지도를 사용하여 고객과의 공감을 형성하세요. 고객 경험을 매핑하고 회계팀과 개발자 모두에게 가치 있는 정보를 추가하세요. 그들에게 의미 있는 정보가 있어야 그들에게 관련성이 있습니다. 개발자를 위해 이픽, 사용자 이야기를 추가하는 것일 수도 있으며, 사용자 경험의 맥락에서 그들이 하는 작업과 계획 중인 작업을 보여줍니다.

회계팀에게는 언제 그들이 참여하는지 알아내는 것도 흥미로울 수 있습니다. 프로세스가 언제 시작되는지를 보면 그들이 자신들의 작업을 이해할 수 있습니다. 이는 그들에게 맥락을 이해하는 데 도움이 됩니다.

갑자기 회계, 개발, 법률, 마케팅과 같은 팀들도 이 같은 시각적인 자료를 사용하여 함께 작업할 수 있습니다.

이는 고객에 대해 어떻게 이야기하는지와 관련이 있습니다. 공감을 형성하기 위해 우리는 질적 연구가 필요합니다. 양적 연구로는 공감을 형성하기 어렵습니다. "우리 고객 중 73%가 다음과 같이 하는"이라고 말할 때는 공감하기 어렵습니다. 그러나 인터뷰와 관찰, 상황에 대한 사진이나 동영상과 같은 질적 연구 데이터를 보여주면 훨씬 강한 감정을 유발하고 사용자와의 공감을 형성합니다.

마크

인터뷰를 진행하고 패턴을 발견한 경우에도 20명 중 12명이 다음과 같이 말했다고 말하지 마세요. 사람들은 20명 중 12명만 들릴 뿐입니다. 20은 대표적인 표본 크기가 아니기 때문에 사람들은 관심을 잃을 것입니다.

그러나 이 12명의 사람들이 특정한 페인포인트를 겪고 있다는 것을 보여주는 동영상을 보여주면 다른 대화를 시작할 때 완전히 다른 시작점이 생깁니다.

니콜

그렇습니다. 직원들에 대해 이야기할 때, 그 직원들은 양날의 검을 가지고 있습니다. 자신의 업무에 대한 페인포인트뿐만 아니라 모든 고객의 페인포인트를 볼 수 있습니다. 그들은 고객의 페인포인트가 어디에 있는지를 이해하는 데 도움이 되는 중요한 자원일 수 있습니다. 특히 고객과의 대화를 나누기가 실제로 어려울 때입니다. 업계에 따라 다르지만, 직원들은 모든 이야기를 해줄 것이고 그들의 페인포인트를 모두 볼 수 있습니다. 그들은 오랜 시간 동안 투쟁해 왔고 이러한 문제에 대해 신경 쓰는 사람과 함께 앉아있을 때 진심으로 감사해합니다. 왜냐하면 그들은 종종 이러한 대화를 위해 테이블에 초대되지 않았기 때문입니다.

기대치를 너무 높이지 않으면서 서비스 디자인을 시도해 보는 가장 좋은 방법은 무엇일까요?

마크

서비스 디자인을 시도하는 가장 좋은 방법은 기대치를 너무 높게 설정하지 않는 것입니다. 실패할 수 있다는 걱정이 있고 접근 방식을 정당화하고 싶지 않습니다.

처음에는 실패할 것이라는 준비를 해야 합니다. 먼저 그 방법이 어떻게 작동하는지 배워야 하지만, "우리는 이제 서비스 디자인을 시도합니다"라고 하면 프로젝트에 주목을 받게 되는 것과 프로젝트에 안전한 공간을 만드는 것은 다릅니다.

예를 들어, 저는 오늘 Stealth 프로젝트에 대해 이야기하는 방식으로 안전한 공간을 만드는 것이 좋습니다. 그 이전 단계로는 서비스 디자인 프로젝트를 시작하지 말고 어떤 프로젝트에서든 개별적인 도구와 방법을 사용하는 것이 좋습니다. 실패하더라도 그것은 단지 프로젝트의 반 시간 정도일 뿐입니다.

그리고 시도하는 데 두려움이 있고 처음으로 시도하는 경우에는 직장 밖에서 경험을 쌓는 것도 고려해 보세요. 예를 들어 Global Service Jam과 같은 이벤트를 생각해 보세요. 몇 년 전에 Markus와 Adam 두 친구가 시작한 글로벌 이벤트로, 사람들이 48시간 내에 서비스 프로토타입을 만드는 지역적인 행사입니다. 이것은 새로운 도구와 방법을 시도하고 무엇이 동작하고 동작하지 않는지 직접 배우는 안전한 공간입니다.

니콜

마크, 당신은 또한 문제를 해결해야 하는 명백한 프로젝트를 가져와서 매우 지루하게 들리는 이름을 붙이고 그냥 해결하는 것에 대해 언급했었죠. 주목을 빼앗는다는 느낌을 가지고 말이에요.

마크

Stealth 프로젝트를 만드는 데 대한 한 가지 팁은 이름입니다. 일반적으로 프로세스 최적화 또는 비슷한 이름이 훌륭하게 작동합니다. 사람들은 그것이 지루하다고 생각합니다. 무언가를 최적화하는 것과 관련이 있기 때문입니다. 프로젝트의 이름만으로도 이미 안전한 공간을 만들 수 있습니다. 사람들은 관심이 없다고 생각하고, 처음에는 새로운 것을 시도하기 위해서는 이것이 필요한 것입니다.

앞으로를 생각한다면 다른 사람들을 참여시켜야 하며 규모를 확장해야 합니다. 자체적으로 수행한 작업을 보여줄 수 있는 이벤트를 고려해 보세요. 내부 워크숍이나 내부 잼은 이에 적합합니다. 이를 통해 내부 조직에서 실제로 실천 공동체를 시작할 수 있습니다. 내편들을 찾아야 하며, 내부 공동체를 구축해야 합니다. 언젠가는 규모를 확장하고 싶다면, 처음에 이 첫 번째 그룹의 사람들을 연결하는 것이 중요합니다. 가능한 한 빨리 내부 커뮤니티와 더 넓은 커뮤니티를 연결하도록 하세요. 그것은 외부에 있습니다. 학회, 온라인 커뮤니티, 워크숍, 마스터 클래스 등을 생각해 보세요.

또한 커뮤니티를 초대하여 참여할 수 있는 이벤트를 직접 주최하는 것도 좋습니다. 상호작용을 유도할 수 있는 모든 방법을 활용하면 내부 팀은 보다 넓은 커뮤니티가 제시하는 새로운 동향과 새로운 것들과 함께 성장하게 될 것입니다. 그렇지 않으면 내부 커뮤니티는 어느 시점에서 한계에 도달하고 성장을 멈출 것입니다. 그러면 몇 년 후에 최고의 사람들이 떠나고 내부 커뮤니티는 축소되며 지식을 확장하지 않을 것입니다. 가능한 한 빨리 이들을 연결하도록 하세요.