코로나19는 HR에게 기회였을까 vs 위기였을까?
위드 코로나의 시작과 함께 미래의 HR은 어떤 방향으로 나아가야 할까요?
코로나19의 발발 이후 어느새 3년이 지났습니다. 영원할 것만 같던 ‘이 시국’도 끝을 보이는 듯, 11월부터는 ‘위드 코로나’도 시작되었네요. 3년 동안 코로나19는 우리의 삶 전반에 정말 다양한 변화를 가져왔습니다.
그렇다면 HR에게 코로나19는 발전할 수 있는 기회였을까요, 나아가지 못한 위기였을까요?
회사마다 지나온 과정과 결과가 다르겠지만, 하나 확실한 것이 있습니다. 바로 HR의 영향력과 위상을 높이는 데에는 코로나19가 긍정적인 역할을 했다는 것입니다.
코로나19 이후, 백신 휴무와 재택 근무 등으로 환경이 변화하면서 직원들의 HR에 대한 의존도가 어느 때보다도 높아졌습니다.
또, 새로운 HR 제도와 효율적인 인력 관리에 대한 필요성이 대두되며 전문화도 함께 요구되었습니다.
위드 코로나의 시작과 함께 우리의 일상이 또 한번 변화할 지금, 앞으로도 높아진 영향력을 유지하고 전문성을 강화하기 위해 미래의 HR은 어떤 방향으로 나아가야 할까요?
코로나19 이후, 미래 HR의 쟁점
첫째, HR 규범의 재설계
HR의 업무 범위는 회사마다 다르지만, 지금까지의 HR의 역할은 ‘운영 관리’에 집중된 경향이 있었습니다. 하지만 가속화된 디지털 전환으로 개별 임직원의 능력이 곧 기업의 경쟁력이 된 요즘, 이를 관리하는 HR은 ‘경영’과 더욱 밀접한 관계가 되었습니다.
이제 HR은 보다 전략적인 기업의 비즈니스 파트너로서, 일하는 방식과 관련된 모든 변화를 리딩해야 합니다. 먼저, 그간 적용된 새로운 구조와 제도들의 데이터를 돌아봐야 합니다.
가령 어쩔 수 없이 시행한 재택 근무 였지만 오히려 임직원의 업무 효율이 높아졌다면 재택 근무를 표준으로 도입하거나, 사무실 출근과 섞은 ‘하이브리드 출근제’를 시도하는 것입니다. 실제로, 구인구직 매칭 플랫폼 ‘사람인’이 최근 604개 기업을 바탕으로 한 조사에서 79%가 ‘코로나가 종식되도 새로운 근무 제도가 도입될 것’이라 말했습니다.
이처럼 근무 제도 뿐만 아니라 새롭게 추진되었던 사업, 조직 구성, 커뮤니케이션 방식 등 코로나19 상황 속에서 실험되었던 여러 변화들의 결과를 평가하고, 성공 사례를 앞으로의 HR 규범에 적용시켜야 합니다.
둘째, 전략적 인재 영입
공개 채용이 줄고 수시 채용이 증가하는 것은 현 HR의 가장 주요한 트렌드 중 하나입니다. 급변하는 환경에 걸맞는 인재를 시시각각 채용하기 위해, 더 이상 HR들은 인재가 먼저 이력서를 제출하기만을 기다릴 수 없습니다.
특히, MZ 세대의 직장에 대한 가치관이 변화하며 예전처럼 기업의 이름이나 연혁에만 기대고 있을 수 없게 되었습니다.
이 말은 중소기업이나 스타트업이 오히려 더 좋은 인재를 채용할 수 있다는 말이기도 합니다. 때문에, 기업의 규모에 관계없이 HR은 마치 기업의 영업담당자처럼 기업을 브랜딩해야 합니다.
물론, 인재 유치를 위해 수평적인 조직 문화 도입이나 복지 개선, 임금 상승과 같은 투자가 병행되면 가장 좋겠지요.
셋째, 평가 및 보상 제도 개편
재택 근무 등 업무 환경의 변화로 인해, 지금까지의 기준으로는 실질적인 인사 평가가 어려워졌습니다. 이러한 상황을 역이용하여, 관습적인 평가 제도를 개편하는 계기로 만들어 봅시다. 새로운 인재 영입에도, 임직원들의 기업 만족도 상승에도 도움이 될 수 있습니다.
배경, 조직 충성도처럼 사람 중심적인 기준이 아닌 이전보다 데이터에 입각한 기준이 필요합니다. 이미 ‘한국인사관리협회’가 최근 국내 중견·대기업 120개사를 대상으로 한 ‘인적자원개발 실태조사’ 결과에서는 절대평가제를 도입한 기업이 55%로 나타났습니다.
협업하는 동료들의 평가에 중점을 둔 기준이나, 인사 평가 주기를 매년이 아닌 프로젝트마다 시행하는 등 각 업무 특성에 맞는 맞춤형 인사 평가 제도가 필요합니다.
단, 어떤 평가 기준이든 임직원의 합의 아래 결정되어야 성과에 대한 동기 부여가 될 수 있음을 잊지 마세요.
넷째, 구성원 역량 개발
인재 영입도 중요하지만, 채용만으로 필요한 임직원 역량을 전부 갖추기에는 한계가 있습니다. ‘워크데이’가 전 세계 1,024명의 비즈니스 리더와 임원진 대상으로 조사한 리포트에 따르면, 기업들은 신규 채용이 어려워지며 대신 직원의 참여 증진 및 이직 방지(41%), 업스킬링 및 리스킬링(41%)에 주력했다고 합니다.
특히 최근에는 디지털 트랜스포메이션을 위한 구성원 교육이 중요해졌는데요, 이는 시니어가 많은 전통적 그룹에 더욱 그러합니다. 회사의 허리로 성장할 MZ세대들과 시니어의 간극을 줄이기 위해 HR은 다리 역할이 되어주어야 합니다.
이 때문에, 시니어가 주니어에게 교육받는 ‘리버스 멘토링을’ 도입하는 기업들도 늘어나고 있다고 합니다.
변화의 시작은 나, 인사담당자로부터
새로운 인재를 채용하고 기존 직원을 개발하며, 업무 방식을 개선하는 것은 어찌보면 당연한 HR의 업무 중 하나이지만 그 중요성은 코로나19 이전과는 차원이 다르게 높아졌습니다.
사실, 어떤 것이든 변화는 인사담당자들에게서부터 시작되어야 하는 것이기도 합니다. 인사담당자가 직원들의 롤모델이자 가이드인 만큼, 이상적인 임직원의 모습을 가장 먼저 갖추기를 요구받기 때문입니다.
가령 임직원에게 코딩 교육을 계획한다면, 인사교육담당자가 먼저 해당 분야에 지식을 갖추고 어떤 교육 과정이 임직원들의 현업에 가장 도움이 될지를 알아야 합니다. 비대면으로 이루어지는 교육을 진행하고 학습 데이터를 다루기 위한 디지털 리터러시 역량도 이제는 필수입니다. 이처럼 인사담당자 개인이 할 수 있는 것, 또 전사 차원에서 이루어져야 하는 것을 분리해서 차근차근 준비해나가야 합니다.
아시다시피, 이런 변화들은 시대의 흐름에 따라 언젠가는 마주했어야만 할 당연한 변화입니다. 코로나19가 앞당긴 것 뿐이죠. 그러니 회피할 곳은 없습니다.
우리는 그동안 디지털 전환이란 흐름을 무시했다가 사라진 거대 기업들의 이야기를 이미 알고 있습니다. 코로나19가 가져온 변화가 우리 회사에겐 기회였음으로 평가될 수 있도록, 적극적으로 고민하며 2022년을 준비해 봅시다.
