기하급수 기업 사례!_TED, Github...

Exponential Organizations

지금까지 MTP와 SCALE, IDEAS 그리고 기하급수 기업 세우기 전략에 대해 알아봤는데요. 이러한 요소들 중 어떤 요소들이 적용되어 기업을 성장시켰는지 사례를 보면 더 이해가 쉬울 것 같습니다. 

사업 초기부터 기하급수 전략을 세우고 실현하지 못했다고 걱정할 필요도 없습니다. 아래에 사례들은 어느 정도 성장한 기업들이 어떤 전략으로 더 크게 성장할 수 있었는지 보여주고 있으니까요. 

* 글로벌 미디어 브랜드 [TED]

MTP : “전파할 가치가 있는 아이디어”

커뮤니티 & 크라우드 : TED 커뮤니티를 활용해 TEDx 행사를 열었다. TED 강연은 수백만의 일반 회원들을 커뮤니티로 바꿔놓았다. 

알고리즘 : 어느 강연을 메인 페이지에 올려 홍보할지 정하는 데 사용되었다. 

인터페이스 : 어느 강연을 메인 페이지에 올려 홍보할지 정하는 데 사용되었다. 

대시보드 : 전 세계 TEDx 행사를 어떻게 만들 것인지에 관한 규칙을 정했다. 

실험 : 여러 가지 포맷을 시도하고 평가했다

* 오픈소스 환경을 바꿔놓은 Github

MTP : “소셜 코딩” 

주문형 직원 : 기트허브는 내부 작업에 오픈소스 커뮤니티 전체를 활용할 수 있고 실제로 그렇게 하고 있다. 

커뮤니티 & 크라우드 : 코딩 강의와 협업 환경 덕분에 새로운 개발자들(크라우드)은 빠르게 이용자로 변신한다(커뮤니티). 게다가 기트허브는 이해관계자 누구라도 들러서 무언가를 기여하고 배울 수 있는 사무실을 열었다. 이곳에는 누구든 사용할 수 있는 행사 공간도 있어서 오프라인 커뮤니티가 모이거나 각종 프로그램을 진행할 수도 있다. 기트허브는 록인(lock-in) 전략(더 이상의 추가 신입자를 받지 않는 것.)은 쓰지 않는다는 것을 분명히 한다. 

알고리즘 : 기트허브의 시스템에는 피드백이 알고리즘화되어서 버전 관리와 작업 흐름 개선에 사용된다. 

외부 자산 활용 : 기트허브는 자신들이 추진한 프로젝트를 소유하지 않으며, 플랫폼 자체도 클라우드에서 운영된다. 다양한 프로젝트에서 나온 소프트웨어들은 플랫폼 자체를 개선하는 데 이용되기도 한다. 이용자를 동원해 자체 업무 환경을 개선하는 것이다. 

참여 : 리더보드와 평판 시스템 등 게임 요소가 광범위하게 사용된다. 이렇게 하면 강요하지 않아도 이용자가 자발적으로 참여한다. 새로운 코드에 대한 피드백은 거의 실시간으로 올라온다. 

인터페이스 : 기트허브는 개발자들을 지원하기 위해 메신저, 점수 및 평판 시스템, 소프트웨어 코딩 강의 등 자사에게 맞는 수많은 기능을 개발해왔다. 그것들은 모두 플랫폼의 일부가 되었다. 기트허브 플랫폼의 핵심적인 강점은 관리 매커니즘과 작업 흐름 관리가 고도로 자동화되어 있다는 점이다. 그 덕분에 외부조직의 참여를 통해 가져온 결과물(소프트웨어 경연대회, 게임화 프로그램 같은 것)과 크라우드 및 커뮤니티가 만들어낸 제품이 통합 관리된다. 

대시보드 : 기트허브는 자사의 플랫폼에 대한 가치지표들을 모니터링한다. 그 정보는 정교하면서도 알아보기 쉬운 제어판을 통해 내부적으로 이용 가능하다. 

실험 : 분권화되고 서로 간에 호응이 높으며 투명하고 자발적인 기업문화 덕분에 기트허브는 모든 부서에서 공개적으로 새로운 아이디어가 끊임없이 갱신된다. 혼란을 피하기 위해 기트허브는 공개적이고 사용하기 쉬운 내부 플랫폼과 자유롭게 합류할 수 있기 때문에 회사 내 모든 문서와 교육 자료를 언제든지 이용할 수 있다. 그렇지 않았다면 프로젝트를 바꿀 때 마찰이 너무 크고 신입들은 방향을 잡기가 어려웠을 것이다. 기트허브에서는 팀에 새로 들어온 사람도 프로젝트에 합류한 첫날부터 생산적으로 일할 수 있다. 

자율 : 권한과 의사결정권은 완전히 분권화되어 있다. 팀은 자발적으로 구성되고, 프로젝트마다 팀 주도로 핵심적인 의사결정을 내린다. 한편 사내 누구든지 다른 팀이 내리는 의사결정에 참여하거나 조언하도록 권장된다. 그 결과 프로젝트 영입 과정은 열정과 목적의식, 잠재력을 가진 자발적인 인물을 찾는 데 주로 초점이 맞춰진다. 사내에서는 이것을 ‘공개 할당’이라고 부르는데, 풀어서 설명하면 ‘언제나 개인적으로 좋아하거나 성취감을 느끼는 일을 하라.’ 라는 뜻이 된다. 

소셜 네트워크 기술 : 전 부서의 모든 직원이 내부적으로 기트허브를 사용하기 때문에 소셜 네트워크 구조와 기술이 기트허브 플랫폼과 기업문호에 깊이 내재되어 있다. 실제로 제품의 모든 측면이 소셜 네트워크의 한 속성이라고 말할 수 있다. 그래서 ‘사실상’ 회사의 사무실은 채팅방이며, 이메일은 플랫폼의 리마인더나 플랫폼 변경에 따른 경고 메시지 등을 내보내는 데만 사용된다. 이런 ‘대화 문화’는 팀의 사기와 생산성을 높여준다. 고위 경영층도 이런 기업문화를 시행할 만한 동기가 있는데, 이렇게 실험적이고 네트워크화된 조직 모형에서는 분명한 의사소통이 가장 중요하기 때문이다. 팀 구성원들은 일대일 대화나 전화, 또는 어울려서 전략 토론을 하기도 하며, 운영 업무에는 기트허브나 채팅, 이메일 등을 사용한다. 

* 물류업계에 대변혁을 몰고 온 코요테로지스틱스

[2015년도 UPS가 18억 달러에 인수]

MTP : “지금까지 없었던 최고의 로지스틱스 경험을 제공한다.”

주문형 직원 & 외부 자산 활용 : 4만 명의 계약 운송업자들 덕분에 코요테로지스틱스는 대규모 직원을 운영해야 하는 부담 없이도 광범위한 영업 범위를 자랑한다. 

커뮤니티 & 크라우드 : 코요테로지스틱스는 중앙 팀이 소셜 미디어와 모바일 앱으로 소통하면서 4만 명의 계약 운송업자를 하나의 커뮤니티로 엮어냈다. 

알고리즘 : 코요테로지스틱스가 사용한 기하급수 기업 혁신의 핵심은 복합적인 자체 알고리즘을 사용해 빈 트럭 문제를 해결한 것이다. 데드헤드라고 불리는 빈 트럭은 물류업계의 가장 큰 골칫거리 중 하나였다. 언제 어느 시각에나 미국 전역에서 4만 대 이상의 트럭이 운송 중이라는 점을 감안하면, 코요테로지스틱스로서는 빈 트럭과 화물을 서로 짝짓는 일이 매우 중요하다. 이런 상황에서 자체 알고리즘이 다른 트럭 회사들에 대해 경쟁 우위를 만들어주고 있는 것이다. 추산에 따르면 2012년 한 해에만 코요테로지스틱스는 550만 마일(약 885만 km)의 ‘빈 트럭 운행’ 거리를 절약했고, 9,000톤의 원치 않는 이산화탄소 방출을 예방함과 동시에 고객들에게 900만 달러를 절약하게 해주었다. 

인터페이스 : 코요테로지스틱스는 계약 운송업자와 고객사, 트럭을 관리하기 위해 맞춤화된 여러 프로세스를 만들어냈다. 앞에서 보았듯이 이런 알고리즘은 고유한 통찰을 가지고 트럭과 화물을 서로 연결시킴으로써 코요테로지스틱스의 ‘비책’이 되고 있다. 채용 과정에서 코요테 로지스틱스는 열정과 근성, 개성을 갖고 있고 로지스틱스 경험이 전혀 없는 젊은 대학 졸업자들을 선호한다. 코요테로지스틱스에 따르면 이런 인력들이 오래된 업계의 기준이나 편견에 물들지 않아 새로운 아이디어나 방법에 개방적이라고 한다. 이 프로세스를 간소화하기 위해 코요테로지스틱스는 하이어올러지(Hireology)에서 만든 데이터 기반의 채용 관리 솔류션을 채택하고, 2012년에서 지원자 1만명 중에서 하이어올로지 플랫폼을 사용해 400면을 채용했다. 신입 사원들은 광범위한 훈련을 받으며, 수습사원이 될 수도 있다는 안내를 받는다. 간단히 말해서 그들은 코요테로지스틱스의 미래를 이끌어갈 선봉대다. 

대시보드 : 자체 모바일 앱을 통해 전체 트럭이 보내오는 데이터가 실시간으로 모니터링된다. 그리고 이 정보는 회사 경영진뿐만 아니라 트럭 기사들도 이용할 수 있어서 이해관계자 누구나 회사의 미션을 실천하고, 실적 목표를 달성하는 데 도움을 받을 수 있다. 

소셜 네트워크 기술 : 내부적으로 코요테로지스틱스는 소셜 미디어를 십분 활용하고 있다. 직원들은 페이스북이나 트위터, 유튜브, 링크드인 같은 소셜 미디어를 사용해 소통하고, 이 계정들을 통해 커뮤니티 및 자선 단체를 지원하도록 권장된다. 외부적으로 코요테로지스틱스는 자체 모바일 앱인 코요테고(CoyoteGo)를 만들었다. 이 모바일 앱은 트럭 기사와 선적 회사, 직원들 간소화해주고, 회사가 요일에 관계없이 24시간 모든 수송 트럭과 연락할 수 있는 환경을 만들어준다. 

* 혁신적인 예술 프로젝트를 추진하는 “스튜디오 로세하르데”

MTP : “시적인 기술로 인간적이고 아름다운 세상을 열어간다.”

주문형 직원 : 창의성을 높이는 수단으로 주문형 직원에게 크게 의존한다. 인턴십이 주문형 직원의 핵심이다. 직원들은 열정과 자발성 같은 속성을 갖고 있어야 한다. 회사는 보텀업 방식으로 구성되었고 직원들에게 기초하고 있다. 

커뮤티니 & 크라우드 : 추후의 예술 프로젝트를 추진할 아이디어와 공급자를 내부에서 조달할 수 있는 훌륭한 방법이다. 스튜디오 로세하르데는 먼저 별로 유명하지 않은 잡지나 신문에 간단한 아이디어들이 들어오고, 다음에는 아이디어가 TV에 출시되고, 마지막으로 예술 프로젝트를 어떻게 만들지 이메일을 보내오는 판매자들을 통해 최종 출시된다. 일반적으로 예술은 특히 스튜디오 로세하르데의 작품들은 사람들의 이목을 끄는 힘을 가졌고, 그 의도가 빠르게 파악되고(의도 경제), 또 함께 공유할 수 있다는 장점이 있다. 필요한 자원과 직원은 더 적으며, 콘셉트와 판매자 조사는 대부분 크라우드소싱 되고, 열정과 헌신으로 필터링 된다. 

알고리즘 : 스튜디오 로세하르데의 초기 설치작품들은 퍼지 논리를 채용했다. 나중의 작품들은 센서와 알고리즘에 기초해 맞춤화되었다. 딥러닝이나 기계학습은 없다. 

외부 자산 활용 : 스튜디오 로세하르데는 여러 대학의 연구소를 갖고있다(취리히대학, 케임브리지대학, 아인트호벤기술대학, 바헤닝언대학), 시제품 제작 및 제조, 대량 제조에는 중국 선전에 있는 공장들을 이용한다. 

참여 : 스튜디오 로세하르데는 커뮤니티 및 크라우드의 의견에 상당히 주의를 기울인다. 온라인 장터를 통한 공식적인 방식은 아니고, 직접적으로 새로운 아이디어나 실험을 제공하는 이메일이나 전화를 받는 식이다. 

인터페이스 : 세 사람이 매뉴얼에 따라 모든 수신 전화와 이메일을 처리하여 최고의 사람들과 아이디어, 판매사, 인터뷰 기회를 선별한다. 

대시보드 : 현금 흐름을 실시간으로 추적한다. 내부 대화에서 나오는 아이디어 수를 측정하고 추적하며, 대화에서 새로 제시되는 주제도 추적한다. 

실험 : ‘볼링 대 탁구’를 생각해보자. 스튜디오 로세하르데는 특히 고객이나 최종소비자에 대새서는 피드백 주기를 짧게 해서 새로운 버전을 빨리 내놓는 편이 낫다는 신념이 강하다. 느리고 순차적인 개발 과정은 볼링과 비슷하다. 핵심은 시제품을 만드는 것인데 이 과정은 탁구처럼 빠르게 되풀이하며 진행되어야 한다. 

자율 : 스튜디오 로세하르데에 직무 명세서 따위는 없다. 직원들은 근무 시간의 최소 30%는 자신의 프로젝트에 쓸 수 있다. 예술은 처음에 비전을 그린 사람에게 많이 의존하기 때문에 분권화는 어렵다. 홀라크라시(OKR, 린 스타트업, 개방성, 투명성)를 시행하는 쪽으로 움직이고 있다. 

소셜 네트워크 기술 : 비아데스크를 통한 액티비티 스트림과 위키를 다방면으로 사용한다. 3D 프린터와 연결되어 있고, 네덜란드와 중국에 시스코의 고급 영상 회의 시스템이 있어서 결속력과 창의력을 높여준다. 구글 트렌드와 린 스타트업의 툴인 ‘소셜 미디어 모니터링’을 통해 작품 및 국가별(또는 문화별, 밈별)전시를 맞춤화하고 있다. 이런 맞춤화를 ‘카피 모프(Copy Morph)’라고 한다. 

* 사람들의 꿈을 포착하고 공유하는 “GoPro”

MTP : “사람들이 가장 의미 있는 경험을 포착하고 공유하도록 돕는다.”

커뮤니티 & 크라우드 : 전 세계 이용자들이 고프로 웹사이트와 페이스북에 공유한 영상은 수백만 혹은 그 이상의 ‘좋아요’를 기록하고 있다. 이 영상을 본 사람들은 자신도 그런 영상을 만들고 싶다는 자극을 받는다. 게다가 고프로는 오픈소스 응용프로그램 인터페이스를 가진 공개 플랫폼이 되었고, 덕분에 제3자인 개발자들도 고프로 기기에 사용할 수 있는 부가 기능을 만들어낼 수 있게 되었다. 

알고리즘 : 고프로의 카메라에는 퍼지 논리가 광범위하게 차용되어 있다. 

외부 자산 활용 : 고프로는 주로 중국에 있는 제조업체와 공급업체를 이용해 장비를 생산한다. 특히 폭스콘 이용도가 높은데, 폭스콘은 2012년 12월 고프로에 2억 달러를 투자했다. 폭스콘의 CEO 테리 궈는 고프로의 고문을 역임하고 있다. 

참여 : 고프로는 “어떻게 프로가 될 것인가?”라는 콘테스트를 열었다. 참가자들은 글과 이미지를 통해 자신이 꿈꾸는 모험을 공유했다. 수천개 작품이 응모되었고, 한 명의 우승자가 3만 달러의 여행권을 획득했다. 고프로의 영상 팀이 우승자와 동행하며 그의 오토바이 탐험을 도왔다. 또한 고프로는 매일 경품 경진대회도 진행하고 있는데 자사의 제품 중 하나를 증정한다. 

실험 : 카레라 화질(HD), 용도, 저작권 관리, 유통(베스트바이) 등에서 변화를 주었다. 

소셜 네트워크 기술 : 유튜뷰와 페이스북을 많이 사용한다. 특히 펠릭스 바움가르트너의 역사적인 우주 점프 영상은 그 당시 800만 조회수를 기록했다. 

지금까지 사례들을 보면서 어떤 생각들이 드시나요? 한 가지 확실한 것은 뚜렷한 MTP를 세우고 이에 따른 전략을 기업의 특성에 맞게 잘 채택했다는 것이라 생각됩니다. 

이번 사례는 조금 결이 다른 사례로 골드버그가 징가를 인수한 뒤 징가의 가치를 더 끌어올린 전략입니다. 이제 막 성장이 멈칫거리고 있는 중간 규모의 기업을 찾아내 아래의 속성들을 적용한다고 하는데요. 제가 볼 때는 조직 내 본부 혹은 팀 단위의 전략으로 참고해도 될 것 같습니다.  

MTP : 기업은 미션 선언문을 바꾸고 더 큰 비전을 세운다. 

커뮤니티 & 크라우드 : 커뮤니티의 참여를 크게 늘린다. 

참여 : 고객 참여도를 높이기 위해 온라인 마케팅 및 입소문 마케팅을 광범위하게 사용한다. 

알고리즘 : 데이터과학 기법을 사용해 고객과 제품에 대해 새로운 통찰을 뽑아낸다. 

실험 : 린 스타트업 식으로 제품을 새로 디자인하고 끊임없이 새로운 비전을 내놓는다. 

대시보드 : 실시간 가치 및 성장 지표를 사용해 외적인 발전을 추적한다. 경영팀 전반에 투명한 OKR을 사용한다. 

소셜 네트워크 기술 : 대내외적으로 소셜 메커니즘을 시행한다. 

어떠신가요? 

감이 오시는 분들도 있고 아직 이해가 되지 않으신 분도 있을 거라 예상됩니다. 개인적인 바람은 개별업무 혹은 팀 단위부터 업무와 기능에 중심을 잡아줄 목적으로 MTP가 필요하겠다 라는 생각이 들었으면 합니다. 

다시 말씀드리면, 기하급수 기업의 속성을 모두 갖출 필요는 없습니다. SCALE, IDEAS에 해당하는 요소는 기업의 특성, 환경, 목적 등에 따라 다를 수 밖에 없으니까요. 우리 기업은 어떤 속성이 필요한지에 대해 먼저 고민해 보는 것이 시작입니다.