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매거진 직장생활의 팁

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계정을 잊어버리셨나요?

by 경영칼럼니스트 Nov 12. 2021

매너리즘의 길목, 리셋이 필요할 때

#매너리즘 #열정의쇠퇴 #위장열일

사례 1 - 경고등 없던 D의 날개 없는 추락

필자와 유사한 업계 M사에 재직한 D는 신입 시절부터 초롱초롱하고 업무 성과도 좋은 편이었다. 조그만 팀의 관리자로 승진한 이후에도 업무 역량을 잘 발휘하였고 후배들로부터 인정도 받았다. 관리자가 된 지 여러 해, 몇 차례 직급 승진을 거쳤고 보다 큰 조직도 맡게 되었다.

그런데 그 무렵 즈음해서 D는 조금씩 달라지기 시작했다. 조직을 새롭게 맡게 되어 뭔가 새로운 비전을 보여줄까 싶었는데 그게 아니었다. 의욕도 예전 같지 않았고 긴장감도 있어 보이지 않았다. 업종의 특성상 새로운 고객, 어려운 프로젝트에 도전하면서 성장을 만들어 내야 하는데 자꾸만 쉽고 편한 길에 있고자 했다. 그러니 맡은 부서가 잘 돌아가지 않는 것은 당연했다.

D가 왜 그렇게 변해 매너리즘에 빠졌는지 모른다. 건강에 문제가 생겼을 수 있고 가정의 문제로 일에 집중하지 못했을 수도 있다. 아니면 오랜 기간 고객과의 미팅, 제안서, 그리고 프로젝트에 묻혀 사는 일상에 지치거나 지겨워졌을지도 모른다. 또는 그 정도 선에서 무난하게 앞날을 헤쳐 갈 수 있으리라 오판했을지 모른다. 어쨌든 그런 D의 업무 성과나 평판이 좋을 리 없었다.

업무에 열성을 보이지 않고 앉아서 쉽게 관리만 하려는 D에게서 후배 직원들은 멀어져 갔고 급기야는 냉소와 험담의 대상이 됐다. 신망도 잃고 성과마저 뒤떨어지는 D가 가는 길은 뻔했다. 생각해 보면 D의 열정이 식어갈 때 이를 경고해주지 못한 M사의 시스템도 문제였고, 이를 경고하고 잡아줄 선배도 주위에 없는 것도 문제였다.

사례 2 - 테뉴어 시점에 변심한 B교수, 그의 지나친 욕망

이번엔 대학교수의 사례이다. 한때 대학 내에 영역별로 단기 최고경영자 과정이 유행한 적이 있다. 이를테면 패션, 유통, IT, 식품, 서비스산업이라 이름 붙인 최고경영자 과정이었다. 경영에 대한 학습의 목적과 함께 인적 네트워크도 만들 수 있어 당시엔 인기가 있었다. 필자의 회사는 이런 과정에 기획과 운영 노하우가 있어 대학과 공동으로 최고경영자 과정을 여러 번 운영한 적이 있다.

U대학 B교수는 이런 최고경영자 과정의 주임교수였다. 필자는 그 과정의 운영을 놓고 B교수와 미팅이나 식사를 여러 차례 한 적이 있다. 어느 날 필자의 회사가 있는 여의도 CCMM빌딩 12층 식당가에서 점심을 하게 됐는데 바로 그날 B교수와 나눈 얘기가 충격적이어서 아직도 기억에 선명하게 남아있다.

이날 B교수는 필자에게 대학본부로부터 받은 퇴직 예정 일자가 찍힌 레터를 보여줬다. 그 무렵 B교수는 테뉴어 교수로 승진하였는데 이는 정년까지 신분을 보장받는, 교수로서는 가장 영예로운 자리였다. B교수의 나이가 40대 중반이었음을 생각하면 그 레터는 향후 20년간 정교수로서 재직하고 만 65세가 되는 해 학기 말에 퇴임한다는 내용이었다. 그런 B교수가 부럽지 않을 수가 없었다.

그런데 연이은 B교수의 말이 귀를 의심하게 했다. 앞으로 학교엔 일주에 이틀 정도, 즉 강의 있는 날만 가고 나머지 시간에는 자신을 위해 자유롭게 살겠다는 것이다. 외부에 설립한 자신의 연구소에 더욱 시간을 내겠다는데 그 연구소는 영리를 목적으로 하고 있었다. 거기에 평일에 저렴한 요금으로 골프도 자유롭게 치겠다는 것은 덤이었다. 고생했던 과거를 보상받은 그 시점, 그의 미래 이정표엔 본업인 연구와 티칭에 대한 새로운 계획이나 목표는 없었다.

사실 B교수는 젊은 시절 지방 사립대에서 그의 콘텐츠와 열정으로 제자들에게 존경받고 또 촉망받는 교수였다. 이를 인정받아 서울의 유명 사립대까지 올 수 있었는데 너무 고생한 탓인지는 몰라도 테뉴어 교수가 된 절정의 순간에 뒤틀어진 욕망이 자리하고 있었다. 본업에 집중하지 못한 채 무뎌진 열정과 철 지난 콘텐츠가 된다면 과연 제자들에게 무엇을 줄 수 있을 것인지 안타깝기만 하였다.

사례 3 - 매너리즘 그리고 ’ 위장 열일‘, 끝까지 통할까

이번엔 좀 특이한 사례이다. 앞서 두 사례와 유사하게 번아웃(Burn out) 되었지만 그래도 자기 상사에게만큼은 ’ 열일 ‘하는 모습으로 보여 오랜 기간 자리를 잘 지키다 결국 퇴출의 길을 간 직장인에 관한 얘기다. 이 사례는 필자의 고객사인 중견기업 L사로부터 들은 얘기다.

L사의 A는 주말 오후면 습관적으로 꼭 회사에 출근했다고 한다. 이유인즉 A의 직속 고위 임원이 주말에 골프를 치고 귀가하는 길에 간혹 회사에 들르곤 했는데 그때마다 출근하여 자리를 지키는 A를 주말에도 열심히 일하는 것으로 인정해줬기 때문이다. A의 주말 출근은 개인적인 시간을 갖기 위한 것이 대부분이었다는데 고위 임원이 그것까지 알아채긴 어려웠던 모양이다.

A는 그렇게 직속의 임원에게 점수를 땄다. 그래서 한 달에 한 번을 마주치더라도 그 임원에게 자신의 ‘열일’ 모습을 어필하기 위해 주말 오후엔 꼭 회사에 출근하여 자리를 지켰다. A는 좋은 이미지로 직속 임원을 비롯한 여러 임원에게 각인됐고 진급도 비교적 순조로웠다.

그러나 ‘위장 열일’로 인한 후광효과는 오래가지 못했다. A는 본연의 일보다는 상사에만 초점을 맞췄는데 맡은 부서의 실적도 악화되면서 자신에게 날아오는 화살을 피하지 못했기 때문이다. 그 화살은 아래 직원들이 쏘아 올린 것이었다. 평소 직원들을 재촉하고 닦달하는 A에게 직원들이 등을 돌리면서 그들을 통해 A의 실체가 임원의 귀에도 들어가게 된 것이다. ‘위장 열일’이란 비장의 무기도 난세엔 통하지 않았던 모양이다.

그런데 A가 처음부터 그런 것은 아니라고 한다. 초임 관리자였을 때는 힘든 일, 궂은일에 앞장섰고 구성원들 한 명 한 명을 잘 챙겼으며 현장도 열심히 뛰면서 주어진 목표도 곧잘 달성했다고 한다. 그래서 구성원들도 잘 따랐고 조직도 순항했다. 그러나 직급이 몇 계단 오르고 여러 해가 지나면서 예전의 모습은 풍선에 바람 빠지듯 점차 사라졌다고 하니 참으로 아이러니한 일이 아닐 수 없다.

A의 이런 모습은 마치 열심히 달려오던 길을 멈춰 선 듯 보였으며, 거기에 열심히 달리는 직원들 뒤에서 이들을 재촉하는 나쁜 관리자의 모습으로 변했다고 한다. 열정 총량의 법칙이 적용되어 뒤늦게 열정이 꺾인 것인지, 지친 것인지, 아니면 이 정도면 됐다고 생각했는지 모를 일이었다. 직원들이 등을 돌리고 실체가 드러난 순간 A는 결국 설 자리를 잃고 회사를 떠났다는 전설 같은 얘기다.

누구나 겪는 열정의 쇠퇴기, 매너리즘

위의 세 사람의 경우처럼 직장생활 연차가 진행될수록 유념해야 할 것 중 하나가 매너리즘으로 이어지는 열정의 쇠퇴기가 찾아올 때이다. 그때는 일을 대하는 집중도와 긴장감이 예전 같지 않게 약해지며 새로움에 대한 혁신과 도전 의지는 사라진다. 그래서 이 시기가 오지 않게 항상 옷매무새를 고쳐 매며 조심하는 것이며, 혹 왔다 싶으면 빨리 빠져나와야 한다.

취업 포탈 스카우트에서 1,400명의 직장인을 대상으로 매너리즘과 관련된 설문 조사를 했는데 그 결과가 흥미롭다. 즉, 전체 응답자의 75% 정도가 ‘현재 자신은 매너리즘에 빠져 있다’는데 동의했으며 ‘한 번도 매너리즘이 찾아온 적이 없다’는 응답은 불과 7.5%에 그쳤다. 직장인에게 매너리즘은 누구에게나 찾아올 수 있고 또 겪게 되는 보편적인 현상임을 알 수 있는 조사 결과이다.

이 조사에서는 매너리즘에 빠지게 된 주된 이유를 물었는데, ’ 틀에 박힌 일상‘을 가장 많이 꼽았으며(45.1%), 이어서 ’자기 계발 없이 시간을 허비하고 있기 때문‘(19.8%) ‘세상이 변하는 속도보다 자신이 뒤처지고 있다는 생각이 들기 때문’(13.0%), ’일에 대한 목적의식을 잃었기 때문‘(11.4%) 순으로 나타났다.

하는 일에 익숙해지면서 자기도 모르게 업무에 느슨해지면서 일에 대한 긴장감과 집중력이 예전 같지 않을 수 있다. 반복되는 업무로 지겨움을 느낀다거나 또는 워라밸도 없이 일에 지쳐있거나 하면 더욱 그렇다. 이해할 수 있다. 사람이니까. 초반에 가졌던 열정과 의욕은 시간의 흐름에 따라 변화되기 마련이지 않은가.

사라지는 초심, 매너리즘이란 레드 사인

그러나 문제는 시간이 흘러가면서, 하는 일에 익숙해지면서, 일정 정도 성취가 이루어지면서 열정이 무뎌지고 긴장감이 사라질 때이다. 남녀의 사랑도 마찬가지 아니던가. 처음에 가졌던 강렬함은 시간이 흐르며 수그러든다. 그래서 부부는 사랑보다는 인내와 관용으로 살아야 한다는 말이 있는지 모른다.

이러한 매너리즘이 슬럼프를 겪는 것처럼 일시적으로 찾아온 경우라면 모르겠으나 앞의 사례처럼 갈수록 번 아웃되어 점차 공고해지고 있다면 그것은 큰일이다. 그냥 놔둘 일이 절대 아니다. 왜냐면 번아웃으로 매너리즘에 빠져들면 업무에서 드러날 텐데 직장은 절대 만만한 곳이 아니어서 열정이 없는 사람의 보잘것없는 성과에 대해 냉정하기 때문이다. 욕먹는 것과 승진이 안 되는 것은 기본이요, 좌천되거나 잘릴 수도 있다.

이러함을 아는데도 긴장감이 생기지 않거나 식어가는 열정을 붙잡지 못한다면 이미 직장생활에 빨간 불이 선명하게 켜져 있는 것이요, 잘릴 날이 째깍째깍 다가오고 있음이다.

뒤에서 총 들고 전진 앞으로 외치는 리더는 위장 열정의 악성 관리자

그런데 직장에서 이처럼 초심을 잃고 매너리즘에 빠진 사람들 말고도 의외로 많은 것을 이룬 간부나 고위 임원 중에 열정이 식은 경우를 발견한다. 앞서 B교수의 사례가 그렇다. 너무 고생 고생하여 고지에 오른 탓인지 전에 보여준 에너지는 사라지고 없다.

물론 고위 간부는 자신의 그러한 모습을 드러나지 않게 한다. 따라서 주변에서 매너리즘에 빠진 간부를 알아채기는 쉽지 않다. 어떻게 보면 아래 직원들에게 더 많은 닦달을 하고 신경질을 내고 있다면 이 또한 이를 감추기 위한 ’위장 열정‘일 수 있다. 진정한 열정은 본인이 앞장서 돌격 앞으로 할 수 있는 리더십인데 뒤에서 총 들고 전진 앞으로 외치는 리더는 열정도 없고 리더십도 없는 악성 관리자일 뿐이다.

그때, 무엇으로 동기 부여하나, 성찰의 힘

한때 고속도로를 주행하다 보면 ’깜빡 졸음, 번쩍 저승‘이란 서늘한 문구가 곳곳에 있었던 적이 있다. 졸음운전하는 운전자에 대한 경고였는데 필자도 그 문구를 보며 졸음을 떨쳐내곤 했다. 직장에서 매너리즘도 마찬가지다. 그래서 그런 시기가 찾아올 무렵이면 번쩍이는 경고등을 볼 수 있어야 하며 혹 늪에 빠졌다면 바로 빠져나와야 한다. 그것을 가능하게 하는 것이 동기부여다.

보통 회사의 평가시스템은 자연스럽게 이런 동기부여의 역할을 한다. 회사는 인사평가를 통해 승진이나 승급을 판단하고, 성과급 규모 등을 달리하며 조직개편을 통해 소속, 리더, 업무를 바꿔주는 등 직원들이 긴장감을 가지고 일하게 만든다. 직원들은 이런 시스템을 통해 동기부여가 되며 성장의 비전을 갖기도 한다.

또 야단치는 상사도 동기부여의 주체가 될 수 있다. 앞서 D는 불행히도 자기를 각성시켜줄 상사가 없었기에 무한 질주의 매너리즘을 보여준 예다. 리더는 팔로워가 지치거나 힘들 때 격려도 해야 하지만 매너리즘에 빠져들 가능성이 있는 사람에게는 따끔한 일침을 가함으로써 궤도를 이탈하지 않도록 리더십을 발휘해야 한다.

그런데 더 중요한 것은 자기 스스로 동기부여하는 것이다. 자기의 모습을 성찰하며 자기 옷에 때가 끼었는지 얼굴에 숯덩이가 묻었는지 또 마음 한구석에 곰팡이가 피어나는지를 수시로 살펴봐야 한다. 그것은 성찰이다. 그런 성찰이 없으면 자신의 현 모습을 제대로 볼 수도 없거니와 동기부여 또한 가능하지 않다.

이러한 동기부여는 매너리즘에만 필요한 것이 아니다. 오랜 직장생활에서 지치지 않고 앞을 향해 전진하려면, 또 경쟁에서 승리하려면 적절한 상황에 또 적절한 시점에 동기부여되어야 한다. 알렉산더 대왕이 동방원정에서 병력이 10배 이상 많은 페르시아 군과 맞붙어 승리한 것은 전략의 탁월함도 있지만, 알렉산더 대왕의 동방 제패에 대한 욕구와 열정이 더해진 것이었으며 이것이 군사들에게 적절히 동기부여되었기 때문이다.

편함을 택하면 가게 되는 길

동기부여란 자극이 필요한 사람들은 또 있다. 아예 처음부터 편함을 선택한 사람들이다. 뒤처지지만 않고 중간 정도에서 조용히 가고자 하는 사람들이다. 이들에겐 성취 욕구와 열정이라는 아드레날린이 분비되지 않는다. 일하며 욕먹기는 싫으니 딱 그 정도 수준에서 스스로 타협한다. 목표 없이 세월의 흐름에 자신을 맡기는 사람들이다. 그 세월이 자신을 악의 구렁텅이로 밀어 넣는지도 모르면서 말이다,

필자는 일에 면피만 하려는 이런 사람 중 일찍이 일이 아닌 다른 쪽에 관심과 열정을 가진 경우를 봤다. 대표적인 예가 자신의 취미활동이나 재테크에 과도하게 몰입하는 경우이다. 직장생활과 병행하는 취미생활과 재테크도 삶의 관점에서 보면 매우 중요하다. 그러나 정작 본연의 업무에는 낙제점인데도 과외활동에 치중한다면 그게 누구에게 환호받을 일인가.

이처럼 매사 편함의 길을 택한 사람들, 매너리즘에 빠져 자기 업무에 집중하지 못하는 사람들은 어떤 길을 가게 될까? 뻔하지 않은가. 직장생활에서는 언제쯤인가부터는 걸러지기 시작한다. 회사는 옥석을 가려 옥은 올리고 석은 빼낼 것이기 때문이다. 혹여 운이 좋아 잘 빠져나와 가늘고 길게 정년 언저리까지 어찌어찌 간다 해도 그것엔 영광도 없고 박수도 없다. 그냥 숨을 쉬고 그 강을 건너왔을 뿐이다. 삶과 인생이 풍성해질 리 없고 고난과 고독의 과정인 것이다.

필자가 아는 대기업 K사의 C차장은 이런 이유로 사십 후반 무렵에 회사를 떠났다. C차장은 앞서 언급한 대로 적당히 면피할 수준 정도까지만 일하는 스타일이었다. 그러니 자부할 만한 성과도 없었고 좋아할 상사나 동료도 없었다. 더욱이 C차장은 업무시간 틈틈이 주식투자를 하곤 했는데 업무에도 지장이 있을뿐더러 주위의 동료와 상사들이 모를 리 없었다. 회사가 어려워져 구조 조정할 때 C차장은 이를 피할 수 없었다. 마침 주식에서도 큰 손실을 본 C차장의 앞날이 깜깜한 이유다.

리셋이 필요한 이유

이처럼 열심히 일하다 매너리즘이 찾아왔는데 빠져나오지 못하는 사람, 일보다는 자기만의 시간을 편하게 즐기고자 하는 사람, 이들에겐 빨간 불이 들어와 있음이요, 직장의 중대한 고비에 이른 것이다. 빨간 불이 들어온 신호등을 자꾸 무시하다 보면 사고를 피할 수 없다. 직장에서 쇠퇴는 삶의 쇠퇴로 이어짐을 명심해야 한다. 직장생활은 인생의 중요한 승부 구간이기 때문이다.

그러니 매일 한 번씩 꼭 스스로 다듬어볼 일이다. 일을 대하는 내 가슴이 얼마만큼 뛰고 있는지. 편함을 위해 최선이 아닌 중간쯤이나 대충대충, 설렁설렁을 택하고 있지나 않은지. 자신의 나약함과 매너리즘을 감추기 위해 남을 속이고 있는지.

누구나 지치고 흔들릴 때가 있다. 악마의 속삭임이 귓전에 있을 때도 있다. 편해지고 싶고, 쉽게 하고 싶고, 늘어지고 싶은 그 속삭임에 타협하다 보면 자신도 모르게 사망의 골짜기에 이른다. 날마다 리셋이 필요한 이유이다. 리셋으로 처음의 신선한 느낌과 뛰는 가슴으로 온전히 돌아갈 수 없을지 몰라도 최소한 자신이 서 있는 모습이 어떠한지는 알 수 있다. 이는 깨닫는 계기, 다짐의 계기가 된다.

그래서 이른 아침이나, 잠자리에 들기 전 반드시 하루의 일과를 뒤돌아보거나 자신의 모습을 뒤돌아보며 성찰이란 리셋을 해야 한다.

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